人力資源論文范文大全集錦人力資源論文范文大全集錦詩琪]。然而，先前的關于跨國公司人力資源戰略管理與變革的研究更多地關注于最佳實踐(bestpractice)或戰略性匹配(strategicfit)，對于這一變革內部的經過和各個組成部分(海外子公司)之間互相的關系則較少述及。針對此問題，Francis和Sinclair利用社會學研究方法討論了跨國公司人力資源戰略變革的內在機制[3]。圖1跨國公司人力資源戰略變革的內在機制從社會構造運行的經過來看，跨國公司的人力資源戰略變革是外部離散性因素與內部整合性因素共同作用的結果(見圖1)。變革的階段是按層次循環進行的，包括戰略層面、戰術層面和操作層面，其中，戰略層面的人力資源戰略變革是循環經過的核心，戰略演化是其外在的表現;戰術層面的人力資源戰略變革是承接自上而下(topdown)和自下而上(bottomup)的戰略控制與推行的橋梁，是獲取外部資源和支持與補充新政的主要載體，是戰略變革的主體;操作層面的人力資源戰略變革則主要體如今人力資源配置和日常的管理等方面，是戰略整合的主要承當者。二、跨國公司人力資源控制的經過理論關于跨國公司人力資源戰略變革上述經過的理論解釋，目前主要能夠從兩個方面去理解：即變量理論(variancetheory)和經過理論(processtheory)。變量理論是傳統的用于研究戰略變革十分是在跨國公司范圍內戰略變革的方法，是用已經發生的變革影響因素(如X1、X2)作為自變量來解釋戰略變革的程度Z，即因變量，其通常的假設或結論往往是X1、X2與Z成一定的顯著相關關系[4]。但是這種方法過分地關注了事件的結果，忽視了事件發生的經過及其詳細的運作方式。而具有多元分析和層次分析特征的經過理論則能夠通過將變量理論整合進其分析框架中，進而實現對整個事件的行為、戰略選擇、情感認知、戰略變革的效果等進行總體的評價[5]。(一)經過理論維度與內容從本質上講，跨國公司人力資源管理包括三個維度：1.人力資源管理活動，即包括人力資源的獲取、分配和利用;2.與跨國公司人力資源有關的三個國家，即東道國、母國和第三國;3.跨國公司的三種員工，即東道國員工、母國員工和第三國員工。而所謂的跨國公司人力資源管理就是在人力資源管理活動、員工類型和企業經營所在國類型三個維度之間的互動組合[6]。與此相對應，我們能夠從三個方面來考察跨國公司人力資源戰略變革控制的經過理論，首先是社會維度，即東道國、母國和第三國之間的社會制度與文化距離，也就是講，跨國公司的競爭優勢在很大程度上取決于其將不同地域產生的競爭優勢進行跨政治跨文化轉移的能力;其次是組織維度，即海外子公司建立一種支持其公司責任和戰略運作形式的組織文化，以及構成一種在不斷變化和充滿競爭的國際環境中學習與適應的能力;第三是關系維度，即海外子公司對總部的承諾，包括與母公司互相認同的程度、信任的程度以及對資源依靠的程度。(二)經過理論的特征與步驟經過理論具有四個方面的特征：1.具有不同層次分析的內在連接性，包括社會層次、經濟層次、產業層次和組織層次;2.具有不同時間維度的內在連接性，包括過去的、如今的和將來的;3.能夠動態地展現戰略管理的內容和行為;4.具有豐富的因果關系循環特征[7]。在戰略變革中，我們還能夠從另五個方面來理解經過理論的特征：1.本質性，即戰略形式表現性和有形性的程度;2.表述性，即關于戰略責任陳述的公開性或正式表達的程度;3.順序性，即戰略變革要點發生的先后次序;4.目的的解讀性，即組織成員對戰略陳述的理解與戰略目的的匹配程度;5.