績(jī)效管理高新科技企業(yè)：富士康《高級(jí)IE培訓(xùn)》系列課程課程內(nèi)容第一部分績(jī)效管理概述第二部分績(jī)效管理體系第三部分績(jī)效考核技術(shù)交流：未來績(jī)效考核的發(fā)展與建議課程內(nèi)容第一部分績(jī)效管理概述一、績(jī)效管理的核心地位二、績(jī)效管理與績(jī)效考核認(rèn)知三、績(jī)效分類與考核關(guān)系第二部分績(jī)效管理體系第三部分績(jī)效考核技術(shù)交流：未來績(jī)效考核的發(fā)展與建議企業(yè)文化建設(shè)激勵(lì)體系建設(shè)績(jī)效管理體系建設(shè)培訓(xùn)發(fā)展體系建設(shè)各級(jí)干部戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)層層計(jì)劃優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置制度規(guī)范

體系業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程檢查推進(jìn)一、績(jī)效管理的核心地位Performanceappraisal-績(jī)效評(píng)估Evaluatinganemployee’scurrentand/orpastperformancerelativetohisorherperformancestandards.指根據(jù)雇員個(gè)人的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其當(dāng)前或及過去的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。Performancemanagement-績(jī)效管理Theprocessemployersusetomakesureemployeesareworkingtowardorganizationalgoals.指對(duì)組織流程中影響雇員績(jī)效的各種因素所進(jìn)行的管理。二、績(jī)效管理與績(jī)效考核認(rèn)知績(jī)效管理基本概念績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績(jī)的全面監(jiān)測(cè)分析與考核評(píng)定，不斷激勵(lì)員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動(dòng)過程。（C）績(jī)效考核（考評(píng)）僅僅是績(jī)效管理活動(dòng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。三、績(jī)效分類與考核關(guān)系績(jī)效分類：部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效考核所適用的對(duì)象：公司各部門（各部、處、車間及其他同級(jí)單位）公司所有正式員工（各級(jí)管理人員及一般員工）基本考核頻次考核內(nèi)容被考核者個(gè)人部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：指部門或個(gè)人為完成其職責(zé)必須具備的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能力。主要包括三個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和業(yè)務(wù)能力指標(biāo)。基準(zhǔn)指標(biāo)：指對(duì)公司生產(chǎn)和經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的因素，包括：重大安全事故的發(fā)生，重大質(zhì)量事故的發(fā)生及重大客戶投訴事件的發(fā)生。考核期內(nèi)基準(zhǔn)指標(biāo)中的任何一項(xiàng)有一次異常表現(xiàn)，則該部門本考核期內(nèi)的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果按實(shí)際績(jī)效評(píng)價(jià)分值的50%計(jì)算；有兩次以上有異常表現(xiàn)，則該部門績(jī)效分值為零。周邊績(jī)效：指在完成工作任務(wù)過程中表現(xiàn)出的工作責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、工作效率等多方面因素。員工滿意度：指員工對(duì)本部門和公司整體管理現(xiàn)狀的基本評(píng)價(jià)。任務(wù)績(jī)效：指計(jì)劃工作任務(wù)完成情況，對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核是通過衡量工作實(shí)際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來實(shí)現(xiàn)。各部門車間項(xiàng)目組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、基準(zhǔn)指標(biāo)月監(jiān)控，季考核，年匯總副總經(jīng)理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（80%）、周邊績(jī)效（10%）、員工滿意度（10%）、基準(zhǔn)指標(biāo)季監(jiān)控，半年考核，年匯總部門第一負(fù)責(zé)人部門績(jī)效（80%）、周邊績(jī)效（10%）、員工滿意度（10%）月監(jiān)控，季考核，年匯總其他各級(jí)管理人員任務(wù)績(jī)效（80%）、周邊績(jī)效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總基層員工任務(wù)績(jī)效（80%）、周邊績(jī)效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總銷售業(yè)務(wù)員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（90%）、周邊績(jī)效（10%）月監(jiān)控，季考核，年匯總生產(chǎn)工人生產(chǎn)任務(wù)（80%）、周邊績(jī)效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總考核對(duì)象、內(nèi)容、頻次考核者被考核者的直接上級(jí)管理者，負(fù)責(zé)對(duì)被考核者的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)被考核者被考核部門、被考核個(gè)人人力資源部績(jī)效考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全公司績(jī)效考核的組織實(shí)施，匯總整理績(jī)效考核結(jié)果考核委員會(huì)由公司高層及人力資源部組成、公司考核工作的最高審核機(jī)構(gòu)考核民主管理委員會(huì)以公司工會(huì)為員工代表，負(fù)責(zé)考核申訴事件的復(fù)核和處理考核權(quán)限考核關(guān)系被考核者（部門/個(gè)人）考核委員會(huì)審核滿意度評(píng)價(jià)滿意度評(píng)價(jià)考核溝通申訴民主管理委員會(huì)人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供課程內(nèi)容第一部分績(jī)效管理概述第二部分績(jī)效管理體系四、績(jī)效管理體系中的部門考核五、績(jī)效管理體系中的個(gè)人考核六、績(jī)效考核指標(biāo)七、績(jī)效考核方法分類八、考核結(jié)果設(shè)計(jì) 九、考核評(píng)價(jià)十、考核結(jié)果使用十一、績(jī)效管理與企業(yè)文化第三部分績(jī)效考核技術(shù)交流：未來績(jī)效考核的發(fā)展與建議績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)評(píng)價(jià)信息收集考核評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)整合確認(rèn)績(jī)效面談考核申訴部門考核實(shí)施——流程四、績(jī)效管理體系中的部門考核部門考核實(shí)施——流程

考核申訴

績(jī)效面談

分?jǐn)?shù)整合

確認(rèn)

