強(qiáng)制分配法強(qiáng)制分配法

是指在績(jī)效考核的過(guò)程中，先確定好績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)和各個(gè)級(jí)別的比例分配，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制的列入某個(gè)等級(jí)，再根據(jù)員工所在等級(jí)進(jìn)行績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰。

強(qiáng)制性績(jī)效考核基礎(chǔ)是一個(gè)有爭(zhēng)議的假設(shè)——凡是有人的地方，就有左中右之分，人總是可以分為最好、較好、中等、較差、最差這幾類。強(qiáng)制分配法就是按事先確定的比例，將評(píng)價(jià)對(duì)象分配在各個(gè)等級(jí)上，有時(shí)我們將強(qiáng)制分配法也稱為硬性分布法。概念：是指在績(jī)效考核的過(guò)程中，先確定好績(jī)效評(píng)（1）確定部門(mén)員工的績(jī)效等級(jí)分布比例，應(yīng)充分考慮該部門(mén)的績(jī)效情況。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)不僅是為了在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行評(píng)價(jià)，還應(yīng)反應(yīng)出部門(mén)對(duì)組織績(jī)效的貢獻(xiàn)程度。（2）使用該種方法時(shí)應(yīng)根據(jù)部門(mén)業(yè)績(jī)決定部門(mén)員工的績(jī)效等級(jí)分布比例，而不是平均分配給每個(gè)部門(mén)相同的比例。應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題：（1）確定部門(mén)員工的績(jī)效等級(jí)分布比例，應(yīng)充分考慮該部門(mén)的績(jī)效

（1）確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。（2）確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。（3）對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。（4）將部門(mén)中所有員工的平均分加總，再除以部門(mén)的員工人數(shù)，計(jì)算出部門(mén)所有員工的業(yè)績(jī)考校平均分。（5）用每位員工的平均分除以部門(mén)的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。（6）根據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門(mén)的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。

為了鼓勵(lì)每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評(píng)自己的同事些對(duì)同事的考評(píng)排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評(píng)等級(jí)等形式的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的考評(píng)結(jié)果不應(yīng)在考評(píng)當(dāng)期公開(kāi)，同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個(gè)部門(mén)的考評(píng)結(jié)果應(yīng)該是公開(kāi)的，以促進(jìn)部門(mén)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)制分配法的步驟：（1）確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)傳遞壓力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制便于將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬費(fèi)用控制判斷不能勝任工作的員工提供依據(jù)使管理者重視下屬績(jī)效，避免考核隨意性鑒別員工強(qiáng)制性分配法的優(yōu)劣：優(yōu)勢(shì)破壞部門(mén)間氣氛，形成惡性競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)高調(diào)施行最后變成形式工作打分存在主觀和片面性，雙方易產(chǎn)生矛盾人數(shù)較少的部門(mén)，該方法會(huì)成為管理難題難以保證部門(mén)間的公平性劣勢(shì)傳遞壓力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制便于將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬費(fèi)用控制判斷不績(jī)效管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題及為何要使用強(qiáng)制分配法考核人對(duì)績(jī)效體系的運(yùn)用還不夠熟練考核人員不夠強(qiáng)勢(shì)，難以對(duì)考核人形成有效指導(dǎo)不同考核人間存在相互比較，籠絡(luò)下屬的現(xiàn)象不同考核人的個(gè)性不同遇到的問(wèn)題通過(guò)強(qiáng)制分配法能解決的問(wèn)題績(jī)效考核初步施行時(shí)各級(jí)管理者資質(zhì)較淺，無(wú)法有效把控下屬打分主體比較分散，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一提高現(xiàn)有工作人員積極性，淘汰不合格者引進(jìn)新員工績(jī)效管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題及為何要使用強(qiáng)制分配法考核人對(duì)績(jī)效體強(qiáng)制分配法帶來(lái)的弊端及改進(jìn)方法帶來(lái)的弊端改進(jìn)方法文化沖突問(wèn)題考核掛鉤問(wèn)題部門(mén)比較問(wèn)題人員數(shù)量問(wèn)題加強(qiáng)溝通