全面預算管理的

現實評判和實施策略

全面預算管理的

現實評判和實施策略《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》明確要求企業內部推行全面預算管理制度理論上，學者們對我國預算管理的運行模式及其選擇、我國預算管理的系統構架進行了開拓性論述，并對我國預算管理的運行現狀進行了問卷調查和總結、評價。實業界，涌現出如寶鋼、中原油田石化集團、新興鑄管、五礦集團等一批成功推行全面預算管理，取得顯著減支增效效果的企業。這些企業已經深深認識到，全面預算管理是實現公司治理和企業整合的最基本、最有效的手段。

應該引起我們重視的是：無論是理論界或是實業界，對于全面預算管理的內涵、功效、基礎等，依然存在一些認識上的偏差要想使全面預算管理制度真正得以推行且能切實提升企業的管理水準，首先必須正確解讀全面預算管理。

《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》明確要一、全面預算的本質解析與思考

一、全面預算的本質解析與思考

預算：企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明

預算管理：預算管理則指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。包括預算編制、執行、調整、監控與考核的過程。

全面預算資料課件全面預算的本質全面預算自上世紀20年代在杜邦等企業開始應用，幾十年來被越來越多的企業采用，在企業充分利用各項資源、全面提升綜合效益方面發揮了非常顯著的作用。但全面預算管理被人們提及，大都在財務與會計領域。自上世紀20年代在美國一些大型生產制造公司初步應用并取得顯著效果至今。它所涉及到的領域和影響范圍絕不僅僅局限于財會領域。全面預算管理作為一項科學的控制行為，是將企業的決策計劃目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的一種企業內部管理活動或過程的總稱。它把企業所有部門、所有人員，所有環節都納入預算管理體系全過程、全方位的管理模式中，將企業實物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業獲取最大利潤、實現長遠戰略目標等現實要求的經營指標體系。因此，從誕生到被廣泛采用，全面預算管理本質上都是一種為實現企業目標而采用的企業管理方法和工具。全面預算的本質全面預算自上世紀20年代在杜邦等企業開始應用，來自實踐中對預算管理的種種抱怨①預算管理費時費力、得不償失，“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”；②“預算沒有很好地支持公司的戰略，甚至與之產生沖突”；③討價還價，老實人吃虧；④“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”；⑤“預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制，破壞公司文化”；⑥建立完善的預算系統過程緩慢；⑦成功率低。來自實踐中對預算管理的種種抱怨①預算管理費時費力、得不償失，我國一位小有名氣的CEO

我覺得預算、計劃對我來說就是一種災難，我的感受、我整個感覺中最精華的部分，都被這些類似計劃、安排指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。我國一位小有名氣的CEO我覺得預算、計劃對世界聞名的CEO的杰克·韋爾奇預算是美國公司發展的一大障礙，應該徹底地放棄預算預算根本不應該存在，制定預算就等于追求低績效，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標世界聞名的CEO的杰克·韋爾奇預算是美國公司發展的一大障礙，全面預算的正確解讀全面預算管理是公司治理的重要組成，全面預算是企業內部關于權限、責任的具體制度，是企業的“法律”文書。全面預算管理是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，因此而不同于傳統意義上的計劃管理。

全面預算管理是與日常管理過程相滲透的行為規范與標準體系，是全面整合企業業務流、資金流、信息流和人力資源流的經營管理制度，而非單純為會計目的而準備的會計工具。全面預算管理是集有效規劃、控制、評價于一體的系統化管理，絕非簡單預測結果的數量化表現。正確的戰略導向，明確的權責利，高效的作業與組織，是成功實施全面預算管理的關鍵前提。