考核評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)信息

收集績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)人力資源部考核者考核委員會(huì)民主管理委員會(huì)相關(guān)部門被考核部門協(xié)助考核者審核調(diào)整建議審核并確認(rèn)績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)總體控制提交指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整建議組織信息收集和匯總工作匯總各方信息并進(jìn)行分析填信息統(tǒng)計(jì)表、滿意度調(diào)查表填信息統(tǒng)計(jì)表進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)匯總考核結(jié)果，進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合考核結(jié)果總體控制反饋并存留考核結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，提出改進(jìn)計(jì)劃確認(rèn)考核結(jié)果、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃反饋并存留考核結(jié)果協(xié)助考核結(jié)果復(fù)核考核結(jié)果復(fù)核總體監(jiān)控復(fù)核考核結(jié)果提交考核申訴個(gè)人考核實(shí)施——流程確定工作任務(wù)執(zhí)行工作任務(wù)考核評(píng)價(jià)績(jī)效審核績(jī)效面談考核申訴五、績(jī)效管理體系中的個(gè)人考核個(gè)人考核實(shí)施——流程

考核申訴

績(jī)效面談

績(jī)效審核

考核評(píng)價(jià)

執(zhí)行工作

任務(wù)確定工作任務(wù)人力資源部考核者考核委員會(huì)民主管理委員會(huì)被考核者績(jī)效管理組織，技術(shù)支持進(jìn)行任務(wù)溝通，確定工作任務(wù)進(jìn)行任務(wù)溝通，確定工作任務(wù)績(jī)效管理組織，技術(shù)支持進(jìn)行過程監(jiān)控任務(wù)變更記錄執(zhí)行工作任務(wù)進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)周邊績(jī)效自評(píng)匯總考核結(jié)果考核結(jié)果總體控制反饋并存留考核結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，提出改進(jìn)計(jì)劃確認(rèn)考核結(jié)果、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃反饋并存留考核結(jié)果協(xié)助考核結(jié)果復(fù)核考核結(jié)果復(fù)核總體監(jiān)控復(fù)核考核結(jié)果提交考核申訴六、績(jī)效考核指標(biāo)選擇績(jī)效指標(biāo)的原則-C針對(duì)性原則科學(xué)性原則明確性原則績(jī)效考核指標(biāo)劃分按績(jī)效考評(píng)對(duì)象和范圍劃分組織績(jī)效考評(píng)指標(biāo)個(gè)人績(jī)效考評(píng)指標(biāo)按不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)指標(biāo)-C品質(zhì)特征型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)品質(zhì)特征型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系以反映和體現(xiàn)被考評(píng)者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主體的考評(píng)指標(biāo)。行為過程型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)行為過程型的績(jī)效考評(píng)體系以反映員工在勞作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)。工作結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)無論組織或員工個(gè)人，工作績(jī)效總是表現(xiàn)為某種實(shí)際的產(chǎn)出結(jié)果，無論這些結(jié)果是物質(zhì)性的實(shí)物產(chǎn)品，還是精神性的非實(shí)物成果，都是可以采用一定的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)，進(jìn)行衡量和評(píng)定的。績(jī)效考核指標(biāo)劃分按性質(zhì)指標(biāo)劃分：品質(zhì)特征型：性格特征、興趣愛好、舉止、記憶能力、語言表達(dá)能力、思維判斷能力、應(yīng)變能力、進(jìn)取精神、專業(yè)知識(shí)面、操作能力、人際關(guān)系等行為過程型：反映員工在勞動(dòng)過程中的行為表現(xiàn)（在某個(gè)方面如何表現(xiàn)，采用什么方法完成任務(wù)）工作結(jié)果型：產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品合格率、勞動(dòng)定額完成程度；科研成果水平、科研成果推廣和轉(zhuǎn)換率、獲得專利的項(xiàng)目數(shù)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重是對(duì)于各項(xiàng)指標(biāo)重要程度的權(quán)衡和評(píng)價(jià)，權(quán)重的大小反映了企業(yè)各項(xiàng)工作的重點(diǎn)、難度以及在資源精力投入上的差別。某一指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評(píng)價(jià)中的相對(duì)重要程度。績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)量控制在4~8個(gè)之間（過多容易分散注意力，重點(diǎn)不突出，容易重疊）每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過30％（過高的權(quán)重會(huì)使員工的考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的績(jī)效回報(bào)受很大影響）每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5％（過低容易被忽略）權(quán)重的百分值一般取5的整數(shù)倍（簡(jiǎn)化計(jì)算的難度）考核計(jì)分一般利用線性變化計(jì)算比例（簡(jiǎn)化計(jì)算的難度）設(shè)定考核指標(biāo)權(quán)重的方法1、專家直觀判斷法（主觀經(jīng)驗(yàn)法）2、權(quán)值因子法3、層次分析法1、專家直觀判斷法（主觀經(jīng)驗(yàn)法）決策者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或從引導(dǎo)意圖出發(fā)對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：決策效率高、成本低、易接受缺點(diǎn)：對(duì)決策者要求高、受主觀影響2、權(quán)值因子法制作與填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因素評(píng)價(jià)表。將行因子與列因子進(jìn)行比較。例：如果采用四分值，非常重要的指標(biāo)為4分，比較重要的指標(biāo)為3分，同樣重要的指標(biāo)為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。對(duì)每位人員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。3、層次分析法將績(jī)效指標(biāo)分解成多個(gè)層次，通過兩兩比較下層元素對(duì)于上層元素的相對(duì)重要性，將人為的主觀判斷用數(shù)量形式表達(dá)和處理以求得績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。