薪酬管理第一章薪酬系統總論一薪酬的基本概念識記：1、薪酬的概念：是指雇員因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利..2、薪酬的分類方法：1根據薪酬量分為計時、計件和績效薪酬..2根據是否采取直接的貨幣形式分為貨幣薪酬也稱核心薪酬和非貨幣薪酬..3根據薪酬發生的機制分為外在薪酬和內在薪酬..3、 外在薪酬：是指企業針對員工所作的貢獻而支付給員工的各種形式的收入..包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權以及各種以間接貨幣形式支付的福利等..分為貨幣性薪酬、福利性薪酬和非財務性薪酬..內在薪酬的概念：是指由于自己努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等;從而產生的工作榮譽感、成就感、責任感..4、 基本薪酬的概念：也稱固定薪酬或標準薪酬主要是指企業根據員工的職位價值、承擔或完成的工作以及其所具備的完成工作的技能或能力、資歷;而向員工支付的穩定性報酬..一般采用職位薪酬制和技能薪酬制..特點：例行性；穩定性；基準性..5、 績效薪酬的概念：是薪酬體系中直接與績效掛鉤的部分;也稱浮動薪酬或獎金..它在績效與薪酬之間建立直接的聯系..他是根據員工是否達到或超過某種事先建立的標準、個人或團隊目標或者公司收入標準而浮動的報酬；是在基本工資的基礎上支付的可變的、具有激勵性的報酬..其主要功能是能夠持續地激勵員工完成甚至超過定額;為企業創造更多的效益..構成：主要有業績薪酬、激勵薪酬和特別績效薪酬也稱特別績效認可計劃也可按時間分為短期績效薪酬和長期績效薪酬..6、間接薪酬的概念：主要指員工的福利與服務;是員工薪酬體系不可缺少的部分;是企業為員工提供的各種與工作和生活相關的物質補償和服務形式；包括企業舉辦的或者提供社會服務機構舉辦的供員工集體享用的福利性設施和提供的各種生活服務；如企業年金計劃和保健計劃、帶薪休假、集體生活設施和服務以及滿足員工多種需求的培訓等..領會：1、內在薪酬包括的內容包括：參與決策的權利；能夠發揮潛力的工作機會；自主且自由安排自己的工作時間；較多的職權；較有興趣的工作；個人發展的機會；多元化的活動等..特點：難以進行清晰的定義;不易進行定量分析和比較;沒有固定的標準;操作難度比較大;需要較高水平的管理藝術..管理人員或專業技術人員對于內在薪酬的不滿難以通過提薪獲得解決..2、薪酬對企業和員工的意義：1對企業的意義：提升企業經營績效；增強企業文化的認同感;支持企業文化變革；控制經營成本..2對員工的意義：維持和保障作用、激勵功能等方面二薪酬的基本原理與基本問題識記：1、工資決定論及其提出者：亞當.斯密該理論在一定程度上反映資本主義發展初期的狀況;并且為工資標準的確立提供了理論基礎..主要認為工資是由勞動者及其家庭所必須的最低生活費用決定的..2、 最低工資理論及其提出者：威廉.配第..認為最低工資不是企業的主觀意愿結果;而是市場競爭的結果..是政府宏觀工資調節和企業微觀工資管理的基本理論依據之一..3、 工資基金理論的提出者：約翰.斯圖亞特.穆勒..該理論認為工資決定于勞動者人數和購買勞動力的資本與其他資本之間的關系;即工資決定于資本..4、 邊際生產力理論的提出者：約翰.貝茨.克拉克等..該理論被認為是現代工資理論的基礎;也是現代企業薪酬調查的基礎理論之一..邊際生產力：是指企業最后追加的生產要素單位的生產力..該理論認為工資決定于勞動的邊際生產力；即勞動力的邊際收入等于勞動力的邊際成本..到達這一點即為勞動力的最佳雇傭點..5、 馬歇爾的供求均衡工資理論：6、 馬丁?魏茨曼的分享經濟理論；7、 效率工資理論：由諸多的理論模型組成..需要兩種激勵機制8、 斯蒂格利茨的新古典經濟學的工資差別理論；9、 人力資本理論的主要代表人物：美國經濟學家西奧多.舒爾茨和G.S.貝克爾等10、 約瑟夫?斯坎倫的團體激勵薪酬計劃：注：早期的工作決定理論：工作決定理論；最低工資理論；工作基金理論..工資決定理論:邊際生產力理論；供求均衡工作理論；分享經濟理論；集體交涉工作理論；效率工作理論..工資差別理論：早期工資差別理論；新古典經濟學的工資差別理論；人力資本理論與工資差異..行為科學與薪酬理論：馬斯洛的需求層次論；赫茨伯格的雙因素理論；弗魯姆的期望理論;斯達西?亞當斯的公平理論；斯金納的強化理論..1、 馬斯洛的需求層次論：根據人的需求發展層次分為五層的縱向需求結構;從低到高層依次為生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我實現需求..2、 赫茨伯格的雙因素理論：激勵一一保健理論3、 弗魯姆的期望理論：認為員工為某個特殊行為所付出的努力或動機依賴于三個相互關聯的變量：期望值；手段；效價..4、 斯達西?亞當斯的公平理論：收入與付出的比率..該理論在薪酬管理中得到了廣泛的應用;它提出的公平標準和評價原則成為現代薪酬和員工管理的基本準則之一..對薪酬管理的啟示：1為企業薪酬管理決策提供了基本的分析框架；2提供了企業薪酬管理的兩個公平原則：外部公平和內部公平..5、斯金納的強化理論：提出了三個相互影響的概念：刺激；反應；后果..基本的行為強化理論模式：刺激一反應一強化..四種強化類型：正向強化、反向強化、廢除或消退、懲罰..該理論能夠廣泛運用于揭示人類的行為..領會：1、人力資本投資的五種形式：1醫療和保健投資；2在職培訓投資；3正規教育投資;4社會教育投資;主要是非企業組織為成年人舉辦的勞動技能訓練；5個人和家庭為適應就業機會變換的遷移投資..2、權變理論給薪酬管理帶來的革命性變化：1它強調薪酬體系的設計應與企業戰略、企業文化相關聯；2薪酬系統是企業管理的組成部分;它不僅可以有效控制成本、激勵員工;還可以塑造、強化企業文化;并支持企業的變革；3引導管理者樹立整體和系統的管理理念;并依據企業的發展調整薪酬政策..三薪酬管理的發展歷史識記：1、巴比奇的利潤分享計劃：包括兩個部分：1工人的部分工資要視工廠的利潤而定；2工人如果能提出任何改進建議;那么就應獲得另外的好處；即建議獎金..2、 泰羅的差別計件工資制：1通過工時研究進行觀察和分析儀確定“工資率”；即工資標準；2差別計件工資制；3“把錢付給人而不是職位”3、 廷?