1人力規(guī)劃招聘配置培訓開發(fā)績效管理薪酬管理勞動關系組織設計組織變革企業(yè)戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略人力規(guī)劃人力計劃供求預測工作分析人力成本EHR系統(tǒng)人力資源管理的基本內(nèi)容招聘策略招聘渠道校園招聘面試技巧人員測評招聘實施特殊用工信息管理員工調配離職管理培訓制度培訓規(guī)劃需求分析培訓計劃培訓方法培訓流程效果評估職業(yè)生涯管理概念定義績效計劃績效實施考評方法績效改進績效反饋績效管理結果運用激勵理論概念功能薪酬形式薪酬制度福利保險崗位評價薪酬調查結構設計薪酬方案薪酬管理勞動關系規(guī)章制度勞動合同集體合同職業(yè)安全工傷保險勞動爭議常用法規(guī)招聘策略招聘渠道校園招聘面試技巧人員測評招聘實施特殊用工信息管理員工調配離職管理培訓制度培訓規(guī)劃需求分析培訓計劃培訓方法培訓流程效果評估職業(yè)生涯管理招聘策略招聘渠道校園招聘面試技巧人員測評招聘實施特殊用工信息管理員工調配離職管理概念定義績效計劃績效實施考評方法績效改進績效反饋績效管理結果運用培訓制度培訓規(guī)劃需求分析培訓計劃培訓方法培訓流程效果評估職業(yè)生涯管理招聘策略招聘渠道校園招聘面試技巧人員測評招聘實施特殊用工信息管理員工調配離職管理激勵理論概念功能薪酬形式薪酬制度福利保險崗位評價薪酬調查結構設計薪酬方案薪酬管理概念定義績效計劃績效實施考評方法績效改進績效反饋績效管理結果運用培訓制度培訓規(guī)劃需求分析培訓計劃培訓方法培訓流程效果評估職業(yè)生涯管理招聘策略招聘渠道校園招聘面試技巧人員測評招聘實施特殊用工信息管理員工調配離職管理勞動關系規(guī)章制度勞動合同集體合同職業(yè)安全工傷保險勞動爭議常用法規(guī)激勵理論概念功能薪酬形式薪酬制度福利保險崗位評價薪酬調查結構設計薪酬方案薪酬管理概念定義績效計劃績效實施考評方法績效改進績效反饋績效管理結果運用培訓制度培訓規(guī)劃需求分析培訓計劃培訓方法培訓流程效果評估職業(yè)生涯管理招聘策略招聘渠道校園招聘面試技巧人員測評招聘實施特殊用工信息管理員工調配離職管理培訓制度培訓規(guī)劃需求分析培訓計劃培訓方法培訓流程效果評估職業(yè)生涯管理招聘策略招聘渠道校園招聘面試技巧人員測評招聘實施特殊用工信息管理員工調配離職管理概念定義績效計劃績效實施考評方法績效改進績效反饋績效管理結果運用培訓制度培訓規(guī)劃需求分析培訓計劃培訓方法培訓流程效果評估職業(yè)生涯管理招聘策略招聘渠道校園招聘面試技巧人員測評招聘實施特殊用工信息管理員工調配離職管理2人力資源管理師人力資源規(guī)劃綜合版3助理管理師第一章組織理論與組織設計第一節(jié)組織理論第二節(jié)組織設計第三節(jié)組織診斷第三章人力資源管理信息系統(tǒng) 第一節(jié)e-HR概述第二節(jié)e-HR的建立第二章工作分析

第一節(jié)工作分析概述第二節(jié)崗位調查第三節(jié)工作分析方法第四節(jié)崗位分類第四章人力資源規(guī)劃的制定 和實施 第一節(jié)人力資源規(guī)劃內(nèi)容和步驟第二節(jié)人力資源配置和儲備第三節(jié)評價標準和實施第五章人力資源管成本 第一節(jié)人力資源成本確認第二節(jié)人力資源成本核算計量4人力資源管理師第一章戰(zhàn)略、組織變革與企業(yè) 制度3第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)組織變革與企業(yè)制度第三章工作分析與工作 再 設計

第一節(jié)工作分析第二節(jié)工作再設計第二章人力資源規(guī)劃的制定和 實施第一節(jié)人力資源規(guī)劃的影響因素與制 定程序第二節(jié)人力資源供求預測第三節(jié)人力資源供求平衡第四節(jié)人力資源規(guī)劃的實施第四章人力資源會計

第一節(jié)人力資源會計概述第二節(jié)人力資源成本第三節(jié)人力資源成本核算方法第四節(jié)人力資源成本核算程序第五節(jié)人力資源成本核算的具 體形式5本課程的主要內(nèi)容

組織理論與組織設計企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略組織變革、企業(yè)制度人力資源規(guī)劃的制定與實施工作分析、工作再設計人力資源會計人力資源管理信息系統(tǒng)（E-HR）總結6組織理論

組織設計

組織的定義古典組織理論現(xiàn)代組織理論組織設計（內(nèi)容、原則、程序）組織結構（直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣型、網(wǎng)絡型）7

定義組織是一個具有生命力的、開放的社會技術系統(tǒng)。組織的定義包含四層意思：組織具有生命周期組織是一個開放系統(tǒng)組織是一個社會技術系統(tǒng)組織是一個整合系統(tǒng)8

泰勒的組織理論（重點研究提高工人勞動生產(chǎn)率和進行管理組織工作問題。為后來的分權化和事業(yè)部制等組織原則的提出奠定了理論基礎）古典組織理論

法約爾的組織理論（把管理職能分為計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。提出了管理幅度。提出了直線職能制。）

韋伯的組織理論（理想的行政組織體系，六個方面：縱向分工的分層結構模式；專業(yè)化分工；規(guī)章和程序；非個人化的關系；職業(yè)；封閉系統(tǒng)）

厄威克的貢獻（系統(tǒng)總結了古典學派理論，歸結為八項原則：目標原則；相符原則；責任原則；等級原則；管理幅度原則；專業(yè)化原則；協(xié)調原則；相關性原則）9古典組織理論開創(chuàng)了組織結構研究的先河，它以工作任務為中心，把組織管理的重點放在組織內(nèi)部，重視基層操作。古典組織理論貢獻101、巴納德社會系統(tǒng)學派的組織理論1）組織的概念。巴納德提出，組織是“兩個以上的人有意識地協(xié)調和活動的合作系統(tǒng)”，這是歷史上第一次從人與人合作的角度解釋組織。2)主要觀點：（1）誘因和貢獻平衡論。（2）激勵的多重性觀點。（遵循馬斯洛理論）（3）信息溝通論。（4）非正式組織。（5）管理是服務的觀點。現(xiàn)代組織理論之一11