優(yōu)點(diǎn)：定量與定性結(jié)合、精度高缺點(diǎn)：操作復(fù)雜七、績(jī)效考核方法分類績(jī)效考核方法分為四類：A.結(jié)果導(dǎo)向型考核方法B.行為導(dǎo)向型考核方法C.特質(zhì)導(dǎo)向型考核方法D.戰(zhàn)略導(dǎo)向型考核方法A.結(jié)果導(dǎo)向型考核方法考核重點(diǎn)：衡量員工工作的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)適用范圍：職位工作輸出成果易于表現(xiàn)為客觀、具體及可量化的績(jī)效指標(biāo)的崗位，如：企業(yè)流水線操作工人、銷售人員等業(yè)績(jī)易于衡量的人員。常見方法：比較法、強(qiáng)制分布法、量表評(píng)定法等。優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)單、成本也相應(yīng)較低，且便于員工之間進(jìn)行對(duì)比。缺點(diǎn)：1、只注重結(jié)果，過分強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)，對(duì)于過程的控制很少，容易引發(fā)不利于組織長(zhǎng)期發(fā)展的事件；2、對(duì)于行為、特質(zhì)等難以量化的指標(biāo)無法進(jìn)行考核。B.行為導(dǎo)向型考核方法考核重點(diǎn)：甄別與評(píng)價(jià)員工在工作中的行為表現(xiàn)。適用范圍：職位工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)的情景，特別適用于事務(wù)、行政等管理崗位。常見方法：關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為錨定評(píng)價(jià)法、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法等。優(yōu)點(diǎn)：1、能夠提供確切的事實(shí)證據(jù)，對(duì)于考核之后績(jī)效面談?dòng)惺种匾膮⒄兆饔?2、有利于引導(dǎo)并規(guī)范被考評(píng)者行為，并由此提高考核者的績(jī)效水平。缺點(diǎn)：1、對(duì)基礎(chǔ)管理要求較高，一般的小企業(yè)完成難度較大；2、表格、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大、操作成本難度大且成本較高。C.特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法考核重點(diǎn)：抽象的概念化的個(gè)人基本品質(zhì)，諸如決策能力、溝通能力、對(duì)公司的忠誠度、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、合作態(tài)度等。適用范圍：考核員工的個(gè)性、能力特征，特別適用于以激發(fā)員工創(chuàng)造性為目標(biāo)的績(jī)效考核和對(duì)高級(jí)管理人員的績(jī)效考核。常見方法：評(píng)語法等。優(yōu)點(diǎn)：1、注重員工潛能的發(fā)揮；2、注重員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性的培養(yǎng)；3、利于提高員工對(duì)于企業(yè)的忠誠度。缺點(diǎn)：很難提供確切、具體的事實(shí)依據(jù)、主觀性較強(qiáng)。D.戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法考核重點(diǎn)：考核方法與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。適用范圍：管理基礎(chǔ)好。員工素質(zhì)高且注重企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)，特別適用于知識(shí)技術(shù)型的企業(yè)。常見方法：平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(KPI)、目標(biāo)管理法(MBO)、360績(jī)效考核方法、標(biāo)桿超越考核方法等。優(yōu)點(diǎn)：1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定考核方法，利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2、利于保證各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)的一致性，并提升企業(yè)整體管理水平。缺點(diǎn)：1、操作難度大，耗時(shí)耗力，成本高；2、對(duì)企業(yè)的管理基礎(chǔ)要求高；3、對(duì)員工的要求也較高，要求全員參與，涉及面很廣。八、考核結(jié)果設(shè)計(jì)順序法：是將考評(píng)分?jǐn)?shù)按照其高低順序進(jìn)行排列，根據(jù)員工考評(píng)得到的分值所處的位置，說明員工在考評(píng)中的排序。順序法可依據(jù)總分進(jìn)行排序，也可依照要素得分或指標(biāo)得分進(jìn)行排序。能級(jí)分析法：指用一定的臨界點(diǎn)將考評(píng)得分劃分為若干等級(jí)，并對(duì)此進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。能級(jí)的劃分可以是總分，也可以是結(jié)構(gòu)分或要素分；能級(jí)分析法是將分?jǐn)?shù)劃區(qū)分，如：0～59分為差，60～69分為一般，70～79分為中，80～89分為良，90分及以上為優(yōu)。對(duì)比分析法：將兩個(gè)以上的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析，比較其績(jī)效情況，對(duì)比時(shí)可以用數(shù)據(jù)的總分比較，也可以采用要素或結(jié)構(gòu)得分進(jìn)行比較。綜合分析法：運(yùn)用考評(píng)數(shù)據(jù)對(duì)員工進(jìn)行全面、細(xì)致、綜合的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)只根據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，不與別人的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比。常模分析法：將某個(gè)員工的考評(píng)結(jié)果與某個(gè)固定的崗位模式要求進(jìn)行分析比較，看與這個(gè)模式相符的程度，從而對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。九、考核評(píng)價(jià)經(jīng)理總經(jīng)理同事自己下屬下屬內(nèi)部客戶同事內(nèi)部客戶360資質(zhì)評(píng)估(1)360資質(zhì)評(píng)估(2)考評(píng)資質(zhì)模型培訓(xùn)評(píng)估者提名評(píng)估因人而異的報(bào)告學(xué)習(xí)與提高計(jì)劃應(yīng)用評(píng)估會(huì)議程序準(zhǔn)備工作創(chuàng)造一個(gè)積極的心理環(huán)境強(qiáng)調(diào)成績(jī)與進(jìn)步明確存在的問題行動(dòng)計(jì)劃常見的考評(píng)錯(cuò)誤（1）1 2 3 4 51 2 3 4 5Stereotyping刻板印象（簡(jiǎn)單歸類、貼標(biāo)簽）“和我相似”效應(yīng)常見的考評(píng)錯(cuò)誤（2）1 2 3 4 51 2 3 4 5對(duì)比錯(cuò)誤居中傾向常見的考評(píng)錯(cuò)誤（3）過寬或過嚴(yán)傾向

項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)定主管能力主管態(tài)度考核結(jié)果客觀公正考核訓(xùn)練的必要性十、考核結(jié)果使用薪資調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展職務(wù)升遷績(jī)效工資工作指導(dǎo)人崗匹配人員評(píng)價(jià)管理溝通