全面預算的正確解讀全面預算管理是公司治理的重要組成，全面預算企業的“法律”文書公司治理本質上是一種制度裝置，是處理各方相互關系和權力制衡的契約，其核心就是協調各利益相關者的權責利關系。從企業的立場，這種權責利關系應涵蓋兩大方面：一是企業與股東的權責利關系,二是企業內部各管理階層之間的權責利關系，《公司法》屬于最高層次上的法規性契約，它原則性地描述了公司的各主要利益主體對公司的義務、權利和應得到的利益，是適用于所有公司的、高度抽象的制度。《公司章程》屬于中間層次的法規性契約，它概括性地描述了本公司的基本組織與經營的基本方針、政策、目標，是公司經營運作的基本規范。它們均是企業所應遵循的基本規則和程序。全面預算管理是第三個層次的法律文書，它應該以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會、董事會，經營者，尤其是企業內部各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰其權限空間和責任區域，并通過制度化使企業的決策、行為和結果得到高度的協調與統一。原因是全面預算它以委托代理理論和信息經濟學原理為基礎，重點構建了企業組織內部分級管理體系。它通過分權、授權，對企業內部的所有事項進行權利劃分，形成了從股東會、董事會、監事會、總經理班子、部門經理到基層管理者的權責管理體系。通過全面預算管理，企業可以規范各個利益主體對企業具體的約定投入、約定效果及相應的約定利益；通過對預算過程的監控，可真實反饋各個利益主體的實際投入及其對企業的影響；最終，再通過預算執行結果考評，檢查契約的履行情況并實施相應的獎懲，從而使企業在既定的公司治理結構內細化治理，提高公司治理的有效性。

企業的“法律”文書公司治理本質上是一種制度裝置，是處理各方相不同于傳統意義上的計劃管理計劃管理是計劃經濟體制下的產物：是一種封閉式的管理，關注的是生產、安全等數量指標，以集權為主的管理，管理重點僅在于計劃本身，其執行過程、結果與利益并無直接關系等。全面預算管理管理則應該是一種開放式、自主式、價值化的戰略導向式管理。

全面預算管理作為一種戰略管理，一方面，預算目標的定位，應體現不同類型企業的戰略重點；另一方面，預算模式的選擇，也應體現企業不同時期的競爭戰略。全面預算管理又是戰略實施的重要保障。同時，通過預算運行過程和結果的分析，進而再評估或修正企業戰略，從而對企業戰略起著全方位的支持作用。

不同于傳統意義上的計劃管理計劃管理是計劃經濟體制下的產物：是非單純為會計目的而準備的會計工具全面預算管理不是為會計目的而準備的會計工具，它不是單純的財務預算，并不限于財務部門的資金規劃，也不僅僅是控制支出的工具全面預算管理首先應該是一種以人為本的管理全面預算管理還應該是一種集成的管理。核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合全面預算管理通過對財和物的運行方式——資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照權責范圍落實到相應的責任人身上，從而實現三者的統一。再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中，實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。

非單純為會計目的而準備的會計工具全面預算管理不是為會計目的而絕非簡單預測結果的數量化表現預測雖然建立在科學的基礎之上，卻仍是對未來不可知因素、變量以及結構的不確定性的主觀判斷。預算則是根據預測結果提出的對策性方案。預算應該是建立在預測基礎上的事前規劃，而全面預算管理則是以此為基礎的一個系統工程，它包括預算編制，預算的執行、監控，以及事后對預算的考評。全面預算管理應該是一種系統化管理。通過全面預算和責任預算的配合，實現全方位的系統管理；通過預算編制、調控、考評等環節的循環，全過程的系統管理。

絕非簡單預測結果的數量化表現預測雖然建立在科學的基礎之上，卻實施全面預算管理的關鍵前提現代企業是人和物的集合體，人操持著物。這就產生了兩個問題：一是人是否會按企業目標操持物，二是人是否會以優化方式來操持物。全面預算管理必須通過約束和激勵人以優化方式操持物來實現企業目標。正確的戰略導向，明確的權責利，高效的作業與組織實施全面預算管理的關鍵前提

首先，全面預算管理是企業發展戰略的保障體系其次，全面預算管理是關于權責利的制度，因而其有效性還取決于權責是否清晰并且對等第三，作業和組織是全面預算管理的運行基礎

實施全面預算管理的關鍵前提現代企業是人和物的集合體，人操持著二、全面預算管理體系與意義二、全面預算管理體系與意義

全面預算管理體系主要包括預算組織體系、預算管理制度、預算編制方法、預算管理程序、預算報表體系、預算考評體系重要的是預算管理程序，它是全面預算管理的主要內容，包括預算目標、預算編制、預算執行、預算控制與調整、預算分析、預算考評及獎懲等幾個階段，形成企業預算管理的循環全面預算管理體系主要包括預算組織體系、預算管理制度、預算編制度保障組織保證執行保證決定因素表現結果預算管理程序預算管理制度