美國心理學家馬斯洛認為人有一系列復雜的不同需求，這些需求是有層次的。人們受到激勵是因為這些需求中的一項或多項得到滿足。人的需求分為五個層次：

1.生存需要

2.安全需要

3.社交需要

4.尊重需要

5.自我實現(xiàn)需要

生存安全社交

尊重自我實現(xiàn)補充-需要層次理論模型12現(xiàn)代組織理論之二2、行為科學學派的組織理論行為科學學派在組織理論方面的貢獻主要有兩個方面：一是比古典組織理論更重視人的因素；二是認為組織設計必須充分考慮組織成員的需要。⑴勞資融合一體論。⑵權力的條件原則。（權利來自于職能）⑶應針對事實而不是針對人來做出控制。（控制是人與人之間相互協(xié)調的，不是上對下強加的。控制是通過個人或群體利益之間的調節(jié)和約束來達成的。）⑷組織的領導在于影響。（領導不應建立在權力的基礎上，應建立在領導者與被領導者相互影響的基礎上）133.經(jīng)驗主義學派的組織理論經(jīng)驗主義學派總結出了組織結構的五種基本類型，即集權的職能性結構、分權的“聯(lián)邦式”結構、模擬性分權結構、矩陣結構和系統(tǒng)結構，并對這些類型的組織結構的特點、優(yōu)缺點及適用條件進行了分析。代表人物德魯克提出了目標管理法，即上下級管理人員共同制定目標，與每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定其主要職責，并以之作為管理組織和評價員工貢獻的依據(jù)。現(xiàn)代組織理論之三144、新組織結構學派的組織理論加拿大的明茨伯格是新組織結構學派的代表人物，該學派吸收了各個學派關于組織結構的理論成果：⑴ 提出了組織結構的五種協(xié)調機制：相互調整、直接監(jiān)督、工作過程標準化、成果標準化和技能標準化。⑵ 提出了組織結構的五個基本組成部分：工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術專家結構和輔助人員。⑶ 提出了組織結構的五種流程系統(tǒng)：正式的權力系統(tǒng)、規(guī)章制度流程系統(tǒng)、非正式溝通的流程系統(tǒng)、工作群體流程系統(tǒng)和特殊決策流程系統(tǒng)。⑷ 提出了組織結構的五種類型：簡單結構、機械性行政機構、職業(yè)性行政結構、分部式結構以及特別小組。現(xiàn)代組織理論之四155、系統(tǒng)管理理論主要內(nèi)容：⑴企業(yè)是由人、物資、機器和其他資源在一定的目標下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長和發(fā)展同時受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關系中，人是主體，其他要素則是被動的。⑵企業(yè)是一個由多個子系統(tǒng)組成的、開放的社會技術系統(tǒng)。（內(nèi)部系統(tǒng)和外部系統(tǒng)是相互聯(lián)系影響的）⑶運用系統(tǒng)觀點來考察組織管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自已有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自已在組織中的地位與作用。現(xiàn)代組織理論之五166、權變管理理論研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互關系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種相關變量的關系類型和結構類型。在權變理論中，環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關系被稱為權變關系，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化被稱為權變變量。對企業(yè)而言，最重要的權變變量有以下幾個方面：⑴經(jīng)濟因素。⑵社會因素。⑶技術因素。⑷員工素質。⑸自然環(huán)境因素。現(xiàn)代組織理論之六（1）17

權變理論強調在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機而變，針對不同的條件尋求不同的管理模式、方案或方法。在組織中不可能建立一種萬能的模式，也沒有“最好”的模式，只有“最適宜”的管理模式，企業(yè)要根據(jù)不同條件來選擇和設計組織的管理模式。現(xiàn)代組織理論之六（2）187、學習型組織學習型組織的特征：⑴建立組織的“共同愿景”。⑵知識創(chuàng)造的共享。⑶系統(tǒng)地、批判地思考。⑷改善組織的“心智模式”，批判性地學習。（團體學習，組織學習）⑸學習型組織廢棄了使管理者和工人之間產(chǎn)生距離的縱向結構，同樣地廢棄了使個人與個人、部門與部門相互爭斗的支付和預算制度。⑹實踐的精神。（鼓勵員工不斷嘗試、不斷突破、不斷創(chuàng)新。）⑺人本管理。（尊重知識、尊重人才，培養(yǎng)“自我超越”的員工）現(xiàn)代組織理論之七彼得·圣杰的五項修煉：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團體學習；系統(tǒng)思考。198、虛擬組織虛擬組織是實行虛擬管理的組織。這里的虛擬管理是指企業(yè)將部分管理職能分離出來，交給外部專業(yè)公司來進行，即企業(yè)在其組織機構設置中，把某些職能虛擬掉，而從專門化的外部管理公司獲得管理方面的職能，這種管理方式比企業(yè)自身擁有龐大復雜的管理部門更能節(jié)省成本。虛擬管理注重利用資源，而非控制資源，可以提高效率，提高企業(yè)競爭力。企業(yè)規(guī)模的大小，不再以資產(chǎn)和組織的大小為衡量的尺度，而是以銷售額、利潤額為衡量標準。現(xiàn)代組織理論之八20組織設計的內(nèi)容職能設計層次設計幅度設計21組織設計的內(nèi)容（1）職能設計職能由企業(yè)外部環(huán)境和自身生存發(fā)展需要決定。如企業(yè)所處外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略和目標就需調整，職能也會隨之變化。職能設計在組織設計中對上起著承接企業(yè)戰(zhàn)略任務和目標的作用。職能設計對下承擔企業(yè)組織結構的框架(各項管理職能的層次、部門、職務和工作崗位)的設計。三項基本內(nèi)容⑴職能分析。（從總體上對企業(yè)職能結構的性質和特點提出明確的要求。確定關鍵職能，如：質量、生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、人事。）⑵職能分解。（轉換為員工的具體工作并落實到崗位。歸類設計各種職務、崗位和部門）⑶職能整理。（分析歸納，改進提高）22組織設計的內(nèi)容（2）2、層次設計管理層次指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級，每個等級為一個管理層次。 層次設計按以下四個步驟進行：⑴按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。實行分散經(jīng)營、分散管理的企業(yè)，總公司與分公司無疑是兩個大的管理層次；總公司內(nèi)部，有由主要領導人組成的戰(zhàn)略決策層和由高層職能部門構成的專業(yè)管理層；分公司內(nèi)部一般又分為經(jīng)營決策層、專業(yè)管理層和作業(yè)管理層。（見圖1）在集中經(jīng)營、集中管理的企業(yè)里，有的企業(yè)規(guī)模較小，技術簡單，通常只要經(jīng)營決策層、專業(yè)管理層和作業(yè)管理層三個層次就可以了。（見圖2）⑵按照有效管理幅度推算具體的管理層次。（5~8，10~15）（表1）⑶按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。⑷按照組織不同部分的特點，對管理層次做局部調整。23總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司專業(yè)管理層分公司作業(yè)管理層經(jīng)營決策層專業(yè)管理層作業(yè)管理層圖1，分散經(jīng)營企業(yè)管理層次圖圖2，集中經(jīng)營企業(yè)管理層次圖管理層次示意圖243、幅度設計管理幅度是指一個管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數(shù)。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比例的關系。擴大管理幅度，可以減少管理層次，反之，則可能增加管理層次。越往上層，管理幅度越小，越往下層，管理幅度越大。早期的組織，管理幅度小層次多。優(yōu)點在于分工明確，便于控制，上下級容易協(xié)調。缺點在于管理成本高，信息溝通（傳遞）困難，不利于發(fā)揮下級的積極性。當前的組織，強調管理幅度大，層次少，也就是扁平化結構。優(yōu)點在于管理費用低，信息溝通（傳遞）方便，有利于發(fā)揮下級的積極性。缺點在于不易實施嚴格控制，上下級關系難以協(xié)調。組織設計的內(nèi)容（3）25管理層次能夠有效管理的人數(shù)最少最多第一層58第二層5×5=258×8=64第三層25×10=25064×15=960第四層250×10=1250表1，按照管理幅度推算管理層次的過程26

目標原則穩(wěn)定性與適應性相結合原則精干高效原則人事相配原則集權與分權相結合原則權責一致原則均衡原則作業(yè)的制度化、標準化與程序化原則扁平化原則以組織文化建設為導向原則組織設計原則27職務設計與分析部門劃分結構形成在目標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內(nèi)從事各項業(yè)務活動所需要的職務類別和數(shù)量，分析擔任每個職務的人員應該承擔的責任和應該具備的素質要求。根據(jù)各職務從事的工作內(nèi)容性質和職務之間的相互關系，依照一定原則，將各職務組合成被稱為“部門”的管理單位。組織活動的特點、環(huán)境條件不同，劃分部門時所依據(jù)的標準也不同。職務設計和部門劃分完成后，要明確各部門之間的職責、權限和義務關系，平衡各部門間的工作量，以形成合理的組織結構組織設計程序28組織結構-直線制（1）29優(yōu)點：1、結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；