······十一、績(jī)效管理與企業(yè)文化有利于績(jī)效管理的企業(yè)文化因素不利于績(jī)效管理的企業(yè)文化因素改善企業(yè)文化，促進(jìn)績(jī)效管理課程內(nèi)容第一部分績(jī)效管理概述第二部分績(jī)效管理體系第三部分績(jī)效考核技術(shù)十二、基礎(chǔ)技術(shù)：結(jié)果導(dǎo)向型考核方法十三、基礎(chǔ)技術(shù)：行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法十四、基礎(chǔ)技術(shù)：特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法十五、基礎(chǔ)技術(shù)：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法十六、經(jīng)典技術(shù)：關(guān)鍵績(jī)效考核KPI十七、經(jīng)典技術(shù)：工作目標(biāo)設(shè)定MBO十八、經(jīng)典技術(shù)：平衡計(jì)分卡BSC十九、成功績(jī)效面談的技巧二十、電子企業(yè)的績(jī)效管理變革交流：未來績(jī)效考核的發(fā)展與建議十二、基礎(chǔ)技術(shù)：結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1比較法1.2強(qiáng)制分布法1.3量表評(píng)定法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1比較績(jī)效考核方法1.1.1簡(jiǎn)單排序法1.1.2交錯(cuò)排序法1.1.3成對(duì)比較法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.1簡(jiǎn)單排序法考核者根據(jù)員工的工作表現(xiàn)以及工作成果，以其自身的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀判斷來對(duì)相同職務(wù)的人員進(jìn)行比較排隊(duì)。操作流程：（1）確定考核要素，但并不需要確定達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)考核要素，對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行排序，在該要素下表現(xiàn)好則排名前，表現(xiàn)不好則排名相對(duì)落后；（3）將員工在所有要素考核下的排名進(jìn)行加總，總數(shù)最小者排名最前，以此類推。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.2交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法的原理和簡(jiǎn)單排序法的原理基本類似。企業(yè)內(nèi)員工較多時(shí)，簡(jiǎn)單排序法就很難進(jìn)行下去。而人們對(duì)簡(jiǎn)單排序法的另一個(gè)批評(píng)就是它過于粗糙，很難得到一個(gè)比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的觀點(diǎn)，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用這種原理提出了交錯(cuò)排序法來克服簡(jiǎn)單排序法的缺點(diǎn)。操作流程：（1）列出所有要進(jìn)行考核的員工名單；（2）在所有被考核員工中挑選出最優(yōu)秀的員工和最差勁的員工，這兩位員工分別為第一名和最后一名；（3）在剩下的被考核員工中，繼續(xù)像上述那樣進(jìn)行挑選，分別為第二名和最后第二名。由此類推，直到把所有的員工都排列完畢。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.3配對(duì)比較法配對(duì)比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對(duì)比較法或相對(duì)比較法。就是將所有要進(jìn)行評(píng)價(jià)的員工列在一起，兩兩配對(duì)比較，其表現(xiàn)較好者可得１分，最后將各員工所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級(jí)最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)T工進(jìn)行排列，即可得到員工排名。操作流程：（1）將每一位雇員按照所有的評(píng)價(jià)要素與所有其他雇員進(jìn)行比較。在運(yùn)用配對(duì)比較法時(shí)首先要列出一個(gè)表格，其中要標(biāo)明所有需要被評(píng)價(jià)的雇員姓名及需要評(píng)價(jià)的所有工作要素。（2）將所有雇員依據(jù)某一類要素進(jìn)行配對(duì)比較，然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，來標(biāo)記誰好一些、誰差一些。（3）將每一位雇員得到的“+、-”或“1、0”相加。（4）根據(jù)每個(gè)人最終得到的“+”或分值，進(jìn)行最終排序。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.2強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法，也稱為“強(qiáng)制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。操作流程：（1）由部門的員工根據(jù)業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。（2）對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。（3）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績(jī)考核的平均分。（4）用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近）1的員工應(yīng)得到中等的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.3量表評(píng)定法量表評(píng)定法是指將績(jī)效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表（即尺度），并依此對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核的方法。操作流程：（1）選定考核維度并賦予權(quán)重；（2）確定考核量表的尺度；（3）界定量表等級(jí)。十三、基礎(chǔ)技術(shù)：行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法2.1關(guān)鍵事件法2.2行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法2.3行為觀察量表法2.4混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法2.1關(guān)鍵事件法上級(jí)主管觀察并書面紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件——特別有效或特別無效的行為。在預(yù)定的時(shí)間，主管利用積累的紀(jì)錄對(duì)員工的優(yōu)缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評(píng)論的基礎(chǔ)上得出考核結(jié)論，并提出改進(jìn)工作績(jī)效的意見。操作流程：（1）正確識(shí)別崗位的關(guān)鍵事件。（2）調(diào)查人員記錄有效的信息。信息一般需包含以下內(nèi)容：導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件和原因（直接與間接）；關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景；員工在關(guān)鍵事件中特別有效或多余的行為；關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果；員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力。（3）將所獲得的信息進(jìn)行整理并分門別類，歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。關(guān)鍵事件法主管人員將下屬在工作活動(dòng)中表現(xiàn)出來的非常好或非常不好的行為（關(guān)鍵事件）記錄下來，主管與下屬面對(duì)面地以記錄為例，討論下屬的工作績(jī)效。2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法記錄關(guān)鍵事件的方法星星法（STAR法）：星星就像一個(gè)十字形，分成四個(gè)角，記錄一個(gè)事件也要從四個(gè)方面來寫：SITUATION——情境，即事情所發(fā)生時(shí)的情境是什么樣的；TARGET——目標(biāo)，即為什么要做這件事；ACTION——行動(dòng)，即當(dāng)時(shí)采取了什么行動(dòng)；RESULT——結(jié)果，即采取這個(gè)行動(dòng)之后獲得了什么結(jié)果。2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法2.2行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法又稱為期望評(píng)價(jià)量表法、行為錨定評(píng)分法、行為評(píng)等法等，主要是通過行為事實(shí)方面的依據(jù)來評(píng)估員工，這些行為事實(shí)是平時(shí)記錄下來的關(guān)鍵事件，并以此為依據(jù)來給員工日常的工作行為進(jìn)行測(cè)評(píng)打分。操作流程：（1）選擇合適的人來獲取關(guān)鍵事件；（2）界定合適的評(píng)估要素；（3）根據(jù)評(píng)估要素重新分配關(guān)鍵事件。先由對(duì)工作同樣了解的另外一組人來重新審定、分配和排序關(guān)鍵事件，再通過兩組人員所確定關(guān)鍵事件的比較，保留一致的部分，作為最后使用的關(guān)鍵事件；（4）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。即檢查分配到各個(gè)要素各個(gè)等級(jí)上的關(guān)鍵事件，是否可以代表各自的要素和等級(jí)；（5）建立最終的績(jī)效考核體系。2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法2.3行為觀察量表法也稱行為評(píng)價(jià)法、行為觀察法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法。該法主要通過描述與各個(gè)具體考核項(xiàng)目相對(duì)應(yīng)的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者出現(xiàn)各相應(yīng)行為的頻率，來評(píng)價(jià)被考核者的工作績(jī)效。