威廉斯的工資權益論：認為;從工人的角度看;工資是相對的；即重要的并不在于一個人所得到的絕對工資;而在于他所得到的相對工資..領會：計件工資制的主要內容..2、 發展歷史：1早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點..2科學管理階段：圍繞工作標準和成本節約展開的薪酬政策..3行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度..3、 約瑟夫.斯坎論的薪酬計劃：1對提出的建議實行團體付酬；2建立討論和制度節約勞動技術的聯合委員會；3工人分享的是節約的成本;而不是增加的利潤..四企業薪酬系統的現狀與發展趨勢識記：1、薪酬系統要達到的三大目標：有效性、公平性與合法性..2、 可變薪酬的概念：是在原來相對固定的基本薪酬基礎上;根據個人或團隊業績來確定的有條件的收入部分;是薪酬的補充形式..3、 寬帶薪酬的概念：實際上是一種新的薪酬結構設計方式;它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型窄帶薪酬結構的一種改進或替代..4、 勝任力定價的兩種基本方式：1基于市場的定價;即比較相同素質在其他企業所能獲得的報酬定價；2基于績效的定價;根據每項勝任力與績效的相關性來確定績效的勝任力價格；相關性越強;定價越高..領會：1、寬帶薪酬模式的主要特征：1重業績、輕資歷;職位概念逐漸淡化；2支持扁平型的組織結構；3有利于組織內部同級職位調動與復合型人才的培養；4引導員工重視個人技能的增長和能力的提高；5能有效結合勞動力市場的變化;控制員工薪酬成本..2、構建基于勝任力的薪酬模式的意義：1可以更好地反映企業的競爭策略;強化核心價值觀;促進企業建立和維持關鍵的成功因素；2有利于幫助企業提高員工專業知識和技能水平；促進組織核心能力的形成；3有利于提高員工綜合素質；增強員工對企業的認同程度；4有利于吸引和保留高素質人才；5具有戰略意義..第二章原則與戰略導向一薪酬系統設計的原則與政策導向識記：1、貨幣報酬：屬于有形的外在報酬；包括直接報酬和福利..直接報酬由工資和獎金構成..福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內容組成..非貨幣獎勵：屬于內在的附加報酬;是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬;屬于隱性報酬;分為職業性獎勵和社會性獎勵..2、職業性獎勵：可細分為職業安全、自我發展、和諧工作環境和人際關系、晉升機會等社會性獎勵的內容：地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成..3、 最低工資的概念：是指勞動者在法定工作時間內提供了正常勞動的前提下；其所在企業應支付的最低勞動報酬..4、 工時法的概念：是國家以法律的形式;強制規定企業員工每日和每周工作的最長限度；這是保護勞動者身體和精神健康的具體措施；也是勞動者基本休息權和社會文明基本的表現..包括：工作時間、工作日種類、加班加時制度..領會：1、最低工資的特點：最低工資保障范圍；不僅包括勞動者本人的基本生活需要；而且也包括勞動者贍養的家庭成員的基本生活需要；最低工資數額由最低工資率確定；最低工資只確定了勞動者的最低工資標準；要求所有單位在支付勞動者工資時或通過勞動合同約定工資數額時;均不得低于最低工資率確定的最低工資；最低工資率隨著影響最低工資率的各種因素的變化而變化..2、 確定最低工資標準的原則：協調原則；基本生活保障原則；明主協商原則；分級管理原則；3、 工資支付的一般原則：貨幣支付原則；定期支付原則；直接支付原則；全額支付原則；定地支付的原則；優先和緊急支付的原則..4、 系統設計的主要問題：薪酬管理制度的不足；薪酬結構的缺失；薪酬激勵機制的缺失；薪酬體系缺乏溝通..應用：1、薪酬系統設計的原則：公平原則；薪酬體系激勵原則；薪酬體系的核心員工原則；適應性原則；員工參與薪酬設計原則；薪酬設計的隱性報酬原則；薪酬目標設計的雙贏原則..政策導向：最低工資保障制度；二薪酬系統設計的影響因素識記：1、職位評價：是指組織基于職位分析的結果；系統地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結構的過程;它是以工作內容、技能要求、對組織的貢獻以及外部市場等為綜合依據的..2、職位評價內容：工作職責、需要什么樣的能力、工作環境..3、 企業文化傾向與薪酬手段：1強度激勵：強調個人而采用的薪酬手段：增加薪酬層級和績效工資比例；強調團隊采用的薪酬手段：團隊榮譽；確定個人關系系數；2強度風險：強調個人而采用的薪酬手段：低底薪和高績效工資；強調團隊采用的薪酬手段：增加團隊績效獎金；3強度發展：強調個人而采用的薪酬手段：增加薪酬層級和培訓福利；強調團隊采用的薪酬手段：獎金分配少;利潤留成較多；4強度能力：強調個人而采用的薪酬手段：進行崗位評估和任職資格評定；強調團隊采用的薪酬手段：團體榮譽;個人平均化..4、 薪酬手段和傾向于形成的文化特征：1利潤分享：形成團隊協作精神為主的企業文化；2突出績效獎金：傾向于形成個人意識較強的企業文化；3設計能力工資：具有能力等級意識;積累企業發展動力；4長期薪酬計劃：強度互相配合以大局為重；領會：1、實現薪酬管理公平原則的途徑：1通過職位評價實現組織內員工之間的薪酬公平；2通過薪酬調查實現組織之間的薪酬公平；3通過按能力付酬和績效考核實現員工自身公平；4通過合理設計薪酬結構實現薪酬體系的公平..2、 薪酬系統設計的內部影響因素：企業發展階段和組織結構；企業文化；企業戰略企業價值觀；員工素質；工會..3、 薪酬系統設計的外部影響因素：宏觀經濟政策和經濟體系；當地經濟發展水平；勞動力市場；行業行情和產品市場；三以戰略為導向的薪酬系統識記：1、企業戰略的三種類型：穩定薪酬戰略；快速發展薪酬戰略；收縮薪酬戰略..2、企業經營戰略的三種類型：低成本薪酬戰略；差異化薪酬戰略；專一化薪酬戰略..應用：建立戰略導向的薪酬體系的步驟：1尋找企業發展戰略瓶頸；2分析相應的人力資源瓶頸；3制度相應的戰略性薪酬體系；4動態分析企業發展瓶頸及其帶來的人力資源瓶頸；并前瞻性地制定戰略性薪酬政策..應注意的問題：1必須保持戰略性薪酬體系設計的動態性..2審慎處理由戰略性薪酬帶來的較大薪酬差距問題..3合理選擇戰略性薪酬體系的調整時機..