2、責權關系明確；

3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調容易；

4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：1、缺乏專業(yè)分工；

2、經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人；

要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。組織結構-直線制（2）30組織結構-直線職能制（1）31直線職能制的特點：⑴廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。部門、崗位（三個層面）

直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。⑵職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對此業(yè)務部門實施指導和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。

組織結構-直線職能制（2）32組織結構-事業(yè)部制（1）33組織結構-事業(yè)部制（2）

事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。事業(yè)部制結構遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。

事業(yè)部制結構適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)采用。34組織結構-事業(yè)部制（3）優(yōu)點：⑴權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。⑵各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。⑶各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。⑷各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：1、容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；2、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。35總經(jīng)理市場部技術部生產(chǎn)部客服部項目組一項目組二項目組三組織結構-矩陣型（1）36由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：

1、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合了起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；

2、能在不增加各職能部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便；(易于組織集中人員)3、能較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的工作任務的執(zhí)行變得不再困難；(較好解決結構穩(wěn)定與任務多變的問題)4、為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合提供了恰當?shù)慕M織結構形式。(利于綜合管理與專業(yè)管理的結合)缺點：組織關系比較復雜。組織結構-矩陣型（2）37

矩陣式組織特征概括組織結構-矩陣型（3）優(yōu)勢劣勢1、獲得適應環(huán)境雙重要求所必須的協(xié)作；2、產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享；3、適應于在不確定的環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革；4；為職能和生產(chǎn)技能改進提供機會；5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳；1、導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑；2、意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培養(yǎng)；3、消耗時間，包括經(jīng)常性的會議和沖突解決；4、除非員工理解這種模式，采取非縱向的關系；5、；來自環(huán)境的雙重壓力維持權利平衡。38組織結構-網(wǎng)絡型（1）網(wǎng)絡型組織結構是利用現(xiàn)代信息技術手段，適應與發(fā)展起來的一種新型的組織機構。網(wǎng)絡型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對于新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大應變能力和適應性。網(wǎng)絡結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結構。在網(wǎng)絡型組織結構中，組織的大部分職能從組織外“購買”，這給管理當局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做他們最擅長的事。39經(jīng)理小組研發(fā)機構廣告公司銷售代理商物流服務公司管理咨詢公司制造商組織結構-網(wǎng)絡型（2）40組織結構-網(wǎng)絡型（3）

優(yōu)點：極大的促進了企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)質的飛躍降低成本、提高管理效益；實現(xiàn)了企業(yè)在全世界范圍內(nèi)供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；簡化了機構和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權式的管理。缺點：需要科技與外部環(huán)境的支持適用性：并不是適用于所以的企業(yè)，比較適合于玩具和服裝企業(yè)。它們需要相當大的靈活性以針對時尚的變化及時作出迅速反應。網(wǎng)絡組織也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的企業(yè)。41企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略（定義、分類、模式）企業(yè)組織結構與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)人力資源戰(zhàn)略三個階段人力資源戰(zhàn)略管理體系的建立過程完善人力資源戰(zhàn)略體系的原則人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略42群力電氣設備制造公司的“難題”

上海群力電氣設備制造公司的副總經(jīng)理張強在每周經(jīng)理例會上說：“我有個好消息，公司將于與約克公司簽訂一筆大合同。我們要在一年內(nèi)完成該計劃，而不是原來的兩年計劃。我已經(jīng)向他們承諾我們是完全有能力做到的。”本課題的案例引入（1）43

然而人力資源部經(jīng)理李賢馬上就說：“在我看來，我們現(xiàn)有的生產(chǎn)人員并不具備按約克公司的要求生產(chǎn)出優(yōu)質產(chǎn)品所需的專業(yè)知識，而且，按新的產(chǎn)量，需要增加班次。在原來兩年的計劃進度表中，我們曾計劃對現(xiàn)有工人逐步進行培訓，但是按現(xiàn)在這個新的時間表我們將不得不到勞動力市場上招聘那些具有該方面工作經(jīng)驗的工人，或許我們有必要進一步分析一下這個方案，看看是否確實需要這么做。如果我們要在一年內(nèi)而不是兩年中完成這一計劃，人力資源成本將大幅度上升，那么，即使能夠完成這一計劃，這個計劃的效益會好嗎?我們的技術部門，質量部門是否也都準備好了？”他的這段話，使得在座的所有人都陷入了思考，每個人都必須面對現(xiàn)實。本課題的案例引入（2）44案例帶來的思考：在上述案例中，副總經(jīng)理張強在其計劃中沒有考慮人力資源計劃的重要性，會使原本深思熟慮的計劃付之東流。在當今充滿著競爭的環(huán)境中，必須認識到人力資源計劃的必要性。現(xiàn)實中，很多企業(yè)只考慮其經(jīng)營計劃，沒有科學的人力規(guī)劃，往往都是等到用人時再去找人，這樣做的結果是招來的人要么成本太高，要么不適合崗位的要求，這又怎能完成其經(jīng)營計劃呢?未雨綢繆，方顯人力資源規(guī)劃的價值。本課題的案例引入（3）45

人力資源戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的一個重要組成部分，是組織為實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標而制定的一個配套性戰(zhàn)略。一個優(yōu)秀的企業(yè)，只有擁有與本企業(yè)戰(zhàn)略相適應的人力資源戰(zhàn)略，才有有可能成為百年企業(yè)、長壽企業(yè)。本課題的案例引入（4）46邁克爾·波特對企業(yè)戰(zhàn)略的定義：企業(yè)為開發(fā)核心競爭力和獲取競爭優(yōu)勢而整合和協(xié)調企業(yè)一系列資源和行動的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略應包含三方面的基本內(nèi)容：目標、計劃和部署。即提出企業(yè)的中長期發(fā)展目標，提出實現(xiàn)目標的行動計劃，同時還要對應目標和環(huán)境變化進行資源配置。47補充-企業(yè)戰(zhàn)略形成簡易模型使命

組織存在的理由目標

希望取得

的成就戰(zhàn)略選擇外部分析-機會-威脅內(nèi)部分析-優(yōu)勢-劣勢達到目標完成使命方式方法人力資源輸入使命

組織存在的理由目標

希望取得

的成就戰(zhàn)略選擇外部分析-機會-威脅內(nèi)部分析-優(yōu)勢-劣勢達到目標完成使命方式方法48按企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分：1）發(fā)展型戰(zhàn)略；（進攻性戰(zhàn)略）2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略；（防御型戰(zhàn)略）3）緊縮型戰(zhàn)略。（退卻型戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的分類按戰(zhàn)略時間長度劃分：1）短期戰(zhàn)略；2）中期戰(zhàn)略；3）長期戰(zhàn)略。

各類戰(zhàn)略都必須與人力資源戰(zhàn)略相匹配。短期戰(zhàn)略比較偏重于財力，中期戰(zhàn)略偏向于技術，長期戰(zhàn)略偏重于人力資源戰(zhàn)略支持。49制定任務建立長期目標確定、評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和樹立年度目標配置資源度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價反饋企業(yè)戰(zhàn)略管理模式50