風格的匹配性，即組織現有的價值觀念、行為方式對變革目的的支持與匹配程度[8]。經過理論框架下戰略變革的實現包括三個環節和五個步驟。三個環節是慣例化環節，即將新的安排和行為方式吸納進組織慣常的管理體系中;詳細化環節，即便得組織戰略變革的意圖體如今員工實際的行為中;沉淀環節，即上述概念和安排的制度化經過。五個步驟分別是：1.表述一個能夠吸引相關人員情感的想法或觀點;2.構建一個共有的價值觀念體系;3.深化貫徹到組織的各個部分;4.適時地反應與調整;5.堅持不懈，循環進行[9]。三、面向跨國公司戰略性人力資源變革的經過控制模型基于上述分析，我們構建了一個跨國公司戰略性人力資源變革的經過控制模型，見圖2。圖2跨國公司戰略性人力資源變革的經過控制模型(一)模型的主要特征該模型的核心是跨國公司戰略性人力資源變革，對其進行控制包括上述的三個環節和五個步驟，涉及戰略層面、戰術層面和操作層面。在人力資源戰略管理變量理論的分析框架中，各構成要素的作用方向純粹是一種線性的因果關系，明確講明了一系列行為的前因后果，但很少注意各變量之間的互相關系與內在的互相影響。在變量理論的分析框架中，戰略的選擇構成了對人力資源系統最優化的制約[10]。而在經過模型中，人力資源戰略管理分析框架各變量之間的互相作用是能夠被設計或隨機演化的，而且，通過持續的互生互動，這些互相作用能夠顯得很明晰。正如把戰略定義為適應性調整一樣，這個經過的兩個方面是十分重要的。在互相作用的經過中，由跨國公司人力資源戰略所引導，其整個人力資源管理體系既對外部環境和內部組織體系產生反響，也反過來塑造了外部環境和跨國公司內部人力資源管理體系的狀態與途徑。也就是講，這些變量之間的互相作用造就了其組成部分與發展的形式。所有這些內外部的互相作用影響了跨國公司人力資源管理的績效，反過來也被績效所影響。跨國公司戰略性人力資源變革的經過控制模型通過強調動態的變量含義及其關系、互相的因果關系、在模型內與模型之間的整合，延伸了跨國公司人力資源價值網絡的變量關系框架，并十分強調了聯絡不同變量、自己影響、在不同時間與不同變量的經過與歷史發展途徑。(二)模型的理論背景介紹跨國公司戰略性人力資源變革的經過控制模型，能夠作為跨國公司戰略管理和實踐若干假設的理論基礎，也有助于我們從經過理論的視角理解跨國公司人力資源戰略管理與控制的本質，并為今后的實證研究打下基礎。首先，在戰略變革的初始階段，在跨國公司范圍內全面提升戰略宣言、聲明和承諾的可信度與新奇程度是對人力資源戰略變革進行有效控制的前提。組織及其成員面對變革，十分是面對人力資源方面變革時的疑惑取決于對變革形式、內容和方式的理解程度。在理論上，這一經過體現了人力資源戰略管理與控制的配置學派的觀點：1.利用計劃;2.經常在企業哲學的指導下，根據公司戰略和雇傭政策來設計和管理人事系統的規范方法;3.將企業人力資源管理活動和政策與明確的企業戰略相匹配;4.將組織成員視為企業獲得競爭優勢的戰略性資源[11]。其次，隨著變革經過的深化和涉及范圍的擴大，需要來自于跨國公司內部的支持者和轉換者對于人力資源戰略變革理念的愈加深化的解讀與領悟，同時更需要有來自于變革成效的現實的講服力。一個組織在實現其戰略目的方面的長久成功取決于其成員對于戰略施行成效的理解與信服，以及這種預期與戰略需要相一致的程度。Martin和Beaumont通過案例研究講明了，企業中高層管理者持續的講服和解釋對于跨國公司人力資源戰略變革進行有效控制具有特別重要的作用[12]。