四以競爭力為導向的薪酬系統識記：1、全面薪酬管理體系的理論基礎：由人性的Y理論、需求層次理論、ERG理論、目標管理思想、雙因素理論、公平理論等基本理論構成..2、 績效薪酬的概念：是指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標而給予獎勵的薪酬制度;這個目標是以個人或者團隊或者企業業績或是三者綜合的預定標準來制定的；其實質就是將薪酬與績效緊密結合；可以看做是對基本工資的調整..不穩定性是績效薪酬的特征;它的潛在盈利與潛在風險是并存的..3、 間接薪酬的概念：是指員工作為企業成員所享受的、企業為員工將來的退休生活及一些可能發生的不測事件如疾病、事故等等所提供的經濟保障;其費用部分或全部由企業承擔..4、 非貨幣性外在薪酬的概念：包括安全舒適的工作環境、良好的工作氛圍和工作關系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等..這里的工作環境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品..而企業營造良好的工作氛圍、工作關系和體現企業的認可和尊重等常用的形式包括：通過社交如：與員工的交談、組織員工業余活動等增進感情、旅游獎勵、象征性獎勵如:勛章、獎杯、紀念品、T恤衫等..5、 內在薪酬的定義：相對于外在薪酬而言；實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入;即對工作的責任感、成就感、勝任感、富有價值的貢獻和影響力等..第三章薪酬系統的基本模式選擇一基于職位的薪酬系統模式識記：1、基于職位的薪酬系統的內涵：使用最多的薪酬體系這種薪酬體系是對每個職位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估;根據評估結果將所有職位歸入不同的薪酬等級;每個薪酬等級包含若干綜合價值相近的一組職位..其基本思路是：不同職位對知識、技能有不同的要求；承擔職責的大小也不一樣；所以不同職位對企業的價值貢獻不同..在每個職位任職的員工對企業的貢獻和重要程度也不同；他們應當根據所從事的工作領取報酬..2、公平理論在職位薪酬設計上的應用：職責澄清、職位評估和職位薪酬..領會：1、職位薪酬體系的優點：1實現了真正意義上的同工同酬；因此可以說是一種真正意義上的按勞分配體制..2有利于按照職位系列進行薪酬管理;操作比較簡單;管理成本較低..3晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力..2、職位薪酬體系的缺點：1等級結構森嚴..2不利于員工職業發展..3制約員工知識、技能提高..二基于能力的薪酬系統模式識記：1、人的職業工作能力的四個階段及其各階段的特征：1成長期：員工的職業能力較低;還不能獨立承擔工作;但其職業能力以加速度迅速提高..2成熟期：員工具備從事本專業工作的能力;能獨立承擔工作;并逐步成為所在單位的業務骨干；其職業工作能力繼續提高；但提高的速度有所減緩..3鼎盛期：員工以具有較強的職業工作能力；已成為所從事工作的組織者或主要負責人；職業工作能力達到了個人職業生涯的最高水平；繼續提高的余地已比較小；出于相對穩定狀態..4衰退期:員工仍然具有較強的職業工作能力；在工作中仍發揮重要作用；但其能力正逐漸降低;直到職業生涯結束..2、 勝任力的概念：就是完成工作、達到績效所需具備的知識、能力和行為特征..分類：門檻類勝任力、區辨類勝任力、轉化類勝任力..3、 門檻類勝任力的概念：指僅僅保證工作取得成功而界定出的一些最低標準要求；它與取得更高的績效之間沒有太大的相關性；傳統的薪酬管理和技能薪酬即以此為基礎..4、 寬帶薪酬的概念：是指組織將工資結構劃分為幾個大的寬帶；在每一個寬帶范圍內乂劃分為若干個等級；并且每一個寬帶之間都有交叉的區域..5、 基于勝任力的薪酬模式的作用：1員工獲得了更多的發展機遇;而組織則獲得了一支靈活性的勞動力隊伍..2支持扁平型組織結構..3鼓勵員工對自身發展負責；使員工對自己的職業生涯有更多的控制力；為在組織內推行員工自我管理尊定了基礎..4對組織學習具有支持作用..基于勝任力薪酬體系的優點：1有利于員工個人勝任力的提高與擴展..2有利于企業核心競爭力的增強；實現企業戰略..3有利于企業組織的變革..4有利于吸引和留住高水平的人才..難點：1實施基于勝任力的薪酬體系會增加企業的成本;提高管理難度..2實施基于勝任力的薪酬體系必須建立配套的培訓體系和績效管理體系；對企業人力資源工作提出較高的要求..6、能力的概念：是一種績效行為能力；即達成某種特定的績效或者是表現出某種有利于績效達成的行為能力;而不是一般意義上的能力..這里所謂的能力；是指一系列的技能、知識、能力、行為特征以及其他個人特性的總稱..劃分：核心能力、能力模塊以及能力指標..領會：1、建立勝任特征模型的步驟：定義績效標準；選取分析效標樣本；獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料；建立勝任特征模型；驗證勝任特征模型..2、基于能力的薪酬設計方案的作用：1可以滿足員工的自尊心和增強他們的責任感；提高其工作積極性..2能夠對變化的心理合約問題作出部分反應..3使企業保持一支比較精干高效的員工隊伍;這能夠在最大曾度上避免人浮于事的現象..4符合薪酬設計的公平性原則..應用：如何構建基于勝任力的薪酬模式：1構建勝任力模型..2勝任力定價..3建立基于勝任力的薪酬結構..4評估員工勝任力..三薪酬模式的選擇識記：1、官僚結構的特征：是標準化和等級森嚴；它強調制度化、經理決策和信息自上而下的傳播..2、 組織文化的四種類型及相對應的薪酬制度：1職能型文化：職務工資制..2流程型文化：職能工資制..3時間型文化：績效工資制..4網絡型文化：根據員工的能力確定薪酬..3、 銷售人員的工作特點：1工作時間和工作方式靈活性很高;很難對其工作進行監督..銷售人員的工作業績可以清晰的衡量..3工作業績風險很大..