組織結構服從于戰(zhàn)略。組織結構是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，其功能在于分工和協(xié)調。組織結構的基本單位是崗位或職位。企業(yè)的目標和戰(zhàn)略通過崗位落實到每一個員工的任務和職責上，并由制度予以維持。企業(yè)通過由上而下的指揮、指導、控制和協(xié)調保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構的關系看，戰(zhàn)略往往有前導性，而組織結構往往有滯后性。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)應有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結構也應相應地做出反應。企業(yè)組織結構與企業(yè)戰(zhàn)略的關系51企業(yè)不同發(fā)展階段所采取的戰(zhàn)略和采用的組織結構發(fā)展階段采取的戰(zhàn)略企業(yè)特征組織結構行業(yè)起步階段數(shù)量擴張戰(zhàn)略簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列，面對一個獨特的小型市場。直線制、職能制行業(yè)進一步發(fā)展階段地區(qū)擴張戰(zhàn)略在較大的或多樣化的市場上提供單一或密切相關的產(chǎn)品與服務。職能制或事業(yè)部制行業(yè)增長階段后期縱向整合戰(zhàn)略在多樣化的市場上擴展相關的產(chǎn)品系列。事業(yè)部制或矩陣結構行業(yè)進入成熟期多種經(jīng)營戰(zhàn)略在大型的多樣化市場進行多種經(jīng)營，提供不相關的產(chǎn)品與服務。事業(yè)部制或網(wǎng)絡型52經(jīng)營戰(zhàn)略BusinessStrategy資金戰(zhàn)略FinancialStrategy技術戰(zhàn)略TechnicalStrategy人力資源戰(zhàn)略HRStrategy短期效益中期效益長期效益人力資源戰(zhàn)略是經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分53比較點傳統(tǒng)勞動人事管理現(xiàn)代人力資源管理管理內(nèi)容以事為中心以人為中心管理形式靜態(tài)管理動態(tài)管理管理方式制度控制和物質刺激人性化管理管理策略側重近期當前，戰(zhàn)術性更注重長遠，戰(zhàn)術與戰(zhàn)略相結合管理技術照章辦事、機械呆板追求科學性、藝術性，采用新技術管理體制被動反應型主動開發(fā)型管理手段手段單一，人工為主計算機軟件系統(tǒng)管理層次執(zhí)行部門參與決策補充-現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)的勞動人事管理之比較54規(guī)章制度管控人事管理代辦有關人事手續(xù)政策制定行政型文檔處理制定和規(guī)章預算與掌握員工總數(shù)，效率和有效性人力資源管理內(nèi)部客戶員工關系流程成本降低管理型計劃與監(jiān)督預算和掌握員工數(shù)量企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標：生產(chǎn)力與業(yè)務增長人力資源戰(zhàn)略管理管理組織績效和能力發(fā)展企業(yè)的學習氛圍促進轉變知識管理顧問型業(yè)務合作與問題處理確定戰(zhàn)略規(guī)劃與目標人力資源管理重點人力資源管理的主要任務人力資源管理的技能人力資源戰(zhàn)略管理的三個發(fā)展階段55經(jīng)營目標企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程人力資源戰(zhàn)略組織架構及部門職責能力素質模型崗位職責人員配置人員發(fā)展與培訓績效考評薪酬激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織行為個人行為技術行為人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系/人力資源戰(zhàn)略管理體系的建立過程56

將人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，協(xié)助企業(yè)制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略。將企業(yè)的經(jīng)營目標、業(yè)務流程及組織架構同人力資源管理聯(lián)系起來，明確人力資源管理和企業(yè)其他管理方面的關系。將個人的績效管理和薪酬激勵同部門直至企業(yè)的目標聯(lián)系起來，真正將員工的利益同企業(yè)捆綁在一起。明確能力素質模型的來源及其在人力資源管理中的地位。完善人力資源戰(zhàn)略管理體系的原則三個“聯(lián)系”，一個“地位”57計算具體項目人員能力要求、需求數(shù)量具體人員晉升、招聘、調動、培訓、薪酬方案人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略行動計劃方案年度預算企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施圖：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃實施的關系人力資源戰(zhàn)略體系與組織目標的關系58人力資源戰(zhàn)略必須確保組織實現(xiàn)的目標

到位并保持一定數(shù)量的具備特定技能、知識和能力的人員，滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。（即在企業(yè)需要的時候及時提供合格的人員）能夠預測組織中潛在的人員過剩和人員不足，并采取相應的措施，保持人才供求的平衡。（保持供求平衡）不斷提升企業(yè)員工的能力，力求企業(yè)與員工共同進步和發(fā)展。（個人和企業(yè)共同發(fā)展）59補充-人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的對應企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源管理我們是什么樣企業(yè)？我們往何處發(fā)展？我們需要什么樣的人才？我們需要什么樣的組織來達到目標？我們的長處、短處、機會和威脅是什么？在何種程度上這些長處、短處、機會和威脅與我們的人力資源的能力和素質有關？企業(yè)所面臨的主要戰(zhàn)略問題是什么？在何種程度上這些問題影響公司結構和人力資源管理？決定我們能否很好完成目標的主要因素是什么？在何種程度上員工的質量、動機承諾和態(tài)度有助于或有害于企業(yè)的成功？60組織變革、企業(yè)制度為什么組織要變革（原因）組織變革的目的、目標組織診斷（方法、內(nèi)容、標準）組織變革的內(nèi)容組織變革的模式組織變革的策略人力資源組織變革的內(nèi)容企業(yè)制度611)企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境變化。國內(nèi)外經(jīng)濟增長變化、法規(guī)政策變化、科技發(fā)展引起的產(chǎn)品技術的變化；產(chǎn)業(yè)結構變動，用戶、供應商、競爭對手的變化2)組織內(nèi)部的環(huán)境變化。組織目標、社會價值觀念的變化；人力資源結構能力變化；工作生活質量提高；財務狀況變化；使用信息技術等3)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化。企業(yè)在發(fā)展的不同階段采用的不同戰(zhàn)略；使得對組織結構的要求也不同為什么組織要變革？62

目的保證企業(yè)具備相當?shù)姆€(wěn)定性；保證企業(yè)具有相當?shù)某掷m(xù)性；保證企業(yè)具有相當?shù)倪m應性；保證企業(yè)具有相當?shù)母镄履芰Γ唤M織變革的目的、目標目標組織結構的完善；組織功能的優(yōu)化；組織社會心理氣氛的和諧；組織效能的提高。63組織診斷確認問題：提出存在的問題和改革目標組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革（計劃與執(zhí)行）提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施組織評價評價效果：成果和問題信息反饋：修正方案組織變革的流程（程序）64

調查、分析企業(yè)經(jīng)營的實際狀況，發(fā)現(xiàn)運營中存在的問題。（發(fā)現(xiàn)問題）有針對性地深入到企業(yè)的具體運作中，運用科學方法，進行定量或有提出切實可行的改進方案，進而指導方案的實施，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益，謀求合理經(jīng)營。（解決問題）依據(jù)的定性分析，查明產(chǎn)生問題的原因。（找出原因）什么是組織診斷？組織調查組織分析組織檢驗＋＋65

為組織診斷而進行的收集關于企業(yè)組織的各種資料和情況的過程。組織調查——定義、步驟制定風險計劃收集資料分析資料建議解決方案組織調查的步驟66組織調查——方法方法具體行為系統(tǒng)收集現(xiàn)場資料

職位說明書組織系統(tǒng)圖管理業(yè)務流程、管理標準人員定編定員、人員配備績效考評獎懲制度問卷調查

調查的對象主要是管理人員要科學設計調查問卷個別面談和小型座談會

對高級管理人員調查時采用，有利于了解到較深層次的情況要事先擬好提綱67組織分析——內(nèi)容四個方面具體行為職能分析（業(yè)務分析）

哪些是關鍵職能哪些職能需要加強，哪些需要增加，哪些需要取消或合并決策分析

應該制定哪些決策決策應有哪些管理層制定決策制定因牽涉到哪些業(yè)務決策制定后應該由哪些部門執(zhí)行關系分析

某部門應有哪些職能有哪些部門之間的職能重復或銜接不夠部門是直線部門還是參謀服務；部門間聯(lián)系如何？運行分析

人員配備狀況分析管理人員的考核制度是否健全及得到貫徹獎懲制度是否完善和得到落實68組織檢驗——兩個標準（效能、效率）效能標準效能，是實際產(chǎn)出與預期產(chǎn)出的比例。組織結構的效能，是指組織結構對企業(yè)目標的支撐作用、對企業(yè)戰(zhàn)略的推動作用和對企業(yè)滿足客戶需要的保證作用。效能關系到企業(yè)“做正確的事”，如果組織結構在這三方面功能不突出，即使其效率再高，也將會因為功能問題而給企業(yè)帶來損失。效率標準效率，是實際產(chǎn)出與實際投入的比例。組織結構的效率指組織結構以資源和時間的投入換來企業(yè)新價值中發(fā)揮的作用。表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務運作的效率；二是對企業(yè)客戶需求和市場變化的反應速度。效率關系著：“正確地做事”，所有企業(yè)組織都追求高效率。69變革的內(nèi)容具體行動技術變革