操作流程：（1）對(duì)相關(guān)人員節(jié)進(jìn)行職務(wù)分析，可通過記錄關(guān)鍵事件來實(shí)現(xiàn)；（2）將類似的行為項(xiàng)目歸類成行為觀察量表標(biāo)準(zhǔn)；（3）評(píng)估考評(píng)者內(nèi)部要一致，以判斷另外一個(gè)人或另外一組是否會(huì)根據(jù)工作分析中得出的關(guān)鍵事件開發(fā)設(shè)計(jì)出相同的行為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；（4）檢驗(yàn)行為觀察量表法各個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性，或內(nèi)容的效度。檢驗(yàn)內(nèi)容效度的方法是：記錄隨著被分類的關(guān)鍵事件的增加而增加的行為指標(biāo)的數(shù)目；（5）確定行為信度標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)重要程度。2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法2.4混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法通過描述與各個(gè)績(jī)效考核項(xiàng)目相對(duì)應(yīng)的不同績(jī)效等級(jí)的績(jī)效表現(xiàn)，把各個(gè)描述混合起來并在考核表中進(jìn)行隨機(jī)排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項(xiàng)，從而對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效考核。操作流程：（1）對(duì)相關(guān)績(jī)效維度進(jìn)行嚴(yán)格界定；（2）分別對(duì)每一個(gè)維度內(nèi)部代表好、中、差績(jī)效的內(nèi)容加以闡明；（3）在實(shí)際評(píng)價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績(jī)效的內(nèi)容加以闡釋；（4）在實(shí)際評(píng)價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績(jī)效等級(jí)說明混合在一起。十四、基礎(chǔ)技術(shù)：特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法3、特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法3.1評(píng)語法3、特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法3.1評(píng)語法評(píng)語法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述員工在工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度等方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以及需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件，由此對(duì)員工進(jìn)行綜合考核。考評(píng)的內(nèi)容、格式、篇幅、重點(diǎn)等均不受拘束，完全由考評(píng)者自由掌握，不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。主要適用于以員工開發(fā)為目的的績(jī)效考核。十五、基礎(chǔ)技術(shù)：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4.1360度績(jī)效考核方法4.2平衡計(jì)分卡4.3關(guān)鍵績(jī)效考核方法4.4目標(biāo)管理法4.5標(biāo)桿超越法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4.1360度績(jī)效考核方法又稱為全方位考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、客戶等不同主體來了解其工作績(jī)效，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚被考核者的長(zhǎng)處和短處，從而發(fā)揮長(zhǎng)處而避免或者修正短處，最終達(dá)到提高的目的。操作流程：（1）準(zhǔn)備階段。使所有相關(guān)人員正確理解企業(yè)實(shí)施360度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。（2）評(píng)估階段。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估。（3）反饋和輔導(dǎo)階段。通過來自各方的反饋，讓受評(píng)者更加全面地了解自己，清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距，從而縮小差距，完善自身。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4.2平衡計(jì)分卡（TheBalancedScorecard）平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)——戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。操作流程：（1）準(zhǔn)備。確定自己的企業(yè)是否適宜建立平衡計(jì)分卡。（2）進(jìn)行首輪討論會(huì)。業(yè)務(wù)單位的多名高級(jí)經(jīng)理以及平衡計(jì)分卡的推進(jìn)者討論設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。最終在確定了關(guān)鍵的成功因素后，制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。（3）第二輪討論會(huì)。推進(jìn)者對(duì)討論會(huì)得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位高級(jí)經(jīng)理再次舉行會(huì)談。并要求高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì)分卡也進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。（4）最后一輪討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理人員聚會(huì)，就前兩次討論會(huì)所制定的愿景、目標(biāo)和評(píng)估方法達(dá)成最終的一致意見，為平衡計(jì)分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動(dòng)方案。（5）實(shí)施。由一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃。（6）定期考察。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4.3關(guān)鍵績(jī)效考核方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。操作流程：（1）定義績(jī)效。（2）確定評(píng)估指標(biāo)。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)類型，審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4.4目標(biāo)管理又叫成果管理，是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。操作流程：（1）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。在明確組織戰(zhàn)略之后，上下級(jí)共同商討確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)，并在確定后就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)。（2）要確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架，并確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)的重要程度。（3）對(duì)比實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)。發(fā)現(xiàn)異常的績(jī)效水平要及時(shí)分析產(chǎn)生原因，并提出績(jī)效改進(jìn)措施，制定解決辦法和矯正方案，為目標(biāo)修正提供反饋信息。（4）設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略及評(píng)估結(jié)果，調(diào)整績(jī)效目標(biāo)，為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4.5標(biāo)桿超越法通過不斷尋找和研究有助于本集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團(tuán)（或企業(yè)）或集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)秀企業(yè)的有利實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本集團(tuán)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)或創(chuàng)造高績(jī)效的不斷循環(huán)提高的過程。操作流程：（1）了解企業(yè)存在的問題。（2）根據(jù)存在的問題確定標(biāo)桿企業(yè)。（3）與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（4）實(shí)施所確定的方案。十六、經(jīng)典技術(shù)：關(guān)鍵績(jī)效考核KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)稱KPI，keyperformanceindicator.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是檢測(cè)并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績(jī)效考評(píng)方法，首先根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解，提出可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為若干考評(píng)指標(biāo)，對(duì)組織或個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行了全面跟蹤、監(jiān)測(cè)和反饋。核心：從眾多的指標(biāo)中提取重要和關(guān)鍵性指標(biāo)。特征：以戰(zhàn)略為中心；自上而下分解目標(biāo)；財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合；源于戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要。

KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。

建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四部分每年年初由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個(gè)部門、職位的具體指標(biāo)

依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度

年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)各位干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲

以指標(biāo)為中心進(jìn)行

工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng)工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理高層、財(cái)務(wù)部

人力資源部

依據(jù)考評(píng)管理

流程定期跟蹤指標(biāo)并制作報(bào)表確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

分解經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算

每個(gè)經(jīng)營期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果

將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)績(jī)的依據(jù)

召開總經(jīng)理辦公會(huì)，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分類效益類營運(yùn)類組織類戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。開發(fā)KPI指標(biāo)部門KPIs的設(shè)定流程

公司集團(tuán)KPIs部門經(jīng)理意見部門KPIs初稿確認(rèn)后的部門KPIs分析是否可控？是否可衡量？….公司高層主管的意見顧問建議方案部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)——總流程愿景澄清確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力確定責(zé)任承擔(dān)者關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力分解客戶需求確定部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定指標(biāo)權(quán)重部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)——確定責(zé)任承擔(dān)者供應(yīng)處，設(shè)備處，倉儲(chǔ)處物料供應(yīng)各部門員工滿意度員工滿意度銷售能力各車間勞動(dòng)生產(chǎn)率內(nèi)部運(yùn)作目標(biāo)質(zhì)檢處，各車間質(zhì)量控制生產(chǎn)處，各車間進(jìn)度控制生產(chǎn)能力項(xiàng)目辦，開發(fā)處，技術(shù)處技術(shù)支持項(xiàng)目辦，開發(fā)處，技術(shù)處技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目辦，開發(fā)處，技術(shù)處，工藝處新產(chǎn)品/工藝開發(fā)研發(fā)能力發(fā)展提升目標(biāo)客戶目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)分類各支持性部門銷售公司銷售服務(wù)銷售公司、采購部門、質(zhì)檢、生產(chǎn)處、成本中心外部滿意度各生產(chǎn)部門生產(chǎn)成本控制銷售公司應(yīng)收帳款銷售公司銷售量銷售公司營銷推廣銷售公司銷售預(yù)測(cè)支持系統(tǒng)核心能力成本控制銷售公司銷售收入經(jīng)營成果經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作效率客戶服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新各部門內(nèi)部滿意度客戶滿意度指標(biāo)承擔(dān)部門指標(biāo)內(nèi)容公司績(jī)效指標(biāo)公司總目標(biāo)十七、經(jīng)典技術(shù)：工作目標(biāo)設(shè)定MBOSMART目標(biāo)原則S:Specific 具體M:Measurable 可衡量A:Attainable 可達(dá)成R:ResultOriented 有成果T:TimeBound 有時(shí)限工作目標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配公司決策層

決定公司發(fā)展戰(zhàn)略

決定年度生產(chǎn)計(jì)劃

審校批準(zhǔn)各職能部

門的職責(zé)

參與審批工作目標(biāo)

設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)各部門

確定每個(gè)崗位的主

要職責(zé)

確定每個(gè)崗位的關(guān)

鍵結(jié)果區(qū)域

對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定提

出建議

公司人事部

負(fù)責(zé)牽頭組織工作

目標(biāo)設(shè)計(jì)

選擇、收集、匯總

工作目標(biāo)設(shè)定，草

簽考核方法

負(fù)責(zé)計(jì)算工作目標(biāo)

分值十八、經(jīng)典技術(shù)：平衡計(jì)分卡BSC平衡計(jì)分卡就是通過建立一整套財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)。

把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績(jī)效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。

財(cái)務(wù)的角度

客戶的角度

內(nèi)部流程的角度

學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織業(yè)績(jī)管理的工具，使業(yè)績(jī)管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的一部分。價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置后置后置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7平衡記分卡經(jīng)營績(jī)效模型通過一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)目標(biāo)。十九、成功績(jī)效面談的技巧績(jī)效評(píng)價(jià)面談?lì)愋蚐atisfactory—PromotableSatisfactory—NotpromotableUnsatisfactory—CorrectableUnsatisfactory—Uncorrectable反饋經(jīng)理與員工間針對(duì)員工的績(jī)效的雙向溝通，即讓他知道自己做得如何

指導(dǎo)通過提供支持、建議，幫助員工取得最優(yōu)異的績(jī)效和發(fā)揮最大的價(jià)值幫助員工在日常和長(zhǎng)期的履職方面，能夠更加獨(dú)立就是告訴你：