領會：1、側重于以能力為基礎的銷售人員的薪酬模式：1以基本工作為基礎;增加津貼和福利..2采用不同的提成比例..3增加團隊績效工資..4對新進銷售人員采取提成、獎金選擇制..5薪酬制度具有民主性和透明性..2、 專業技術人員的工作特點：1工作復雜程度高..2工作的專業化程度高;工作過程難于監督..3工作內容相對獨立;具有一定的壟斷性..4技術依存于員工本人;員工流動則技術隨之流動..3、 根據專業技術人員的工作特點制定合理的薪酬模式：1合理確定專業技術人員的薪酬水平..2短期激勵和長期激勵相結合;重視員工的長期發展..3合理設計薪酬結構;滿足專業技術人員的個性化需求..第四章薪酬系統設計的程序一薪酬系統設計的流程識記：1、崗位：是系統根據工作需要劃定的具有一個人滿負荷工作量的工作單元；是職務和職責的統一體..2、 工作分析：乂稱職務分析;是指對組織中各項工作職務的特征、規范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程;它的結果是產生崗位工作描述和任職說明書;為整個人力資源管理提供有價值的基礎信息..3、 工作評價：是為設定組織內薪酬等級進行的比較、決定過程；即通過工作崗位間的工作評價;決定組織對不同崗位支付報酬的相對比例曲線..4、 薪酬結構：是指在同一組織內部的不同職位或者不同技能薪酬水平的排列形成..領會：1、崗位的三個基本屬性：工作性；專業性；層次性..2、工作評價的作用：1在一個組織內建立一般的工資標準；使之與鄰近組織保持同等待遇;并使其具有預期的相對性；從而符合所在地區的平均水準..2在一個組織內建立工作之間的正確差距及相對價值..3使新增的機構與原有的工作保持適當的相對性..應用：薪酬系統設計的流程：制定薪酬原則與策略；崗位設置與工作分析；工作評價；薪酬調查與薪酬定位；薪酬結構設計；工資分等與定薪；薪酬系統的實施..二工作分析識記：1、工作分析方法的劃分：依基本方式劃分為訪談法、觀察法和問卷調查法；按功用劃分為基本方法和非基本方法；按分析內容和確定程度劃分為結構性分析和非結構性分析方法；按分析對象劃分為任務分析和人員分析方法；按結果可量化程度分為定性和定量兩類基本方法..2、 訪談法的概念：乂稱面談法;是一種應用最為廣泛的工作分析方法..指工作分析人員就某項具體工作與從事該項工作的的個人、團隊、其上級主管或者過去的在崗人員就工作內容與要求進行交流討論..種類：個人訪談、群體訪談、主管人員訪談..3、 問卷法的概念：工作分析中最常用的一種方法..就是采用問卷來獲取工作分析中的信息;實現工作分析的目的..適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工..4、 觀察法的概念：是指在工作現場觀察員工的實際工作；用文字或者圖表對結果進行記錄;收集工作信息的一種方法..5、 工作日志法的概念：乂稱寫實工作法;就是讓員工以工作日志的方式記錄每天的工作活動;作為工作分析的資料..6、 關鍵事件法的概念：是分析人員、管理人員、任職者；將工作過程中的關鍵事件詳細地加以記錄;在大量收集信息后;對職位的特征和要求進行分析研究的方法..7、 工作體驗法的概念：是指工作分析人員親身參與體驗所分析的工作；熟悉掌握第一手資料的一種方法..領會：1、常用的標準化訪談的程序：說明訪談的目的；為訪談設定結構；控制訪談；記錄訪談..2、訪談法的優點：1應用廣泛；2通過面談可以發現一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為；3為組織提供了一個良好的機會來向大家解釋工作的必要性及功能；4訪談法相對來說比較簡單;但卻可以十分迅速地收集到有關的信息；5假期人力資源工作者與企業員工的充分溝通；建立良好的工作關系；有利于雙方在日后各自工作中彼此的配合..缺點：1員工易把工作分析看成是工資績效評價；而夸大其從事工作的重要性和復雜性；從而導致所提供的工作信息失真；2分析人員對某一工作固有的觀念可以影響對分析結果的正確判斷；3若分析人員和被調查者相互不信任;應用該方法具有一定風險..3、 問卷法的優點：1在短時間內從眾多任職者那里收集到所需的信息資料；比訪談法要更加省時省力；2可以在生產和工作時間之外填寫；不致于影響正常工作；3調查范圍廣;可用于多種目的、多種用途的工作分析；4可以促使員工思考自己的工作內容、職責權限、工作流程等信息；5更適用于收集管理性工作的信息..缺點：1問卷編制的技術要求比較高;設計難度較大;需要進行反復測算;所化成本費用較高；2不同任職者因對問卷中同樣問題理解的差異;會產生信息資料的誤差；進而偏離工作分析的目標..對于問卷中問題有時需要加以說明；否則會由于理解不同造成誤差；3問卷的回收率通常較低;回收率的高低;既與被調查者的配合態度有關;也與問卷的編制合理與否有關；4問卷法的具體形成限制了其使用范圍；只適用于對文字理解能力并有一定表達能力的員工..4、 觀察法的工作分析程序：初步了解工作信息；進行面談；對工作具體情況進行現場觀察；合并工作信息；核實工作描述..5、 編制崗位工作描述的基本原則：整體性原則；科學性原則；客觀性原則；規范性原則；公開性原則..6、 編制崗位工作描述的時需要注意的問題：描述職位目標；確定職位職責；指明關鍵要素；規定核心能力；描述用語規范、準確..應用：1、工作分析的常用方法：訪談法；問卷調查法；觀察法；工作日志法；關鍵事件法；工作體驗法；技術會議法..2、崗位工作描述的編制內容：工作名稱；雇員人員數目；職位概況；任職條件；職責；管理結構；工作環境；工作關系；操作技能..三崗位價值評估與員工定位識記：1、崗位價值評估：乂稱職位評估或崗位測評；是一組評價人員在崗位分析的基礎上；根據崗位價值模型的評分標準;對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價；以確定崗位相對價值的過程..2、職業定位的五種模式：技術能力型、管理能力型、安全型、自主型和創造型..