工作技術的改變，如新設備、新技術的運用管理技術的改革，現(xiàn)代信息技術、辦公系統(tǒng)的運用結構變革

部門工作方式變革分權制度的變革協(xié)調制度的變革績效考評制度的變革人事變革

改變成員的態(tài)度、行為準則、作風、人與人之間的交往關系對組織成員的權利進行再分配組織變革的內(nèi)容70解凍改革再凍結(打破原有的行為模式)(實施變革)(強化、支持新的行為模式)圖：組織變革的三階段模式組織變革的模式——（1）組織變革的模式是組織變革的要素構成、運行程序、變更方式和方法的總體思維框架。模式一三階段變革模式（爆破式）注：短期內(nèi)完成組織結構的重大的以至根本性變革71要求變革的壓力(內(nèi)外部)識別問題所在分析問題，確定變革方案的目標資源、結構、技術、時間對各種方案和技術的了解選擇方案貫徹方案的時機、地點、深度方案貫徹后的評價結果與目標對應反饋反饋圖：組織變革的計劃性模式模式二計劃性變革模式組織變革的模式——（2）注：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施72組織變革的模式——（3）模式三分享式變革模式（改良式）

壓力和覺醒階段干預和重定方針階段調查分析和識別階段

干預和承諾階段

試驗和探索階段

增援和接受階段

壓力和覺醒階段最高層向下施壓、發(fā)起改革最高層介入、或委托外人介入，調整組織自上而下共同調查分析、確定問題局外人參與組織診斷，提出解決方案解決方案先試點，再鋪開以試行成功的為突破，鼓勵其他部門參與注：日常的小改小革，修修補補73組織變革的策略變革的策略具體行動變革方針策略

目標清晰，充分調查研究，宣傳到位、到人；與企業(yè)的任務變革、技術變革、人員變革相協(xié)調配合變革方法策略

改良式的變革革命性的變革化解阻礙策略

廣泛宣傳大力培訓有時要有必要的妥協(xié)，妥善安排利益受損人員開展專家診斷，提出方案必要時采取解聘、減薪、不予晉升等強硬措施鼓勵員工參與變革、分享變革循序漸進、不操之過急，有步驟、分階段、有計劃、有組織74人力資源組織變革的內(nèi)容

組織管理理念的更新。（從事務性到管理性到戰(zhàn)略性）組織結構的扁平化和直線部門人力資源管理共同責任的強化。（從行政型到服務型，從官僚型到專業(yè)化）組織目標。（從被動服從到戰(zhàn)略伙伴）組織領導者。人力資源部門職能。（單一型轉變?yōu)槿嫘停┤藛T能上能下、能進能出、能高能低75企業(yè)制度的概念及特點企業(yè)制度是以產(chǎn)權制度為基礎和核心的企業(yè)組織制度。企業(yè)是以營利為目的、具有法人資格、依法進行登記注冊的經(jīng)濟組織。3種基本的企業(yè)制度：自然人的獨資企業(yè)、合伙制、有限責任公司和股份有限公司。日本企業(yè)制度的特點是法人持股和法人相互持股。德國企業(yè)實行“雙委員會”和“員工參與決定”的制度。股份制企業(yè)分股份有限公司和有限責任公司兩種類型。股份制企業(yè)：股東大會是最高權力機構；董事會和監(jiān)事會是第二層次，是決策機構；第三層次是經(jīng)理層，是執(zhí)行機構。76人力資源規(guī)劃的制定與實施

人力資源規(guī)劃的含義、目的

人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容

人力資源配置計劃人力資源規(guī)劃的制定程序人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源供求平衡人力資源規(guī)劃的評估與實施中的控制77定義根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和外部競爭環(huán)境的需要，為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預測和系統(tǒng)決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領與協(xié)調作用。目的預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給；確保企業(yè)在需要的時間和工作崗位上獲得所需的合格人員；實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計劃和員工個人的利益。人力資源規(guī)劃的定義、目的78補充-人力資源規(guī)劃之作用預見未來，減少未來的不確定性確保組織戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃的有效實施對組織緊缺的人才發(fā)出引進或開發(fā)的預警更有效和更有效率地使用現(xiàn)崗員工，防止過多的招人（Overhire）和盲目裁員（Layoff）增加現(xiàn)有員工滿意度，以達到：降低缺勤率、降低人員流失率、減少事故發(fā)生率、帶來高的工作質量統(tǒng)領和協(xié)調HR的其他活動79廣義的人力資源規(guī)劃

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織人事規(guī)劃組織機構調整變革計劃勞動組織調整發(fā)展計劃勞動定員定額計劃人力資源制度調整規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃人力資源費用計劃員工培訓開發(fā)計劃人力資源風險管理勞動關系協(xié)調狹義的人力資源規(guī)劃

進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程補充-人力資源規(guī)劃的分類80企業(yè)規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展工資與福利勞資關系人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關系81企業(yè)年度經(jīng)營計劃招聘計劃；培訓與開發(fā)計劃；人員優(yōu)化組合計劃；薪酬計劃；晉升計劃；員工關系計劃；職業(yè)發(fā)展計劃；退休計劃……企業(yè)年度經(jīng)營計劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的內(nèi)部一致性人力資源規(guī)劃的外部一致性補充-人力資源規(guī)劃的原則模型82補充-從人員的配備工作流程圖來理解人力資源規(guī)劃（狹義）人力資源規(guī)劃（計劃）招募篩選定向人力資源流動晉級或降級內(nèi)部調動工作或組織重組培訓離職職位空缺職位替換錄用？83人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（1）總體規(guī)劃人員配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內(nèi)不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 預算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化計劃項目主要內(nèi)容預算內(nèi)容84政策調整計劃培訓開發(fā)計劃各項人事政策的調整，以更符合人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的實現(xiàn) 培訓對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等政策調整可能引起的費用變化培訓總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等 減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施 設計直接間接費用薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目主要內(nèi)容預算內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（2）85

調查分析

預測

供需

制定

規(guī)劃實施

評估外部環(huán)境經(jīng)濟發(fā)展、轉型、法律政策變化、新科技發(fā)明，政治的變革人口狀況等經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品組合、利潤目標，市場目標組織環(huán)境組織結構、管理機制等人力資源現(xiàn)狀素質結構、員工需求等人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源總規(guī)劃各項業(yè)務規(guī)劃、人力資源開發(fā)與管理政策人力資源規(guī)劃的實施、評估、反饋補充——人力資源規(guī)劃流程圖86人力資源規(guī)劃的影響因素影響因素具體內(nèi)容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

成長型企業(yè)的戰(zhàn)略是發(fā)展和擴展，人力戰(zhàn)略是員工隊伍擴大成熟型企業(yè)的戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)展，人力戰(zhàn)略是員工隊伍素質的提高和結構優(yōu)化企業(yè)進入國際化經(jīng)營，人力戰(zhàn)略以實施國際化和跨文化發(fā)展為內(nèi)容衰退型企業(yè)的戰(zhàn)略是收縮業(yè)務，人力戰(zhàn)略是停止招聘和裁員企業(yè)管理狀況