再次，衡量跨國公司戰略性人力資源變革成效的主要指標，是整個系統內組織成員在態度、認知和行為方面外顯變化的程度與持久性。特納指出，社會系統是一種互動的系統，而這種社會系統具有四種基本功能：1.適應，即關注于以某種可持續的方式，將一個給定的系統與其環境聯絡在一起;2.目的達成，即引領系統資源獲得分享目的;3.整合，即以規則的方式將行為單位相互聯絡在一起;4.潛在的形式維持與張力控制，即確保系統在基本運動中的連續性[13]。這同時也是跨國公司戰略性人力資源變革經過控制模型的社會學理論基礎及其內涵的深入體現。(三)經過控制模型指導下跨國公司人力資源控制理念的演變從理性系統的視角看，組織是一種為了完成特定目的而設計的工具。工具的好壞取決于構造理性概念所包含的很多因素。這里的理性是指狹義上的技術或功能理性，是為了最有效地達成預定目的而以某種方式組織起來的一系列行為邏輯[14]。Wright指出，戰略性人力資源管理是一種有計劃的人力資源配置和活動形式，而且這個形式能夠使得企業有效合理地完成其經營目的[15]。但戰略性人力資源控制所產生的這種合理性與規范化在組織成員行動體系方面占有的邏輯地位，與熵在物理學體系中的地位類似。熵描繪了系統能量的轉化方向，即一個相對封閉的系統的能量只能不可逆地沿著衰減的方向轉化。在戰略性人力資源控制經過中，各種有效能量逐步轉化成為組織目的的實現或合理性與規范化的實現，于是便出現了能量的衰減或沉積，人力資源管理體系也逐步開場僵化，難以適應變化的要求，進而呈現出戰略性人力資源控制理念的工具理性傾向。戰略性人力資源控制體系既是一種組織體系，又是一種價值體系，跨國公司人力資源控制主要是從跨國公司的全球戰略角度來討論有效的人力資源政策組合問題，因而，跨國公司人力資源的控制理念應該既向子公司人員提供關于本企業的規律性認識，使其獲得清醒的理性(即工具理性)，又能促進子公司人員的信仰構成與價值的實現，知足子公司人員的終極關心(即價值理性)。Schuler和Walker指出，能夠用5P，即人力資源理念、政策、計劃、規則、流程將企業的各種戰略性人力資源管理活動整合起來，與企業的戰略需求系統和價值創造系統進行有機地聯合，進而構建起價值理性導向的戰略性人力資源控制系統[16]。由此，企業成員對于什么是最重要的以及什么樣的行為會遭到組織的等待與獎勵便會擁有一種共同的解釋。人力資源管理控制體系的這種價值理性在跨國公司戰略的構成與演變經過中，能夠不斷地提高戰略、母公司與子公司、人員、文化和業務流程之間的一致性，這種一致性能夠使得跨國公司的運作保持一種高效率。四、結語一項以275名各類管理者為研究對象的實證研究表明，戰略施行是影響企業管理體系和企業價值的最重要的因素，戰略施行的能力比戰略本身的質量更為重要。所以，經過控制在企業戰略施行與變革經過中的地位舉足輕重。本文從跨國公司戰略性人力資源變革的內在作用機理出發，構建了一個跨國公司戰略性人力資源經過控制模型，并在模型中分析了戰略性人力資源變革的主要層次、環節和步驟，以及進行經過控制的主要方面，基于此，本文提出了關于跨國公司戰略性人力資源經過控制的理論背景及其管理理念的演化發展，而針對這些理論背景選取相應的樣本進行實證研究將成為我們今后的研究方向。淺析疾病預防控制中心人力資源的有效鼓勵當前，我國疾病預防控制中心(下面簡稱中心)數量保持在3500個以上，2020年為3536個，而中心干部數量也不在少數，有效的對這些干部進行鼓勵，對于實現中心職能具有重要的意義。