領會：1、選取崗位價值評估要素時需要考慮的因素：能廣泛地用于大多數崗位；相互獨立而不重疊；能清晰劃定不同層次；能被員工和領導雙方接受；要易于分辨及評估..2、 崗位價值評估的三個特點：1崗位價值評估衡量的是企業所有崗位之間的相對價值；而不是某一個崗位的絕對價值；崗位價值評估的結果如果脫離了企業這個特定的環境是沒有任何意義的..2崗位價值評估的結果具有一定的穩定性和可比性..3崗位價值評估的過程需要運用多種評價技術和手段..3、 崗位價值評估的過程中需要遵循的原則：對崗不對人；適宜性原則；評估方法、評估標準的統一性；過程參與的原則；結果公開的原則..4、 崗位價值評估的步驟：崗位價值模型設計與選擇；成立評估小組；崗位價值試評估；崗位價值正式評估；崗位價值評估數據處理；崗位價值評估數據的應用..3、應用：崗位價值評估的實施要點：1評估要素各級別的定義和對應的分值組成了崗位評估方案；2所有崗位均包含輸入、過程及輸出的組成因素;在選擇恰當的崗位評估要素過程中；要將這三個因素進行綜合考慮；3每一評估要素均有明確定義并劃分了清晰的級別層次；代表了某一崗位所要求的要素程度；4評估人員必須事先詳細閱讀評估崗位的崗位描述；5崗位評估小組由高管人員參與；評估過程保持客觀公正且不進行自評；6評估崗位時采用“空位子”原則；即評估組織對該崗位的標準職責和要求；而不是評估該崗位現有任職者的背景和能力..四薪酬調查與薪酬定位識記：1、薪酬調查的概念：是指企業通過收集信息來判斷其他企業所支付的薪酬狀況這樣一個系統過程;這種調查能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關企業向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息..分類：從調查方式上分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查..從調查的組織者分為商業性薪酬調查、專業性薪酬調查和政府薪酬調查..2、 薪酬定位的概念：是指在薪酬體系設計過程中；確定企業的薪酬水平在勞動力市場中相對位置的決策過程;它直接決定了薪酬水平在勞動力市場上競爭能力的強弱程度..3、 薪酬定位的三種基本形式：領先型、追隨型、滯后型..領會：1、薪酬調查的目的：調整薪酬水平；構建或調整薪酬結構；估計競爭對手的勞動力成本；了解其他企業薪酬管理實踐的最新發展和變化趨勢..2、 薪酬定位的主要目標：確定合理的薪酬水平；吸引、保留和激勵員工；控制勞動力成本；塑造組織形象..3、 制約薪酬定位的主要因素：從企業內部環境來說：最直接的因素是薪酬戰略和薪酬理念；其次是人力資源規劃；再次是戰略規劃..另外;企業的支付能力、業務擴張速度、人才培養速度、內部勞動力市場的流動性等等也都是需要考慮的相關因素..從企業內部環境來說：在進行薪酬定位決策時；需要重點考慮目標勞動力市場內人才競爭的激烈程度；以及產品市場的差異化程度等因素..4、 薪酬定位的基本過程：內部環境審視；外表環境審視；對薪酬定位進行靈敏性分析；確定薪酬定位..應用：薪酬調查的實施步驟：1根據需要審查已有薪酬調查數據;確定調查的必要性及實施方式；2界定勞動力市場的范圍；明確作為調查對象的目標企業及其數量；3選擇準備調查的職位及其層次；4選擇所要收集的薪酬信息內容；5設計薪酬調查問卷并實施調查；6對調查得到的數據進行核查以及分析..薪酬調查分為三個階段：準備階段、實施階段和結果分析階段..五薪酬結構設計識記：激勵因素：是指與工作自身的內容相關的因素..保健因素：是指那些與工作本身無關而屬于外界工作環境的因素..領會：1、薪酬結構設計的基本原則：公平性原則：外部公平、內部公平、員工公平；激勵性原則激勵理論：馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、弗隆的期望值理論；競爭性原則；合法性原則..2、 薪酬結構的內容：薪酬等級；薪酬級差；薪酬結構確定的標準：以人定酬或以崗定酬..3、 薪酬結構建立的步驟：1運用某種崗位評估方法;對職位進行初步的排序以及分組；2確定職位等級的數量；3確定薪酬浮動幅度中點、最低點和最高點；4根據確定的各職位等級的區間中值建立薪酬結構..第五章企業薪酬系統設計的方法一崗位評估方法識記：1、崗位評估：是指根據各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責要求和工作環境等因素來決定各種工作之間的相對價值..2、 反映任職者技能要求的指標：構成因素：學歷水平、工作經驗和員工的潛在能力..3、 反映工作強度與工作壓力的指標：工作強度：工作負荷程度；工作復雜度；工作復合度..工作壓力：身體疲勞程度；心理壓力；工作的單調性..4、 崗位排序法的概念：也稱序列法;是根據各種崗位的相對價值或他們各自對組織的相對貢獻來由高到底地進行排列的一種方法..是最簡單、最快捷、最容易被員工理解和解釋的方法..費用最低..但會導致許多問題;解決方法即麻煩;乂昂貴..5、 崗位分類法的概念：也稱分級法或等級描述法、是事先建立崗位等級標準；并給出明確定義;然后將各種崗位與這一設定標準進行比較;將崗位確定到各種等級中去..6、 因素比較法的概念：是一種比較計量性的崗位評估方法；比較適合于崗位種類多的大型企業..其主要特點是通過確定有代表性的工作崗位和工作因素的相對價值；推算企業的崗位等級和薪酬等級..7、 評分法的概念：乂稱要素計點法;是把崗位的構成因素進行分解;然后按照事先設計出來的結構化量表對每種崗位報酬要素進行估值..基本要點：1報酬要素；2要素的等級可以量化；3權數反映各要素相對的重要性..領會：1、崗位評估在等級薪酬管理中的作用：1科學地評定崗位價值、設計崗位等級結構；為崗位薪酬體系尊定標準..2使薪酬分配制度化、技術化..3協調崗位之間的關系;體現同工同酬的原則..2、 崗位排序法的優點：簡單方便;無復雜的量化技術;容易理解和應用；因而成本低廉..缺點：1缺乏詳細具體的評價標準；沒有明確的補償因素；所以在排序過程中很難避免主觀因素；2它要求評價者對每一個需要評價的崗位的細節都非常熟悉;因而只適合那些規模較小、結構簡單和職位類別少的組織；3缺乏精確的度量手段;只能排列各種崗位相對價值的相對次序;無法回答在相鄰兩個崗位之間價值差距的具體狀態..3、 因素比較法的實施步驟：1確定標尺性崗位；2選擇崗位之間的報酬因素;通常將一個崗位類別中包括的各種崗位的共同因素確定為標準因素..3編制因素比較尺度表；4將非標尺性崗位同標尺性崗位的標準因素逐個進行比較；確定各種非標尺性崗位在各種標準因素上應該得到的報酬金額;5將非標尺性崗位在各種標準因素上應得的報酬金額加總得出這些非標尺性崗位的基本工作..4、 評分法的步驟：進行工作分析；確定報酬要素；制定要素量表；根據重要性確定要素權數；評分..