生產(chǎn)規(guī)模研究開發(fā)水平和管理水平財務情況87人力資源配置計劃（1）

企業(yè)人力資源的配置，就是通過考核、選拔、錄用和培訓，把符合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的工作崗位上，達到個人能力與工作崗位匹配，提升組織整體效能的目的。能級匹配原則（能力與崗位相配）優(yōu)勢定位原則（用人所長）動態(tài)調節(jié)原則（及時調整適應）內(nèi)部為主原則群體相容原則（團隊精神）人力資源配置原則88人力資源配置計劃（2）人力資源配置三種模型結合以上人力資源配置的三種模型，合理地進行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應以個人—工作崗位動態(tài)為基礎，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，工作程序可遵循下圖模型配置方式人崗關系型招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰、雙向選擇移動配置型晉升、降職、調動流動配置型安置、調整、辭退89人力資源配置計劃（3）-個人與工作崗位動態(tài)匹配模型人力資源規(guī)劃（計劃）

職位空缺申請與審批工作分析人才測評招聘與合理配置動態(tài)優(yōu)化與配置工作績效滿意度吸引力出勤率90人力資源儲備計劃的要點

人才儲備是指根據(jù)公司發(fā)展計劃，通過有預見性的人才招聘、培訓和工作崗位培養(yǎng)鍛煉，使人才數(shù)量和結構能夠滿足組織擴張的要求。人才儲備以企業(yè)計劃目標為指導，是企業(yè)計劃的重要組成部分，應建立在公司發(fā)展戰(zhàn)略計劃的基礎上。人才儲備的數(shù)量、專業(yè)結構和類型需要根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展的計劃和實際發(fā)展速度確定，也要考慮公司贏利和人工成本情況、競爭對手的人才政策、勞動力市場供應情況等。91人力資源規(guī)劃的制定程序步驟具體內(nèi)容簡介提供人力資源信息人員調整情況；人員的經(jīng)驗、能力、知識、技能的要求；員工培訓、教育情況等預測人力資源的全部需要一般來講，商業(yè)因素（產(chǎn)量、銷量等）是影響所需員工類型、數(shù)量的重要變量，預測者要會分離這些因素，并且會收集歷史資料作為預測的基礎。清查內(nèi)部人力資源情況對全體人員的合格性要首先確認，做到人盡其才、才盡其用；調整不合適的人員；對人員空缺，清查后，可明了哪些內(nèi)部補充，哪些外部補充確定招聘需要預測的全部需要減去企業(yè)內(nèi)部可提供的，就是招聘的需要；招聘中要注意人力市場的信息；也要注意建立內(nèi)部的人力資源市場，進行內(nèi)部招聘與其他規(guī)劃協(xié)調必須要與其他規(guī)劃協(xié)調，如生產(chǎn)，銷售，財務預算等等92人力資源規(guī)劃程序通過職工信息系統(tǒng)和工作分析提供信息預測人力資源的全部需要（TN）清查內(nèi)部現(xiàn)有人力資源情況（IR）預測人力資源的全部需要（TN）TN-IR=招聘需要協(xié)調規(guī)劃評估人力資源規(guī)劃的結果93調查分析組織外部因素組織內(nèi)部因素人力資源因素需求分析供給分析內(nèi)部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動分析晉升、辭退、退休、事假人口政策和狀況勞動力市場發(fā)育程度社會保障體系健全程度就業(yè)意識和擇業(yè)偏好等外部供給預測內(nèi)部供給預測需求預測需求數(shù)量、質量、層次、結構供給數(shù)、質、層、結構計劃制定實施補充--人力資源供需預測程序94人力資源需求預測方法（1）定性方法競標法德爾菲法定量方法時間序列分析法移動平均法指數(shù)平滑法95人力資源需求預測方法（2）競標法選取國內(nèi)外本行業(yè)最先進企業(yè)作為標桿，與它的主要經(jīng)濟和人力資源管理指標相對照比較，找出差距，以此明確自己的指標。德爾菲法是一種專家意見咨詢方法。可以是內(nèi)部的或是外部的專家。使用時采用“背靠背”方式，必須避免專家們的集體討論。時間序列分析法收集過去一段時間的數(shù)據(jù)，然后做出趨勢圖，再經(jīng)過數(shù)學方法修正后，得出的趨勢就是預測的結果。次方法沒有考慮到將來有重大事件的影響。移動平均法是測定事務長期趨勢的方法。其假定的前提是未來事物發(fā)展狀況與近期相關較強，與遠期相關較弱。所以，此法根據(jù)近期統(tǒng)計量求得的平均值即為推后一個時期的預測值。指數(shù)平滑法是對整個時間序列加以加權平均進行預測的一種方法，預測時間推后一期。96影響人力資源供給的因素外部人力資源市場企業(yè)內(nèi)部人力資源市場

社會生產(chǎn)規(guī)模的大小國家的經(jīng)濟體制經(jīng)濟結構狀況所有制結構本質上取決于生產(chǎn)的技術水平科學技術進步

在職職工年齡分布離職和退休人數(shù)內(nèi)部的人力流動（提升、換崗）人員利用率97補充-企業(yè)員工流失的形式企業(yè)員工流失形式自然流失內(nèi)部流動跳槽傷殘、退休、死亡晉升、降職、平調辭職、解聘98企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測——馬爾可夫分析方法（1）通過找出過去人事變動的規(guī)律，來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法。職位層次3年間人員流動的概率GJSY離職高層領導G0.80.2基層領導J0.10.70.2高級會計師S0.050.80.050.1會計師Y0.150.650.299職位初期人數(shù)GJSY離職高層領導G40328基層領導J808（0.7）高級會計師S120（0.05）（0.8）（0.05）會計師Y160（0.15）（0.65）預計人員供給40040企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測——馬爾可夫分析方法（2）100職位初期人數(shù)GJSY離職高層領導G40328基層領導J8085616高級會計師S120696612會計師Y1602410432預計人員供給400406212011068企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測——馬爾可夫分析方法（3）101補充-馬爾可夫分析方法課堂練習20072010銷售管理人員銷售代表實習銷售員工廠助理管理人員生產(chǎn)管理人員生產(chǎn)操作工人事務性工作人員組織外銷售管理人員0.950.05銷售代表0.050.600.35實習銷售員0.200.500.30工廠助理管理人員0.900.050.05生產(chǎn)管理人員0.100.750.15生產(chǎn)操作工人0.100.800.10事務性工作人員0.700.30102補充-馬爾可夫分析方法課堂練習人員崗位2010人數(shù)2013銷售管理人員銷售代表實習銷售員工廠助理管理人員生產(chǎn)管理人員生產(chǎn)操作工人事務性工作人員組織外銷售管理人員200.950.05銷售代表400.050.600.35實習銷售員600.200.500.30工廠助理管理人員200.900.050.05生產(chǎn)管理人員300.100.750.15生產(chǎn)操作工人1000.100.800.10事務性工作人員500.700.30預計供給320103管理人員供給的預測——管理人員接任計劃AB外部招聘將提升到本層次將提升到上一層次退休+辭職提升受阻A—現(xiàn)有人員B—可提升的人員90366027369123232+3職位層次人員接替模型104企業(yè)外部人力資源供給預測預測人力資源供給所面對的因素很多，如：技術進步消費模式及消費者行為、喜好、態(tài)度的改變本地及國際市場的變化經(jīng)濟環(huán)境及社會結構的轉變政府法規(guī)政策的修訂企業(yè)外部的人力資源供應是受整個社會經(jīng)濟及人口結構因素影響的，政府的教育政策和勞動、人事政策也有一定的影響力。105影響人力資源供求平衡的因素影響因素簡要說明及相關要素業(yè)務高速發(fā)展企業(yè)是否有短期人員需求規(guī)劃，長期的人才梯隊建設，人才的儲備人員流動流入、流出、晉升、降職、退休、離職說帶來的影響，人力資源部門需要有準備，做好適當?shù)膬渑嘤柵c開發(fā)培訓不足或因沒有規(guī)劃而不及時，人員晉升通道狹窄，沒有做好員工職業(yè)生涯管理而引起員工的離職績效管理缺少科學有效的績效管理，員工績效不高或積極性差106做好人力資源供求綜合動態(tài)平衡對的方法措施1.建立人員數(shù)據(jù)庫2.進行戰(zhàn)略性人力資源儲備3.制定人員繼任計劃4.制作關鍵人才晉升圖107補充-人力資源信息庫的內(nèi)容人力資源信息庫技能清單管理能力清單1、員工的工作崗位、經(jīng)驗、年齡2、員工技術能力、責任、學歷3、對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價4、最近一次對員工的客觀評價1、管理幅度范圍2、管理的總預算3、下屬的職責4、管理對象的類型5、受到的管理培訓6、當前的管理業(yè)績108制作關鍵人才晉升圖——管理人員晉升卡示意事業(yè)部張三0李四2A部門王五1趙六2B部門陳七0劉八2C部門黃九2田十2資格代碼0：馬上可提升1：1年內(nèi)可提升2：2年內(nèi)可提升109補充-人力資源供需平衡分析模型110人力資源規(guī)劃的評價標準（五要素模型）評判企業(yè)外部環(huán)境各項規(guī)定相協(xié)調，不矛盾（整合性）與環(huán)境因素一致性？與內(nèi)部因素一致性？企業(yè)勞動力特征企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)工作的組織方式企業(yè)的文化特征公平對待員工，不歧視（公平性）相對的穩(wěn)定性和連續(xù)性（連續(xù)性）各項規(guī)定相協(xié)調，不矛盾（整合性）公平對待員工，不歧視（公平性）相對的穩(wěn)定性和連續(xù)性（連續(xù)性）各項規(guī)定相協(xié)調，不矛盾（整合性）公平對待員工，不歧視（公平性）111人力資源規(guī)劃在實施過程中進行有效控制的措施方法