一、疾病預防控制中心人力資源鼓勵的基本現狀總體來看，當前中心人力資源鼓勵的途徑主要包括薪酬鼓勵、職務職稱鼓勵、培訓鼓勵以及精神鼓勵等。薪酬鼓勵是中心最主要的鼓勵手段，也是最有效的鼓勵手段。當前中心干部的薪酬包括主要包括工資和福利兩個部分，其中工資主要考慮工作崗位、職務、干部學歷、職稱以及工齡等方面的因素，并由這些因素進行加權綜合計算而來。福利主要是根據地區經濟發展水平、干部工作表現等進行計算。職務鼓勵是中心根據干部工作表現，以職務的升遷來進行鼓勵。由于中心多為事業單位(或者參照公務員管理單位)，屬于國家干部序列，因而職務升遷的鼓勵作用相對有力。但由于中心具有相當的技術性，專業性的崗位必須由專業技術人才才能勝任，這就為一些從事技術性工作的人才提供了時機。職稱方面，主要是通過衛生領域職稱考試的方式，對專業能力進行評價，并給予通過考試的人員以鼓勵。培訓鼓勵主要是中心根據本身發展的需要以及為幫助干部人員實現個人職業規劃為目的，采取與高校、社會培訓機構合作等方式，對表現突出或者個人能力與崗位職責不匹配的人員予以培訓，以幫助其成長。隨著業務內容的不斷擴大，中心管理的不斷規范，以及我國地區經濟實力的不斷加強，目前培訓鼓勵已經越來越多的被采用。精神鼓勵主要是采取中心根據需要，對表現突出的個人采取口頭表揚的形式來進行鼓勵。在一些特定的場合，精神鼓勵能夠發揮積極的作用。二、疾病預防控制中心人力資源鼓勵面臨的現實問題盡管已經充分的認識到人力資源管理的重要性，但中心人力資源有效鼓勵仍然面臨鼓勵的靈敏性、力度、手段不夠等現實難題。(一)鼓勵的靈敏性不夠鼓勵的靈敏性不夠，是指施行鼓勵的時間選擇、場所選擇等不夠靈敏，并進而影響了鼓勵效果。由于中心的政府屬性，其在制定和執行各種鼓勵政策時必須履行相對冗雜的手續，如對于職務升遷，十分是主要領導干部職務升遷，必須由-委部門進行考察、民主測評，通過之后再進行公示，這期間任何一個環節都具有不確定性，并且歷時較長，這就使得鼓勵的效果可能會打下折扣。此外，當前大多數鼓勵都是選擇年終或者年中集中進行，這種時間上的集中性可以能會由于時滯性而削弱其鼓勵效果。在鼓勵場合的選擇上，當前也主要是依托所在單位進行，很難產生社會影響，這也影響了鼓勵的效果。(二)鼓勵的力度不夠鼓勵的力度不夠主要是指在運用各種鼓勵手段時，由于內部或者外部因素的制約而難以到達預期的鼓勵效果。鼓勵制度的實行離不開資金的支持，但中心的資金;于財政撥款，因而需要進行嚴格的預算和審計，并且政府對資金的使用有嚴格的規定，任何違規的使用資金都要面對財經紀律的審查，這就使得中心施行鼓勵經過中，只能在很小的幅度內進行，導致鼓勵的力度顯得不夠。(三)鼓勵的手段不夠隨著人才爭奪戰的加劇，高素質的技術型、管理型人才成為競相爭奪的對象，而用人單位也在不斷的創新鼓勵手段來吸引這些人才。十分是私立醫院的興起更是使得醫療衛生系統的鼓勵手段也更為豐富，如個別改革后的鄉鎮醫院給主要技術人才分紅等，這就使得中心要留住優秀人才必須付出更大的努力。然而，由于中心的政府屬性，使得其利用的鼓勵手段都是較為傳統，難以有效的進行創新，這勢必會限制到人力資源的鼓勵。三、強化疾病預防控制中心人力資源鼓勵的對策建議強化中心人力資源鼓勵，能夠從建立公平的競爭環境，強化績效考核，施行差異化的鼓勵制度等方面入手進行優化。(一)建立公平的競爭環境建立公平的競爭環境，能夠構成一種鼓勵氣氛。首先，要樹立當代人力資源管理理念，尊重員工個人成長需求。要在單位構成一種用人唯