你的優(yōu)點(diǎn)是什么

你的增長(zhǎng)點(diǎn)是什么

就是幫助你發(fā)現(xiàn)：

如何發(fā)展自身及提高績(jī)效。反饋的類型積極型消極型改進(jìn)型無反饋如何進(jìn)行績(jī)效反饋面談建立并維持彼此信賴清楚地說明面談的目的在平等立場(chǎng)上進(jìn)行商討傾聽并鼓勵(lì)部屬講話不要與他人做比較重點(diǎn)在績(jī)效而非性格重點(diǎn)在未來而非過去優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是并重勿將考核與工資混為一談以積極的方式結(jié)束面談#掌握贊美技巧外傾內(nèi)傾感性理性虛心求教以柔克剛以小見大旁敲側(cè)擊穿針引線推測(cè)聯(lián)系投其所好戴高帽子察言觀色求同存異#掌握批評(píng)技巧外傾內(nèi)傾感性理性先揚(yáng)后抑潑水激將避重就輕避實(shí)就虛換位思考責(zé)己感人嬉笑怒罵殺一儆百恩威并施自我教育#溝通心術(shù)說服下屬1、說服途徑中心途徑當(dāng)人們?cè)谀撤N動(dòng)機(jī)的引導(dǎo)下，并且有能力全面系統(tǒng)地對(duì)某個(gè)問題進(jìn)行思考時(shí)，更多地使用說服的中心途徑（centralroutetopersuasion），也就是關(guān)注論據(jù)。外周途徑有時(shí)不可能在某種動(dòng)機(jī)下去思考，忙于其他的事情而沒有專注于信息，不會(huì)花時(shí)間去推敲信息的內(nèi)容，此時(shí)會(huì)更多的使用外周途徑（peripheralroutetopersuasion），也就是關(guān)注令人不假思索就接受的外部線索，而不考慮論據(jù)。2、說服的要素傳達(dá)者信息內(nèi)容溝通渠道聽眾3、CO說服心理術(shù)主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)修飾儀表“是”的氛圍共情思維有力證據(jù)具體事例求同存異剛?cè)嵯酀?jì)勇于放棄4、CO說服句型用建議代替直言提問題代替批評(píng)5、5D說服術(shù)外傾內(nèi)傾感性理性尋求支持理性分析敢于放棄強(qiáng)硬態(tài)度剛?cè)嵯酀?jì)耳朵

加上一顆心眼睛溝通中，傾聽也非常重要，它是有效追問的關(guān)鍵營造指導(dǎo)氛圍

針對(duì)員工的問題達(dá)成共識(shí)

共同找出解決方案和計(jì)劃行動(dòng)不斷跟蹤對(duì)改進(jìn)的行為、表現(xiàn)予以認(rèn)可詢問員工解決方案適當(dāng)提供自己意見具體傳授解決方案共同形成行動(dòng)計(jì)劃項(xiàng)目總結(jié)定期例會(huì)KPI會(huì)議工作日志#如何輔導(dǎo)改進(jìn)績(jī)效選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)的方法：績(jī)效不易改變?nèi)菀赘淖冐叫韪倪M(jìn)將其列入長(zhǎng)期改進(jìn)計(jì)劃，或者與績(jī)效薪酬一同進(jìn)行最先做不亟需改進(jìn)暫時(shí)不列入改進(jìn)計(jì)劃第二選擇（有助于其他困難的績(jī)效改進(jìn)）＃改進(jìn)員工績(jī)效的具體程序和方法-C31、分析工作績(jī)效的差距與原因。分析工作績(jī)效的差距，具體方法有目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法。查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進(jìn)行分析。2、制定改進(jìn)工作績(jī)效的策略。預(yù)防性策略與制止性策略。正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略。組織變革策略與人事調(diào)整策略。二十、電子企業(yè)的績(jī)效管理變革外傾內(nèi)傾感性理性變革提出者變革旁觀者變革抵制者變革推動(dòng)者視情況而定5D變革思維障礙外傾內(nèi)傾感性理性變革提出者變革旁觀者變革抵制者變革推動(dòng)者視情況而定線性思維以偏概全刻板印象經(jīng)驗(yàn)偏見拒絕變化封閉思想慣性思維課程內(nèi)容第一部分績(jī)效管理概述第二部分績(jī)效管理體系第三部分績(jī)效考核技術(shù)交流：未來績(jī)效考核的發(fā)展與建議ThankYou!績(jī)效管理結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理過程績(jī)效目標(biāo)目錄過程結(jié)果績(jī)效績(jī)效是指員工在履行崗位職責(zé)或角色要求的過程中所表現(xiàn)出來的關(guān)鍵行為和達(dá)成的有效的階段性結(jié)果。顧問那你的意思是說不但結(jié)果好，過程行為也要好，績(jī)效才算好，是嗎？員工對(duì)，你說得很正確！什么是績(jī)效績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理：就是管理者和員工雙方就績(jī)效目標(biāo)及如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的管理方法，包括績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和結(jié)果反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理應(yīng)該是主管日常管理工作的一部分。顧問績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提升。有效的績(jī)效管理需要主管與員工持續(xù)的雙向溝通。沒有雙向溝通，就不是績(jī)效管理！什么是績(jī)效管理績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理的理念績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行績(jī)效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績(jī)效目標(biāo)，并通過輔導(dǎo)、反饋等雙向溝通以確保員工有效達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理不僅關(guān)注工作結(jié)果，同時(shí)也關(guān)注達(dá)成結(jié)果的工作過程。績(jī)效管理必須自然地融入部門日常管理工作中才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化是績(jī)效管理融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升工作能力與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。員工的工作包括本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作。績(jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，不斷提高人均效益和增強(qiáng)公司的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過績(jī)效考核引導(dǎo)員工適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)變革。明確員工的工作目標(biāo)，加強(qiáng)主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績(jī)效，促進(jìn)員工和團(tuán)隊(duì)的共同發(fā)展。

