第十二章激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)工作密切相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者要獲得被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從，必須能夠了解被領(lǐng)導(dǎo)者的愿望并幫助他們實(shí)現(xiàn)各自的愿望。行為與激勵(lì)激勵(lì)理論第一節(jié)行為與激勵(lì)個(gè)體行為模式需要與動(dòng)機(jī)激勵(lì)及其范疇感覺到不滿足外界刺激內(nèi)在需要?jiǎng)訖C(jī)確定目標(biāo)行動(dòng)方向產(chǎn)生思考選擇結(jié)果滿足挫折放棄抑制絕望不思進(jìn)取消極更高的目標(biāo)滿足積極調(diào)整目標(biāo)調(diào)整行為一、個(gè)體行為模式人的行為過程是由多個(gè)階段組成、受多種因素影響的極為豐富復(fù)雜的過程。內(nèi)在需要的豐富性影響到個(gè)體動(dòng)機(jī)的復(fù)雜性和行為方向上的差異性。在行為動(dòng)機(jī)相同的情況下，不同的人所選擇的目標(biāo)和行動(dòng)方式也可能各不相同影響行為的因素人的個(gè)體行為（Behaviors）主要受到其個(gè)性特點(diǎn)與所處環(huán)境的影響。B=f(P,E)個(gè)性(Personality)：帶有傾向性的比較穩(wěn)定的心理特征。環(huán)境(Environment)：人的行為是環(huán)境中存在的驅(qū)動(dòng)力和遏制力共同作用的結(jié)果

二、需要與動(dòng)機(jī)

需要：人類出于保持生理與心理上的平衡而具有的內(nèi)在要求。

動(dòng)機(jī)：引起和維持個(gè)體行為，并將此行為導(dǎo)向滿足某種需要的愿望與意念。

動(dòng)機(jī)形成的條件：內(nèi)在需要和愿望外部誘導(dǎo)和刺激三、激勵(lì)及其范疇心理學(xué)家一般認(rèn)為：激勵(lì)（Motivation）是指激發(fā)人的內(nèi)在需要和行為動(dòng)機(jī)，從而引導(dǎo)、強(qiáng)化行為，使行為指向目標(biāo)的活動(dòng)或過程。激勵(lì)的作用在于強(qiáng)化需要，引導(dǎo)動(dòng)機(jī)。管理者關(guān)心的首先是與工作相關(guān)的行為，激發(fā)和鼓勵(lì)那些符合組織利益的行為。激勵(lì)范疇內(nèi)容激勵(lì)：

通過提供誘因或刺激，影響個(gè)人的需要和動(dòng)機(jī)，從而使其產(chǎn)生所期望的行為。過程激勵(lì)：

通過提供相應(yīng)的激勵(lì)措施，使個(gè)人的動(dòng)機(jī)向?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的特定行為轉(zhuǎn)化。第二節(jié)激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論需要層次理論

ERG理論雙因素理論

三類需要理論過程型激勵(lì)理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論一、需要層次理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（AbrahamMaslow，1908-1970）提出需要層次理論有著廣泛的影響，是行為科學(xué)家揭示需要規(guī)律的主要理論。人類需要的五個(gè)層次自我實(shí)現(xiàn)：完美、潛能、發(fā)展、成就尊重需要：被尊重與自尊社交需要：歸屬與接納安全需要：趨利避害生理需要：基本生存五種需要之間存在遞進(jìn)規(guī)律人的行為由主導(dǎo)需要決定尚未滿足的需要影響人的行為

各種需要的滿足途徑生理需要:薪金、福利等安全需要:工作保障，醫(yī)療保險(xiǎn)，退休保險(xiǎn)等社交需要:友善的同事，各種社交活動(dòng)等尊重需要:地位、名分、權(quán)力，受表?yè)P(yáng)，不愿當(dāng)眾被指責(zé)等自我實(shí)現(xiàn):決策權(quán)、工作自主權(quán)與挑戰(zhàn)性等管理啟示只要人有需要就存在激勵(lì)因素在任何時(shí)候都不要忽視對(duì)基本需要的滿足針對(duì)不同的人最迫切的需要采取不同的激勵(lì)方式善于發(fā)現(xiàn)那些最優(yōu)秀的人，并且激發(fā)起他們自我實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)烈愿望，創(chuàng)造條件幫助他們?nèi)〉贸晒ΑＳ嘘P(guān)爭(zhēng)議注意了物質(zhì)對(duì)精神的決定作用，忽視了精神對(duì)物質(zhì)的反作用。建立在自我為中心的假定之上人的需要發(fā)展順序相當(dāng)復(fù)雜，并不一定具有規(guī)范的層次車間主任的口頭禪某民營(yíng)企業(yè)的一位車間主任，手下有幾十號(hào)工人。他對(duì)手下人常說的一句口頭禪就是：“不好好干回家去，干好了月底多拿獎(jiǎng)金。”二、ERG理論耶魯大學(xué)的著名學(xué)者奧爾德弗（C.Alderfer）提出生存（Existence）：生理需要和安全需要關(guān)系（Relatedness）：歸屬需要和贏得他人尊重需要成長(zhǎng)（Growth）：自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要多種層次的需要會(huì)同時(shí)發(fā)生激勵(lì)作用明確提出了“氣餒型回歸”的概念三、雙因素理論