應用：1、崗位評估的主要方法：排列序；分類法；要素比較法；評分法和墨點法..2、 目前國際上比較流行的崗位評估指標：1反應崗位的重要性或影響力度的指標..2反應崗位的責任范圍和程度的指標；3反應崗位監管難易程度的指標；4反應崗位的內部和外部工作關系的指標；5反應任職者技能要求的指標；6反應工作強度與工作壓力的指標；7反應工作環境或條件的指標..3、 因素比較法的優點：1把各種不同崗位中的相同因素相互比較；然后再將各種因素薪酬累計;使各種不同崗位獲得較為公平的崗位評估..2此法是用崗位說明書建立崗位比較尺度;這意味著任何人只要具備崗位評估知識；就能夠遵循此法來制定合用的尺度..3此法常用五個因素;在這些因素中很少有重復的可能；因此可以簡化評價工作..缺點：1因素定義比較含混；適用范圍太廣;且不夠精確..2因由薪酬尺度的存在;勢必受現行薪酬的影響;因此很難避免不公平現象發生..3此法建立比較困難；因為在排列標準崗位順序時；兩端崗位雖容易決定;但中間部分則難以安排..4一個或更多的標準崗位的職務可能變更或責任加重;這樣會使這些標準崗位失去代表性作用..5崗位比較尺度的建立的步驟復雜;難以向員工說明..二崗位評估方法的替代識記：1、技能工資制：是按照員工的知識和技能確定工資的一種薪酬制度；與崗位工資制所不同的是;它是按照員工所具有的知識水平和技能程度來確定薪酬等級..2、 工資集體談判：是指在國家法律保護盒約束下；通過企業代表雇主與工會代表工人之間的談判來決定工人工資的一種工資決定方式..3、 工資集體談判的相關理論：1皮古認為工會和雇主雙方代表在進行工資談判時；都有自己交涉的上限..工會的上限以不影響會員就業為原則；下限是工會對采取罷工等手段進行斗爭時可能帶來的損失進行比較后最低可以接受的工資率..雇主的上限是雇主對工人罷工或關廠停工可能帶來的損失進行比較后愿意付出的最高工資率；下限以保持在生產上必須的勞動力數量為限度..工會的上限和雇主的下限形成了集體談判的范圍?.領會：1、以技能為基礎的薪酬結構的目的：支持工作流程；公平對待員工；根據組織目標指導員工行為..2、任職資格標準體系的開發原則：基于戰略；源于工作；結果導向；牽引導向..第六章獎金管理一獎金的定義和重要性識記：對獎金含義界定的三種思路：1強調薪酬與績效掛鉤產生的可變性和激勵性；以整個績效工資體系體系“獎金”的全部含義..2同樣也基于薪酬與績效掛鉤產生的可變性和激勵性；但是有將績效工資納入到基本工資范疇的意圖；而已激勵工資計劃作為獎金的主要含義..3不僅僅將獎金的激勵性體現在薪酬與績效掛鉤上;還進一步認為薪酬可以通過與能力、技術、知識等因素掛鉤來體現激勵性..領會：獎金制度的特點：靈活性；激勵性；及時性..二獎金的類型識記：1、獎金的基本類型：1單項獎與綜合獎..2個人獎與團隊獎..3一次性激勵和定期激勵..4按獎勵期的特點;分為定期將于不定期獎..2、 生產工人的激勵計劃：一般分為計件工資制和計時工資制..1簡單計件績效制..2梅里克多計件績效制..3泰勒差別計件績效制..4標準工時計效制..5哈爾西50-50獎金制..6羅恩獎金制..3、 團隊激勵計劃：是一種基于群體績效激勵的獎金薪酬項目；規定只有當團隊成員完成團隊目標后;才能獲得實現確定的獎勵..一般適合團隊成員間具有高度依賴性的環境..4、 三種形式的團隊：平行團隊、流程團隊和項目團隊..5、 股權激勵：是公司將本公司發行的股票或者其他股權性權益授予公司中高層管理人員;借以促進中高層人員與公司利益的結合；進而改善公司治理并推動公司發展的利用驅動機制..6、 股票期權：是指買賣雙方按約定的價格；在特定的時間買進或賣出一定數量的某種股票的權利..7、 銷售人員薪酬方案的四種類型：純傭金制；基本薪酬加傭金制；基本薪酬加獎金制；基本薪酬加傭金加獎金制..8、 員工持股計劃：是目前被廣泛采用的全員股權激勵計劃；它的運作方式一般是：公司把一部分股票交給一個信托委員會；這個數額通常根據員工個人年報酬總量的一定比例來確定;一般不超過15%..信托委員會把股票存入員工的個人賬戶；在員工退休或者不在工作時再發給他們..股票分享計劃：是指公司在特定的時間內直接授予員工公司的股票；對員工進行激勵..這種以股票進行激勵的方式被認為能提高員工的組織承諾度；能保留住優秀員工..9、 利潤分享計劃：是指根據對某種組織績效指標的衡量結果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式..10、 收益分享計劃：是企業提供的一種員工分析企業因生產率提高、成本節約和質量提高而帶來的收益的績效獎勵模式..11、成功分享計劃：乂被稱為目標分享計劃;主要內容是運用平衡記分卡方法來為某一個經營單位指定目標;然后對超越目標的情況進行衡量;并根據衡量結果來對經營單位提供績效獎勵..領會：1、對中高層管理人員有效的激勵機制所要達到的目標：1使管理者和股東的利益一致起來;讓管理者能夠像股東一樣去思考問題和采取行動..2對管理者的獎勵具有足夠大的變化幅度；以激勵他們對工作傾注更大的熱情；投入更多的時間；勇于承擔風險；敢于作出決策；3降低管理者去職風險；4使股東成本保持在一個合理的水平之下..2、利潤分享計劃的優勢：1該計劃使員工的直接薪酬的一部分與組織的總體財務薪酬聯系在了一起；向員工傳遞了財務績效的重要性的信息；從而有助于促使員工關注組織的財務績效以及更多地從組織目標的角度去思考問題；員工的責任感、身份感和使命感會增強；而不像個人績效獎勵計劃那樣會引導員工只關注個人的行為和工作的結果..2由于該計劃不會進入員工個人的基本薪酬之中；因此它具有這樣一個有利的特點;即在企業經營陷入低迷時有助于企業控制勞動力成本；從而避免在雇傭人員方面產生較大的壓力；而在經營狀況良好的時候；則為組織和員工之間的財富分享提供了方便..缺陷：該計劃可以從總體上激勵員工;但是他在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用不大..應用：1、股權激勵的主要方式：股票期權；業績股票；虛擬股票；股票增值權；限制性股票;延期支付；管理層收購；賬面價值增值權..2、收益分享計劃和利潤分享計劃的主要區別：1收益分享計劃并不使用整個組織層次上的績效衡量指標；而是對某一群體或者部門的績效進行衡量；準確地說；它不是要分享利潤的一個固定百分比;而常常是與生產率、質量改善、成本有效性等方面的既定目標聯系在一起的通常是因生產率和質量改善所導致的成本節約..2收益分享計劃下的獎勵支付通常比利潤分享計劃下的獎勵支付周期更短；更為頻繁..3收益分享計劃具有真正的自籌資金的性質；因為作為收益分享計劃基礎的收益是組織過去無法賺取或者節約出來的錢..