為員工的薪酬、晉升、崗位調(diào)配、任職資格、勞動(dòng)合同等方面提供依據(jù)。績(jī)效管理的目的績(jī)效管理基本知識(shí)對(duì)公司對(duì)員工績(jī)效管理的作用加強(qiáng)工作的計(jì)劃性，明確工作職責(zé)和“做好工作”的具體含義，從而降低目標(biāo)的模糊性。改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達(dá)成結(jié)果的過程。通過績(jī)效評(píng)價(jià)，找出優(yōu)點(diǎn)與不足，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)、改進(jìn)不足，提升績(jī)效。通過戰(zhàn)略層層分解，確保公司戰(zhàn)略聚焦與落實(shí)。構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。激勵(lì)員工，通過提高個(gè)人績(jī)效和人均效率，提升組織整體績(jī)效。績(jī)效管理基本知識(shí)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，被考核者須對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行承諾。考、評(píng)結(jié)合原則：績(jī)效考核結(jié)果不僅包括考核等級(jí)，還應(yīng)包括工作評(píng)價(jià)。客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。過程規(guī)范原則：嚴(yán)格遵照員工績(jī)效管理流程，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理相關(guān)的過程文檔、數(shù)據(jù)的完整和及時(shí)歸檔。績(jī)效管理的原則績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理（雙向溝通）…………………………績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核結(jié)果反饋績(jī)效管理包括四個(gè)環(huán)節(jié)：

績(jī)效目標(biāo)—方向牽引；是主管和你基于實(shí)際情況共同制定的需要你完成的目標(biāo)，是你開展工作的依據(jù)。績(jī)效輔導(dǎo)—重點(diǎn)環(huán)節(jié)；在達(dá)成目標(biāo)過程中，主管和你就執(zhí)行中存在的問題及解決措施進(jìn)行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過程。績(jī)效考核—總結(jié)環(huán)節(jié)；對(duì)階段工作的充分回顧和總結(jié)，并得到相應(yīng)的評(píng)價(jià)。結(jié)果反饋—承上啟下環(huán)節(jié)；與主管的正式溝通，回顧過去，展望未來，真誠是關(guān)鍵。績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理基本知識(shí)結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理過程績(jī)效管理基本知識(shí)目錄績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理的流程績(jī)效管理過程結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理過程績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效目標(biāo)目錄團(tuán)隊(duì)合作（Teamwork）執(zhí)行措施（Execute）結(jié)果目標(biāo)（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個(gè)人績(jī)效承諾。PBC是績(jī)效管理的重要工具，是績(jī)效管理的載體，是員工績(jī)效目標(biāo)的表現(xiàn)形式，PBC的使用貫穿整個(gè)績(jī)效管理過程。PBC包括如下三個(gè)部分：做什么，做到什么程度:員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績(jī)效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項(xiàng)目組總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何做:為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，員工與主管對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。配合誰、需要誰的支持:為保證團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的達(dá)成，更加高效地推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾。績(jī)效目標(biāo)的形式績(jī)效管理過程顧問員工目標(biāo)制定時(shí)，你需要和主管進(jìn)行充分的溝通。當(dāng)主管沒有和你溝通績(jī)效目標(biāo)時(shí)，你一定要主動(dòng)、積極和主管進(jìn)行溝通哦！目標(biāo)這么重要啊！那我的目標(biāo)到底是怎么定的呢？牽引作用：績(jī)效目標(biāo)可以指導(dǎo)你開展工作。保持一致性：確保你的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致。績(jī)效管理的依據(jù)：績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋的主要依據(jù)。進(jìn)行自我管理：明確的績(jī)效目標(biāo)幫助你在工作中進(jìn)行自我管理，有效開展工作。績(jī)效目標(biāo)的重要性制定PBC的好處績(jī)效管理過程PBC的來源部門總目標(biāo)職位應(yīng)負(fù)責(zé)任流程目標(biāo)你所在部門的工作目標(biāo)、工作重點(diǎn)，體現(xiàn)你對(duì)部門績(jī)效的貢獻(xiàn)。你的工作所在流程目標(biāo)，體現(xiàn)你對(duì)流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)和支持。你所在的崗位職責(zé)要求，體現(xiàn)你對(duì)崗位的貢獻(xiàn)。跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)體現(xiàn)出你對(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（PBC）如果你是跨部門團(tuán)隊(duì)成員，還會(huì)包括跨部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。跨部門團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)要增加跨部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；除了與功能部門溝通外，還需要與跨部門團(tuán)隊(duì)主管溝通確認(rèn)。顧問績(jī)效管理過程部門的總目標(biāo)和優(yōu)先工作重點(diǎn)你的目標(biāo)和優(yōu)先工作重點(diǎn)達(dá)成你的目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要的監(jiān)控點(diǎn)提供你需要的資源和幫助自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點(diǎn)是什么如何達(dá)成自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點(diǎn)需要主管給予的支持與幫助對(duì)主要的監(jiān)控點(diǎn)輸出要求的確認(rèn)

主管員工：主管和員工的共同參與！顧問員工那我的具體目標(biāo)是如何確定的呢？一方面主管會(huì)跟你溝通他對(duì)你工作的要求，另一方面你也要和主管溝通你的想法。PBC的制定

員工主管：績(jī)效管理過程顧問一份好的PBC必須要符合SMART原則，在制定績(jī)效目標(biāo)的過程中一定要注意這一點(diǎn)。

Specific

具體的（有明確的任務(wù)和輸出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)）

Attainable

可達(dá)到的（通過個(gè)人努力，目標(biāo)是可以達(dá)成的）

Relevant

相關(guān)的（與工作內(nèi)容是相關(guān)的）

Time-based

基于時(shí)間的（有明確的時(shí)間要求）PBC的SMART原則績(jī)效管理過程N(yùn)OTSMARTSMART

完成預(yù)定的市場(chǎng)目標(biāo)。持續(xù)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

截止12月31日完成利潤目標(biāo)值180萬，凈，挑戰(zhàn)值200萬。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晉升兩位高級(jí)客戶經(jīng)理；3）2月15前組織《銷售心態(tài)管理》，《銷售技巧》培訓(xùn)，并且學(xué)員演練評(píng)估成績(jī)不低于85分。SMART樣例績(jī)效管理過程結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理過程績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效輔導(dǎo)目錄首先，你對(duì)自己的績(jī)效從以下四個(gè)方面進(jìn)行分析，查找問題的原因。然后再和主管