建立完善的人力資源信息系統(tǒng)控制人力資源供應降低人力資源成本定時追蹤進度任務完成后進行檢討實際招聘人數(shù)與預測的人員需求量比較勞動生產(chǎn)率的實際水平與預測水平比較實際的與預測的人員流動比較實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案比較實施行動方案后的實際結果與預測結果比較人力資源和行動方案的成本與預算額比較行動方案的收益與成本的比較112補充——如果人力資源短缺怎么辦？——互動討論

把內(nèi)部一些富余人員安排到人員短缺的崗位上去；培訓部分內(nèi)部員工，使他們勝任工作要求；鼓勵員工加班加點出臺一些管理政策或措施，提高員工的工作效率聘用一些兼職人員聘用一些臨時性全職人員招聘正式員工把一部分工作轉包添置新設備，用設備來減少人員的短缺……113補充——如果人力資源過剩怎么辦？——互動討論

擴大有效業(yè)務量，如提高產(chǎn)量、產(chǎn)品質量、改進售后服務轉移員工到其他企業(yè)鼓勵提前退休減少工作時間減低工資與減少福利鼓勵員工辭職臨時下崗辭退與裁員賣掉或關掉一些子公司……114工作分析、工作再設計

工作分析的概念、常用術語

工作分析的作用、6W2H

崗位調查（目的、方式、內(nèi)容）工作分析的方法崗位分類工作再設計（概念、思想、方法）業(yè)務流程再造115工作分析的概念工作分析(JobAnalysis)：指收集所有與職位相關的信息，以科學和系統(tǒng)的方法確定某職務的性質、職責、任務和要求，決定一項工作所應包含的工作項目及從事此項工作的必備知識、技術和能力，并提供與職務本身要求相關的其他信息。工作分析最常見的結果性文件工作描述（JobDescription）工作規(guī)范（JobSpecification）116工作分析引用的一些術語（1）序號術語釋義1行為指具體的動作。2任務指為了不同的目的所擔負和完成的不同的工作，即工作活動中達到某一工作目的的要素集合。任務是對某人做某事的具體描述，即安排一位員工所完成的一項具體工作。3責任指分內(nèi)應做的事，即員工在職務規(guī)定的范圍內(nèi)應盡責盡職、保質保量地完成任務。4職責指某人在某一方面擔負的一項或多項相互聯(lián)系的任務集合，個體有義務完成這些任務。117工作分析引用的一些術語（2）序號術語釋義5工作義務指履行特定任務和職責所必須承擔的義務。6職位又稱崗位，是指某人所擔負的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責集合，即一個人所要完成的一組任務。7職務指主要職責在重要性和數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合。8職業(yè)指不同的時間、不同的組織中，工作要求相似或職責平行(相似、相當)的職位集合。職業(yè)由具有共同特點的一組職務組成。9職業(yè)生涯指一個人在其生活中所經(jīng)歷的一系列的職位、職務或職業(yè)的集合。118補充-職務、職位、責任、任務、行為（工作要素）之包容關系行為任務責任職位職務119工作分析的作用

工作分析是企業(yè)招收、選拔和使用員工的基本前提。（招聘）工作分析為企業(yè)貫徹按勞分配原則、公平合理地支付勞動報酬提供了可靠的保證。（薪酬）工作分析為企業(yè)準確地編制勞動計劃、核算成本提供了依據(jù)。（規(guī)劃）工作分析使企業(yè)員工明確了自已的職責，以及今后努力的方向，可以調動員工生產(chǎn)的積極性、主動性，提高勞動效率。（績效、培訓）120補充-工作分析的作用職業(yè)生涯設計與管理薪酬設計與管理績效評估人力資源開發(fā)與培訓激勵計劃工作設計與效率提高組織結構設計招聘、甄選、錄用工作分析121工作分析解決什么問題---6W2HWHAT做什么、負什么責任WHY為什么做，動機與意義WHERE工作地點、環(huán)境WHO誰做、責任人是誰、人員要求WHOM為誰做，內(nèi)外客戶、上下級、同事WHEN工作時間要求HOW如何做，工作程序和規(guī)范HOWMUCH

為此工作所付報酬122補充-工作分析--人力資源管理的最基本工具任務責任職責技能工作規(guī)范工作描述工作分析能力知識人力規(guī)劃招聘配置培訓開發(fā)績效管理薪酬福利安全健康勞動關系人力資源研究任務責任職責技能工作規(guī)范工作描述工作分析能力知識人力規(guī)劃招聘配置培訓開發(fā)績效管理薪酬福利安全健康勞動關系人力資源研究任務責任職責技能工作規(guī)范工作描述工作分析能力知識人力規(guī)劃招聘配置培訓開發(fā)績效管理薪酬福利安全健康勞動關系人力資源研究123補充——工作分析實施步驟明確工作分析的目的成立工作分析小組明確工作計劃及分工回顧相關背景信息選擇代表性工作崗位選擇方法收集信息整理信息、撰寫說明書初稿反饋修正信息說明書定稿結果運用評估124崗位調查——定義、目的目的收集各種有關的數(shù)據(jù)、資料，以便系統(tǒng)、全面、深入地對崗位進行描述。為改進工作崗位的設計提供信息。為制定各種人力資源管理文件(如崗位規(guī)范、工作說明書等)、進行工作分析提供資料。為崗位評價與崗位分類提供必要的依據(jù)。崗位調查是以工作崗位為對象，采用科學的調查方法，收集各種與崗位有關的信息和資料的過程。125崗位調查的方式——面談面談中的注意點尊重被調查人，接待要熱情、態(tài)度要誠懇，用語要適當面談的場地環(huán)境及器具設備要符合調查的目的，設計一種良好的環(huán)境，使被調查人感到輕松自然，無拘無束地回答問題。面談中，應允許被調查人充分發(fā)表意見，直到他自已認為無話可說時為止。調查人可視具體情況，記錄下被調查人的發(fā)言要點。調查人對重大原則問題，應避免發(fā)表個人的觀點和看法，要“引而不發(fā)”。在提問中，要采取啟發(fā)式，避免命令式。126崗位調查的方式——現(xiàn)場觀測現(xiàn)場觀測時的注意點