美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（FrederickHerzberg）提出調(diào)查對(duì)象:200名技術(shù)人員和會(huì)計(jì)師反映在《工作的激勵(lì)因素》和《工作與人性》兩部著作中。

保健因素與激勵(lì)因素工資公司的監(jiān)督制度公司的政策上下級(jí)關(guān)系工作的保障工作環(huán)境工作有無意義工作有無責(zé)任被承認(rèn)有成就提升主要結(jié)論保健因素不具備時(shí),會(huì)產(chǎn)生不滿；具備時(shí)會(huì)消除不滿，但沒有激勵(lì)作用。呈現(xiàn)從不滿——沒有不滿的狀態(tài)。激勵(lì)因素不具備時(shí),不會(huì)產(chǎn)生不滿；但具備時(shí),會(huì)使員工感到滿意，產(chǎn)生激勵(lì)作用。呈現(xiàn)從沒有不滿——滿意的狀態(tài)

管理啟示

采取某項(xiàng)激勵(lì)措施后并不一定就能帶來滿意。滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不同的保健因素和激勵(lì)因素對(duì)員工行為有明顯不同的影響，激勵(lì)工作應(yīng)分兩步走。管理實(shí)踐中要注意防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化。

有關(guān)爭(zhēng)議

兩類因素分類標(biāo)準(zhǔn)有失偏頗研究方法具有一定的局限性缺乏滿意尺度的概念員工滿意度與工作績(jī)效間的關(guān)系需要進(jìn)一步證實(shí)保健因素和激勵(lì)因素并非截然分開吳總經(jīng)理會(huì)看到嗎？某廣告公司總經(jīng)理吳華在一次公司全體會(huì)議上說：上半年大家對(duì)公司管理提出了一些批評(píng)與建議，我們對(duì)大家反應(yīng)比較強(qiáng)烈的一些問題進(jìn)行了研究，比如午餐送餐、報(bào)銷手續(xù)簡(jiǎn)化等問題，都將在近期解決。我們解決了關(guān)系大家切身利益的問題，我們有理由看到諸位更積極的工作態(tài)度和更大的工作成果。四、三類需要理論美國(guó)心理學(xué)家麥克萊蘭（DavulMcclelland）提出三類需要權(quán)力需要：發(fā)揮影響力和控制他人的需要?dú)w屬需要：尋求被人喜愛和接納的需要成就需要：追求卓越，取得超越他人的成就的需要主要結(jié)論高權(quán)力需要對(duì)應(yīng)著各種領(lǐng)導(dǎo)者高成就需要者未必一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者高權(quán)力需要而低歸屬需要的人往往能成為大型組織中的優(yōu)秀管理者對(duì)管理者的啟示?五、期望理論美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆（VictorVroom）提出認(rèn)為人們能夠選擇自己所要得到的成果并能現(xiàn)實(shí)地估計(jì)取得成果的可能性，從而決定努力的程度人們從事某項(xiàng)工作并達(dá)到組織目標(biāo)是因?yàn)樗麄兿嘈胚@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)到自己的目標(biāo)（滿足個(gè)人需要）影響激勵(lì)力的兩個(gè)因素工作動(dòng)力=期望值×效價(jià)期望值：當(dāng)事人對(duì)采取行動(dòng)后獲得預(yù)期成果可能性的主觀判斷效價(jià)：當(dāng)事人對(duì)于所獲預(yù)期成果價(jià)值大小的主觀判斷人們工作動(dòng)力的強(qiáng)弱程度取決于對(duì)完成工作后獲得預(yù)期成果的可能性和所獲預(yù)期成果對(duì)滿足個(gè)人需要有多大價(jià)值的主觀判斷期望模式中的三個(gè)關(guān)系努力一績(jī)效雙向期望績(jī)效一獎(jiǎng)賞自我利益吸引力個(gè)人的知覺個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)努力—績(jī)效績(jī)效—獎(jiǎng)賞吸引力