三績效考核與獎金發放識記：1、績效考核方法的分類：1按考核特點分為綜合型、品質基礎型、行為基礎型和效果基礎型..2按考核方法的性質分為客觀考核法和主管考核法..3按考核標準的類別分為特征導向評價方法、行為導向評價方法、結果導向評價方法、2、 排序法的幾種具體方法：直接排序法；交錯排序法、成對比較法、代表人物比較法、強制正態分布法..3、 幾種主要的績效考核方法：排序法、關鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定評分法、目標管理評價法、圖尺度考核法最簡單、運用最普遍4、 我國企業獎金來源的四個渠道：從獎勵基金中提取；從節約的資金中提取；從企業基金中提取；國家或上級主管機關直接發給企業或企業某些職工的獎金；由授獎機關撥給經費..領會：1、SMART原則：具體目標、可測量、可接受、相關的、時間..2、 目標管理評價法的優點：便于發現具體的問題和差距；有利于制定今后的工作計劃；有利于對員工提供建議反饋和輔導..此外;由于這種評價技術的評價標準直接反應了員工工作內容;結果易于觀察；因此較少出現評價誤差..缺點：1由于這種評價技術沒有在員工之間和工作部門之間建立統一的目標；因此不便于對員工和各個工作部門的工作績效進行橫向比較;不便于為獎金的分配提供依據；也不便于為員工日后的晉升決策提供支持..2設計目標管理評價體系需要花費很多資金和時間；因此成本很高；同時設計過程本身也很困難..3當市場環境在目標設定之后發生意外的變動時;將影響員工目標的完成情況..3、 典型的績效考核表應包括哪些內容：員工基本情況；績效考核原因；考核時間；考核等級說明；績效考核要素;也就是考核指標；填寫打分說明；考核人簽字..4、 績效考核方法的選擇：績效考核的目標；使用成本的大小；被考核者的職務層次和類型；方法的簡便..精確性..第七章福利管理一員工福利的定義和功能識記：1、員工福利的概念：是企業基于雇傭關系；依據國家的強制性法令及相關規定；以企業自身的支付能力為依托；向員工所提供的、用以改善其本人和家庭生活質量的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主體的補充性報酬與服務..2、 員工福利的特點：補償性；均等性；集體性..3、 員工福利的類別：1集體福利；2個人福利；3強制性個人福利；4非強制性個人福利..領會：1、員工福利的內涵：1員工福利是基于廣義的福利與企業所支付的整體報酬的交叉概念..2員工福利的給付形式多樣;包括現金、實物、帶薪假期以及各種服務;而且可以采用多種組合方式;要比其他形式的報酬更為復雜；更加難以計算和衡量..3員工福利中某些項目的提供要受到國家法律的強制性約束；如基本的社會保險、法定休假等；而企業所自行舉辦的其他一些福利也由于要獲得政府最為優惠的稅收待遇；而必須滿足某些條件或受到一些重要規章制度的制約;如各項企業補充保險等..4無論企業的規模、性質如何;總會為員工提供一些福利;福利已成為了某些制度化2、員工福利的功能：1吸引人才；2節約成本..3提升企業形象..二法定福利識記：1、法定福利的概念：政府提供立法形式;要求企業必須提供給員工的福利和待遇..內容：社會保障體系；社會保險項目以及各類休假制度..2、 社會保障的起源于20世紀30年代..1935年美國最先建立了社會保障制度;頒布了第一部社會保障法..3、 社會保障的概念：社會通過一系列公共措施向其成員提供的用以抵御因疾病、生育、工傷、傷殘、失業、年老、死亡而喪失收入或收入銳減引起的經濟和社會災難的保護、醫療保險的保護以及對家庭的補貼..一般都認為社會保障是一種公共福利事業個社會救助體系；其目的是保障社會成員在遇到風險和災難之時；可以通過國家和社會的力量為其提供基本的物質保障..社會保障制度的核心是社會保險..4、 我國現行的社會保障體系：1社會救濟社會貧困者：災民、殘疾人、貧困戶..2社會保險工資勞動者：養老、失業、工傷、醫療、死亡和生育等保險.3社會福利全體居民：公共設施、居民住房、財政補貼、生活補貼、集體福利..4社會優撫軍人及其家屬：退伍軍人安置、軍人家屬優待、烈屬撫恤..5、 養老保險制度的概念：是國家為勞動者或全體社會成員依法建立的老年收入保障制度；是當勞動者或社會成員達到法定退休年齡時；由社會提供養老金;保障其基本生活的社會保險制度..6、 養老保險制度的三種主要模式及代表性國家：1普遍保障模式：英國、北歐國家及一些英聯邦國家..2收入關聯模式：德國、法國、美國..3強制儲蓄模式：新加坡的中央公積金制和智利的市場經營的個人賬戶制..7、 失業保險的概念：是國家以立法形式;集中建立失業保險基金;對因失業而暫時中斷收入的勞動者在一定期間提供基本生活保障的社會保險制度..8、 我國失業保險條例的主要內容：1失業保險覆蓋的范圍是所有城鎮企業、失業單位的失業職工；即包括國有企業、城鎮集體企業、外商投資企業、城鎮私營企業以及其他城鎮企業的職工..2失業保險基金由單位和職工共同繳納..單位按照本單位工資總額的2%繳納失業保險費;職工按照本人工資的1%繳納失業保險費..3失業保險基金的支持范圍包括：失業保險金；領取失業保險金期間的醫療補助金；喪葬補助金和撫恤金；接受職業培訓和職業介紹的補貼等..4享受失業保險待遇的條件為：參加失業保險;單位和本人已按規定繳費滿1年；非自愿性失業的；已辦理失業登記;井有求職要求的..5領取失業保險金的期限：根據繳費時間的長短來確定;最長為24個月;最短為12個月..6失業保險金的標準:按照低于當地工資的最低標準、高于城市居民最低生活保障標準的水平；由各省、自治區、直轄市人民政府確定..7由各地勞動保障行政部門負責失業保險的管理工作..9、 工傷保險的概念：是國家立法建立的;對在經濟活動中因工傷致殘;或因從事有損健康的工作患職業病而喪失勞動能力的勞動者；以及對職工因工傷死亡后無生活來源的遺屬提供物質幫助的社會保險制度..10、 工傷保險的原則：補償不究過失原則；無責任補償原則..11、 我國女職工勞動保護條例的主要內容：12、 社會保險統籌的三種方式：1現收現付式;乂稱統籌分攤式或年度評估式..2半積累式;乂稱部分基金式或混合式..3完全積累式;乂稱全基金式..