對調查的工作事項要多提幾個“為什么”？例如：做什么？如何做？為什么這們做？什么時候做？等等。如果可能的話，應在不引人注意的地方進行觀察記錄，以防干擾員工的正常工作。為了掌握全面情況，應選擇多處場地同類崗位(工作)進行觀察，這樣可消除職工個體特征對調查結果的影響。這樣做的原因在于考察的對象是崗位，而非員工本人。127崗位調查的方式——書面調查

書面調查是指利用調查表進行崗位調查。書面調查結果的可靠性和準確性，一般受到以下兩個因素的影響：調查表本身設計得是否科學合理；

被調查人文化水平的高低及填寫時的誠意、興趣和態(tài)度。一般來說，書面調查應與其他調查方式結合起來使用，這樣才能保證崗位調查資料的完整性和全面性。128崗位調查的內(nèi)容

本崗位工作任務的性質、內(nèi)容和程序，完成各項任務所需要的時間以及所占工作日制度時間的百分比；崗位名稱、工作地點，本崗位職工的職稱、職務、年齡、工齡、技術等級、工資等級等；崗位責任；任職資格、任職條件；所需要的體力；工作危險性；勞動強度、勞動姿勢，空間、操作的自由度等；使用設備、工具的繁雜度；工作條件和勞動環(huán)境；其他需要補充說明的事項。129崗位調查表的設計（1）

調查表中所列出的調查項目和提出的問題應當為調查研究的目的和任務服務，并且與被調查人個人密切相關。即每一個問題都應是緊扣主題。至少有三種方法可以確保每個被調查人遇到的每個問題，都是適合于他并與他個人密切相關的。1）調查人對不同對象采用不同的調查表；2）調查人對不同的人采用不同的措辭和提問方式；3）采用跳答或相倚性問答方式。130崗位調查表的設計（2）

設計調查表時應注意的事項在一個問題中不要包含兩個或兩個以上的問題。提問的措辭要認真推敲，避免使用含糊不清、自編自造、人們生疏的名詞術語。

用詞清楚，提問簡潔。以最簡短的詞句表達想要說明的意思，即一目了然，這是編寫調查表的基本原則。提問要防止誘導，避免造成被調查人回答問題出現(xiàn)偏見，一是提問帶有傾向性，二是在提問中引用權威(人士或部門)的話。131崗位調查表的設計（3）——調查表中回答問題的方式方式定義優(yōu)點缺點適用封閉式在問題后邊，調查人給出一個或多個答案，供被調查人選擇（選擇題）答案標準化，便于統(tǒng)計分析和數(shù)據(jù)處理回答者可較準確的答題，資料的回收率、準確性和可靠性高容易造成對提問了解不清楚的被調查人盲目猜答答案不詳細、不全面被調查人無法闡明自己觀點答案過多浪費紙張書面調查開放式在問題后邊，調查人不給任何答案，由被調查人自行回答可獲得難以預料的新信息可替代封閉式提問，解決答案過多說帶來的無法編排的問題使被調查人暢所欲言適合回答難度大、錯綜復雜的問題可能收集到無價值或不相干的信息難以進行比較或統(tǒng)計分析對職工文化和文字要求高花費被調查人時間、精力，怯于執(zhí)筆面談調查132崗位調查表的設計（4）

安排提問次序的規(guī)則：

先易后難、采用開放式的答題放在后邊。按邏輯次序排列問題，如按時間先后的次序，按從外部到內(nèi)部、從上級到下級等的次序排列。采用多種不同長度和形式的提問，以保持被調查人的興趣。針對具體調查對象和調查內(nèi)容，可考慮采用“漏斗形技術”提問，先問范圍廣泛、一般的甚至開放性的問題，緊接著再問較具體的問題。133崗位調查表的填寫要求1）按時間先后順序，先月初后月末，將本崗位的全部工作任務，無論是主要的還是次要的，經(jīng)常性的還是臨時性的，均一一列出。2）在此基礎上對每一事項加以詳細說明。3）盡量避免使用含混籠統(tǒng)的詞句。4）指出完成各工作事項所需要的時間，或完成各事項占總工作時間的百分比。5）指出工作責任的大小。6）指出最困難、最重要的工作，并說明原因。7）指出是否有監(jiān)督、指揮、領導的責任。8）指出本崗位與其他崗位的關系。134崗位調查表的一般格式

崗位調查表一般采用開放回答式。在制表時，各項目及每個問題都要留出足夠的空當，讓被調查人(如果采用被調查人自填法)或調查人填寫。具體表示可參閱《助理人力資源管理師》第34、35、36頁135工作分析常用的方法

訪談法工作日志法觀察分析法關鍵事件法問卷調查法職務分析問卷法（PAQ）崗位管理描述問卷（MPDQ）職能工作分析（FJA）法136工作分析的方法——訪談法——特點優(yōu)點一種被廣泛采用進行工作分析的方法，尤其是用來達到編制工作描述的目的經(jīng)常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等缺點：對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法137工作分析的方法——訪談法——訪談原則所提問題和職務分析的目的有關職務分析人員語言表達要清楚、含義準確所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄所提問題和談話內(nèi)容不能超出被談話人的知識和信息范圍所提問題和談話內(nèi)容不能引起被談話人的不滿或涉及被談話人的隱私138工作分析的方法——訪談法——成功訪談要點（1）預先準備訪談提綱與主管密切配合，找到最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述工作職責的員工盡快與被訪談者建立融洽的感情氛圍；（知道對方姓名、明確訪談目的及選擇對方的原因）訪談中應該避免使用生僻的專業(yè)詞匯139工作分析的方法——訪談法——成功訪談要點（2）訪談者應只能被動地接受信息就工作問題與員工有不同意見，不要與員工爭論員工對組織或主管有抱怨，也不要介入不要流露出對某一崗位薪酬的特殊興趣不要對工作方法與組織的改進提出任何批評與建議請員工將工作活動與職責按照時間順序或重要程度順序排列，這樣就能夠避免一些重要的事情被忽略訪談結束后，將收集到的信息請任職者和主管閱讀，以便修正；140補充——訪談法常用問題示例工作分析中常用面談問題示例：

1.你向誰報告？2.誰向你報告？3.你在預算上所負的責任如何？（包括預算金額及你的管理的資產(chǎn)價值）4.你的主要職責？5.你怎么運用你大部分的工作時間？6.你分配的工作從何而來？完成的工作送到那里或送給誰？7.你的工作中最具挑戰(zhàn)性的是什幺？8.工作之前必須完成那些準備工作？9.你要怎樣提高產(chǎn)品或服務的品質？10.你覺得有那些工作是重要的或不重要的？141補充——訪談法常用問題示例（續(xù)）11.工作過程可以怎樣加以改善？12.可以用什幺不同的方式來工作，以降低費用或成本？13.你必須遵循什幺原則、規(guī)定、政策等以達成你的職責？14.在采取行動之前，有哪些決策必須請示或必須通知你的部屬？15.這個工作你的創(chuàng)意和解決問題的能力有什幺樣的挑戰(zhàn)性？16.你和公司內(nèi)或公司外哪些人有定期性的接觸？這些接觸的原則為何？17.你的接班人在知識和經(jīng)驗上必須具備哪些資格才能完全地完成你現(xiàn)