預算組織體系預算考評體系預算編制方法預算報表體系經營目標預算目標

實現公司戰略，從而提高企業管理水平短期實現最終目標制度組織執行決定表現預算管理程序預算管預算組織體系預算考預全面預算管理組織體系

預算管理決策機構股東大會、董事會、預算管理委員會預算管理工作機構預算編制委員會預算執行機構各級、各類預算責任中心（預算責任單位）預算監控、考評機構企劃部、生產部、財務部、法律部、審計部等全面預算管理組織體系預算管理決策機構股東大會股東大會是企業的最高權力機構，在全面預算管理中的主要職責如下：（1）審議批準企業的經營方針和投資計劃；（2）審議批準企業年度預算和決算方案；（3）對發行企業債券作出決議。股東大會股東大會是企業的最高權力機構，在全面預算管理中的主要董事會董事會是具體負責全面預算管理的最高決策機構，在全面預算管理中的主要職責如下：（1）決定企業年度經營計劃和投資方案；（2）制定企業年度經營目標，決定年度經營目標偏差的修定；（3）制定年度全面預算方案，提出預算總目標；（4）決定企業資本性投資預算；（5）決定企業整體預算考評與獎懲方案；（6）制定企業年度財務決算。董事會董事會是具體負責全面預算管理的最高決策機構，在全面預算全面預算管理委員會預算管理委員會是在董事會領導下，負責全面預算管理的決策機構。組織成員：主任由企業總經理兼任；副主任由副總經理、財務總監兼任；各預算責任單位負責人兼任委員，其主要職責如下：（1）制定預算管理的制度、規定等全面預算的綱領文件；（2）貫徹企業的經營目標及方針，審議、確定目標利潤；（3）審議年度經營計劃和預算編制的方針、程序和要求；（4）審查預算編制委員會提交的整體預算草案，提出必要的修改意見；（5）向董事會提交預算執行的月、度、年度執行情況及分析報告；（6）對各預算責任單位之間出現的分歧進行協調和仲裁；（7）將經過審查的預算方案提交董事會審批，下達正式預算；（8）根據需要，對預算的調整事項進行審議并作出決定；（9）審議預算獎懲辦法和兌現方案。全面預算管理委員會預算管理委員會是在董事會領導下，負責全面預全面預算編制委員會預算編制委員會是預算日常管理機構，是在全面預算管理委員會領導下負責組織企業預算的編制、預算監控和考評、預算協調和預算信息反饋工作其主要職責如下：（1）根據下達的預算總目標及年度經營計劃，編制企業預算大綱，確定預算編制的原則和程序，具體分解各預算責任單位的預算指標。（2）組織預算培訓工作，提供統一編制業務計劃和預算所使用的表格，指導各預算責任單位編制業務計劃和預算草案，提供相關定員、定額、費用開支標準等基礎信息；（3）負責初步審查各預算責任單位的業務計劃和預算草案；（4）匯總編制預算草案并上報預算管理委員會審查；（5）負責企業預算管理制度的起草和報批，并負責監控各預算責任單位預算管理制度的執行；（6）負責審核各預算責任單位預算偏差分析及預算糾偏措施報告，負責匯總編制預算偏差分析報告并提交預算管理委員會；（7）對預算責任單位提出的預算修改、調整方案做出初步判斷并提出意見；（8）根據全面預算管理需要，調整會計核算工作；（9）定期向預算管理委員會提交預算執行報告，負責組織相關部門對預算的執行情況進行考評。全面預算編制委員會預算編制委員會是預算日常管理機構，是在全面預算責任單位預算責任單位就是預算的執行機構，亦即預算目標執行的責任主體或責任中心。責任中心是企業內部具有一定權限，并承擔相應經濟責任的內部單位。預算責任單位可分為投資中心、利潤中心和成本（費用）中心三個層次預算責任單位預算責任單位就是預算的執行機構，亦即預算目標執行全面預算管理制度全面預算管理制度是保證企業全面預算管理的順利實施而制定的，是要求全體成員共同遵守的規則。全面預算管理制度全面預算管理制度是保證企業全面預算管理的順利全面預算指標體系全面預算編制制度全面預算執行與控制制度全面預算核算制度全面預算例外管理制度全面預算考評與獎懲制度全面預算審計制度全面預算報告制度全面預算仲裁與調整制度全面預算分析制度全面預算管理制度全面預算組織制度