管理啟示

提高激勵(lì)力度應(yīng)從提高效價(jià)和期望值兩方面入手，注意處理好三方面的關(guān)系為員工設(shè)置工作目標(biāo)應(yīng)符合“跳一跳”的原則明確界定組織提供的獎(jiǎng)勵(lì)并使之符合員工的主導(dǎo)需要?jiǎng)?chuàng)造條件發(fā)展員工能力與工作要求之間的對(duì)稱性誰最可能向公司提出報(bào)考申請(qǐng)？某公司有四位年輕人在討論明年報(bào)考MBA的事情。大家最關(guān)心的是英語考試的難度，據(jù)說明年會(huì)有很大提高。小鄭大學(xué)學(xué)的是日語，兩年前來公司后，才開始跟著電視臺(tái)初級(jí)班業(yè)余學(xué)了些英語；小齊英語不錯(cuò)，本科就學(xué)管理，但他妻子年底就要分娩，家中又無老人可依靠；小吳被公認(rèn)為“高材生”，英語棒，數(shù)學(xué)強(qiáng)，知識(shí)面廣，渴望深造，又無家庭負(fù)擔(dān)；小馬素來冷靜思考，不做沒把握的事，他自信MBA聯(lián)考每門過關(guān)絕對(duì)沒問題，但認(rèn)為公司里想報(bào)考的人太多，領(lǐng)導(dǎo)最多只能批準(zhǔn)1人，而自己與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平平，肯定沒希望獲得領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。六、公平理論美國(guó)學(xué)者亞當(dāng)斯（J．StaceyAdams）提出從心理學(xué)的角度研究薪酬的公平性對(duì)員工工作積極性的影響。人們的公平感受不只取決于絕對(duì)報(bào)酬的多少，而更多地取決于自己的報(bào)酬與付出的比率與參照對(duì)象比較的結(jié)果，從而產(chǎn)生公平感或不公平感，并據(jù)此調(diào)整行為，以保持公平感。Q為報(bào)酬，P為付出；I代表本人，x代表參照對(duì)象。衡量指標(biāo)：報(bào)酬/付出xxIIQPQP報(bào)酬偏低公平報(bào)酬偏高覺察到的比較結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果公平理論模型＜=＞管理啟示公平感受比絕對(duì)收入更直接影響工作態(tài)度。組織應(yīng)提高工作績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀公正性和報(bào)酬制度設(shè)計(jì)的公平合理性源于主觀估算的感受往往誤導(dǎo)行為，管理者應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo)公平本身是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題七、強(qiáng)化理論美國(guó)行為科學(xué)家斯金納（B．F．Skinner）提出本能行為；反應(yīng)性行為；操作性行為使個(gè)體愉悅的結(jié)果可以讓他重復(fù)有助于得到這個(gè)結(jié)果的行為。因此可以運(yùn)用外部刺激修正人們那些有目的的行為。強(qiáng)化行為的方式正強(qiáng)化：通過獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)等正面的刺激肯定符合組織目標(biāo)的行為,促使其重復(fù)和加強(qiáng)這些行為負(fù)強(qiáng)化：預(yù)先告知不良行為可能導(dǎo)致的對(duì)當(dāng)事人不利的后果,以規(guī)避不良行為懲罰：采取懲罰性措施，強(qiáng)制當(dāng)事人接受不利后果，以迅速制止不良行為，消除重復(fù)發(fā)生的可能淡化處理：不提供當(dāng)事人所希望的結(jié)果，以弱化其行為，使其逐漸自然消退慎用懲罰、把握強(qiáng)度，避免造成過大傷害而激化矛盾，防止出現(xiàn)極端行為波特—?jiǎng)诶占?lì)模式美國(guó)管理學(xué)家波特（LymanW·Porter）和勞勒（EdwardE.Lawler）所創(chuàng)立它是在期望理論的基礎(chǔ)上對(duì)各種激勵(lì)理論進(jìn)行綜合的成果。*要使激勵(lì)產(chǎn)生預(yù)期效果，就必須考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個(gè)人的滿意度在激勵(lì)中的反饋。*波特—?jiǎng)诶占?lì)模式*

當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合

幾點(diǎn)提示準(zhǔn)確評(píng)價(jià)工作，合理分配報(bào)酬正確使用獎(jiǎng)懲工具善于利用批評(píng)武器重視發(fā)揮工作激勵(lì)作用加強(qiáng)員工培訓(xùn)教育陽(yáng)光煤礦不安全了陽(yáng)光煤礦某年安全管理取得了歷史最好成績(jī)，傷亡率成為同行業(yè)最低。為此，主管部門撥下10萬元資金的“安全獎(jiǎng)”用于獎(jiǎng)勵(lì)干部職工。礦領(lǐng)導(dǎo)制定并執(zhí)行了這樣的分配方案：礦長(zhǎng)600元，副礦長(zhǎng)500元，科長(zhǎng)400元，一般管理干部200元，工人10元。這一方案正好將獎(jiǎng)金全額分配下去。獎(jiǎng)金發(fā)放后，開始風(fēng)平浪靜，一個(gè)月后，事故不斷發(fā)生，安全標(biāo)兵的陽(yáng)光煤礦不安全了。聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制三個(gè)層面的激勵(lì)核心領(lǐng)導(dǎo)：事業(yè)心認(rèn)股權(quán)證中層領(lǐng)導(dǎo)：上進(jìn)心提供舞臺(tái)普通員工