領會：1、社會保險的主要特點：強制性；保障性；互濟性；差別性；防范性..2、衡量社會保險基金統籌范圍的四個角度：1企業或用人單位..2勞動者范圍..3保險種類和保險項目..4地域范圍；即在哪一級的行政區域內統籌..三企業補充福利識記：1、企業制定健康保險計劃的原因：1伴隨著企業健康福利成本的不斷上升；需要尋找新的途徑控制醫療成本;統籌員工的醫療費開支..2企業對人力資本投入的增加..3員工對健康需要的增加..2、 企業年金計劃的三個層次：1國家法定的養老金..2企業為員工制定的養老金計劃；也稱企業補充養老保險計劃；3員工個人參與的商業性養老保險項目..3、 員工服務計劃的內容：1員工援助計劃；2員工咨詢計劃；3家庭援助計劃；4家庭生活安排計劃..領會：1、企業補充福利的原因：1規避政府監督；2工會的認同；3企業利益需要；4規模效益與降低成本；5政府的鼓勵..2、企業補充福利的內容：帶薪休假、人壽保險、教育計劃、醫療保險和服務、兒童福利以及員工的一些生活娛樂服務等..四福利的管理識記：1、福利成本控制的途徑：1通過控制雇傭人數來控制福利..2通過有目的地設計企業的福利計劃以及對平均薪酬水平的調整來達到控制福利的目的..2、企業福利項目管理的的主要方式：1“一攬子”薪酬福利計劃；2“自助餐式”的福利管理方式；3“低成本;高收益”的福利項目；4企業和員工“雙受惠”的福利項目..領會：1、員工福利管理應遵循的原則：平等性；激勵性；經濟性；透明性；先進性；動態性..2、員工福利的目標：吸引優秀人才的加盟；提升員工的士氣；降低流動率；激勵員工;增強企業凝聚力；更好的利用資金..3、福利管理的內容：福利的目標；福利的成本控制；福利的溝通；福利的調查；福利實施..第八章薪酬系統的實施一薪酬系統的實施識記：薪酬制度漸進性變革的幾個主要方面：獎勵性調整；生活指數調整；工齡調整；效益調整..應用：薪酬管理實踐中存在的偏差：1錢是萬能的；2工作的報酬就是工作的本身對我國企業薪酬管理實踐的啟示：1制定全面薪酬戰略并保持其動態性；2認清個體差異；3保證薪酬給付的公平性；4不能忽視金錢的因素..5薪酬體系的實施要循序漸進..二薪酬滿意度調查識記：薪酬滿意度的概念：是指人才在工作中所感受到的滿意程度;是取決于人才從特定工作環境中實際所獲得的報酬與其所預期應得價值間的差距..領會：提高員工薪酬滿意度;關鍵是要完善、創新企業薪酬制度：1進行崗位分析和崗位評估；這也是企業制定薪酬制度的基礎和前提..2設計出合理的薪酬體系和相應的配套制度；使企業有統一的薪酬制度；理順企業的分配關系；使內部分配朝著有利于關鍵、重要崗位的方向發展..3在人才逐步市場化的情況下；企業制定薪酬制度和確定薪酬水平；還需要參考當地勞動力市場的供求狀況和薪酬水平..4為保障薪酬制度長期、有效實施;根據市場的變化和生產管理的實際需要；定期或不定期地對薪酬體系和薪酬水平進行調整是十分必要的2、提升員工薪酬滿意度要注意的幾個問題：1世界上沒有絕對公平的薪酬制度；2薪酬激勵制度應與其他制度相互補充..3重視企業文化導向的作用..應用：怎樣才能讓員工從薪酬上得到最大的滿意提高員工滿意度的方法：1為員工提供有競爭力的薪酬;使他們一進入企業便珍惜這份工作；竭盡全力;把自己的本領都使出來..2重視內在報酬..3把收入和技能掛鉤;建立個人技能評估制度；以員工的能力為基礎確定其薪水;工作標準由技能最低直到最高劃分出不同級別..4增強溝通交流..5參與報酬制度的設計與管理..三薪酬系統的成本控制識記：人工成本的含義：是指企業在一定時期內在生產經營中因使用勞動力而支付于勞動力方面的全部費用..包括：從業人員的勞動報酬、社會保險費用、福利費用、教育經費、勞動保護費、住房費用和其他人工成本等7個部分..薪酬成本預算方法：自上而下薪酬成本預算；自下而上薪酬成本預算..領會：常用的薪酬成本控制的方法：1通過控制雇傭量來控制薪酬；2通過對平均薪酬水平、薪酬體系的構成的調整以及有目的地設計企業的福利計劃來控制薪酬；3利用一些薪酬技術對薪酬進行潛在的控制..實現薪酬成本合理動態控制應考慮的因素：1企業的支付能力是薪酬成本控制的上限；2員工的基本生活費用是薪酬成本控制的底線；3勞動力市場的薪酬行情是薪酬成本動態控制以確定薪酬總額的主要依據..第九章薪酬制度一薪酬制度診斷與分析識記：1、企業管理診斷的概念：是運用科學的管理方法;對經營管理中存在的問題進行定性和定量分析;提出改善方案的過程..領會：1、以激勵為導向的薪酬體系的特征：1打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念用“層”代替“等”；減少了工作之間的等級差異；有利于企業提高效率以及創造學習型的組織文化；同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力..2引導員工重視個人技能的增長和能力的提高；激勵其樹立自我學習、自我提高的意識；這樣員工不會為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題；而只要注意不斷的提高和改進自身的能力就可以獲得相應的報酬..3有利于增強企業的核心競爭優勢和企業的整體績效..在以為導向的寬帶薪酬體系中；上級對下級的薪酬由更大的決定權；這樣會增強組織的靈活性和創新性思維的出現;有利于提高企業適應外部環境的能力..2、 薪酬診斷的內容：薪酬體系是否符合經營戰略；薪酬模式是否適合企業類型；薪酬模式是否依據內外部平衡而設計；標準是否明確而規范化..3、 對企業薪酬體系整體診斷的內容：1企業的薪酬制度是否符合企業的戰略需要..2企業的薪酬制度是否具有內部公平性..3企業的薪酬制度是否具有外部公平性..4工資差別是否合理..4、 對企業獎金制度診斷時需要考慮的主要問題：1員工的努力程度是否與獎金有直接的關系..2獎金對員工是否具有吸引力..3獲得獎金所必需的工作量是否是員工通過努力可以達到的;4獎金計劃是否明了、易于計算..5獎金的標準是否是固定的..5、 健康有效的薪酬制度應滿足的要求：1符合企業戰略需要..2兼具內外公平性..3成本節約;富有效率..4特殊行業的薪酬制度還應考慮國家政策和制度的限制..應用：企業薪酬診斷的必要性原因：1先進的薪酬管理理念對現存的薪酬理念體系的沖擊..2如果企業員工工作熱情不高；沒有能