全面預算指標體系全面預算管理程序

全面預算管理的程序：預算目標預算編制預算執行預算控制與調整預算分析與考評，形成了企業全面預算管理的循環全面預算管理程序全面預算管理的程序：全面預算管理的作用用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成果；財務部門實施經濟業務監控的依據；考評各公司、部門工作實績的標準；利于公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現。全面預算管理的作用用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成全面預算管理的意義全面預算管理是集團企業法人治理結構的必然選擇

股權過度集中引起的所有權對經營權的過度干預高代理成本和低代理效率集團治理結構失衡，“內部人控制”流行激勵與約束不相容，集團企業家成長困難

全面預算管理是集團企業財務治理結構的必然選擇擴大集團企業財務治理范圍優化集團企業財權配置問題提高集團企業財務治理效率改善集團企業會計信息質量提高企業的科學管理水平全面預算管理的意義全面預算管理是集團企業法人治理結構的必然選三、關于預算的編制三、關于預算的編制全面預算資料課件預算編制的策略技巧---堅持的原則重點---各個企業或同一企業的不同時期的預算重點是不相同的。審批權---按《公司法》規定，企業預算的審批權歸屬于股東會或董事會。手段---應依靠網絡和先進的軟件系統。

預算編制的策略技巧---堅持的原則預算編制的資料搜集

財務管理的基礎工作定額體系計量與驗收工作信息工作公司的歷史性資料經濟形勢和經營環境分析預算編制的資料搜集財務管理的基礎工作預算的內容與編制方法的選擇預算內容的選擇；預算編制方法的選擇。預算的內容與編制方法的選擇預算內容的選擇；預算編制細化問題預算項目細化的意義和問題預算項目細化是預算管理深化的要求預算項目細化產生的矛盾預算項目細化程度的選擇預算項目細化的必要性權衡預算項目細化的可能性權衡預算編制細化問題四、關于預算執行四、關于預算執行什么事預算執行預算執行是指經法定程序審查和批準的預算的具體實施過程預算執行工作是實現預算收支任務的關鍵步驟，也是整個預算管理工作的中心環節。什么事預算執行預算執行是指經法定程序審查和批準的預算的具體實預算執行的困難預算執行的困難預算執行的措施推行費用不可突破法增加分廠、部門自主權實行定期報告制度建立嚴格、科學的業績評價制度實施例外管理預算執行的措施推行費用不可突破法預算執行的方法費用類項目：費用控制卡或類似工具非費用類項目：各類領料卡資本性和采購項目：劃分權限、嚴格審批、歸口管理、合同管理預算執行的方法費用類項目：費用控制卡或類似工具預算執行和編制的關系預算編制的準確性有利于預算的執行預算執行的隨意性會影響預算的準確性預算執行和編制的關系預算編制的準確性有利于預算的執行五、關于預算調整五、關于預算調整預算調整的原因經驗不足重大事件預算調整的原因經驗不足預算調整注意的問題預算調整是一種客觀需要，不能因此而低估預算管理的功能，也不能因此否定預算管理。預算調整必須經過規定的程序或法定的授權，否則前功盡棄。預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。在預算的調整批準之前，應該按原預算行事。預算調整注意的問題預算調整是一種客觀需要，不能因此而低估預算預算調整的程序第一：嚴格界定調整的范圍第二：規范調整的權限和流程預算調整的程序第一：嚴格界定調整的范圍六、預算的監控

六、預算的監控構建多層次的預算監控主體

第一層次是監事會的監控第二層次是財務總監的監控第三層次是預算監控中心的監控第四層次是責任中心的自我監控構建多層次的預算監控主體第一層次是監事會的監控實現“四個結合”