互聯網行業阿里巴巴并購餓了么的績效的案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u22545（一）研究背景、意義 127200（二）文獻綜述 2273401、國外文獻綜述 298712、國內文獻綜述 3212533、文獻述評 39874（三）研究內容 330860（四）研究方法 422118一、相關理論簡介 421616（一）企業并購 46843（二）企業績效 412564二、阿里巴巴并購“餓了么”的績效分析 529454（一）盈利能力分析 67165（二）成長能力分析 86860（三）償債能力分析 107929（四）營運能力分析 112132三、阿里巴巴并購餓了么的績效問題分析 1117294（一）支付方式缺乏靈活性 1224879（二）資源整合不足 1215059（三）規模經濟優勢不明顯 1229951（四）不契合總體發展目標 135410四、解決阿里巴巴并購餓了么績效問題的對策 137411（一）合理估值并選擇更加靈活的支付方式 134163（二）并購后加強資源整合達到并購目的 143006（三）互聯網企業可以通過并購獲得規模經濟優勢 1430716（四）并購要服務于公司的總體發展目標 1514948五、結語 1513364參考文獻 16緒論（一）研究背景、意義1、研究背景阿里作為線上的龍頭企業，其業務核心——電子商務的體系已經非常成熟，現今想要實現線上線下的結合，通過并購的方式開拓新的市場，以此打開本地市場來推進阿里巴巴的本地生活服務布局。由圖2-1可以得知,我國的在線外賣服務市場經過了最多幾年的變化,其市場規模及網絡客戶群的規模都正在逐步增長,市場潛力較大。尤其當今社會節奏加快，現代人們的生活中更加離不開外賣服務，不只是餐飲，越來越多的零售業開通了外賣配送服務，如便利店、鮮花、藥品等。阿里巴巴在B2C和B2B方面發展長久，實力雄厚，但若論及O2O方面的專業性，則比不上騰訊。因此，考慮到本地生活對阿里的重要性，需要確定一家比較成熟完善的外賣企業進行協商并購。而作為國內外賣市場的雙寡頭，美團與“餓了么”的競爭非常激烈，二者幾乎平分秋色、不相上下。最終，阿里巴巴選擇并購餓了么,這樣能夠迅速地獲得平臺資源和市場份額，不需要在從零開始、冒著風險的情況下打入外賣市場。關于“五新戰略”，是馬云在2016年10月的杭州云棲大會上首次提出的，“五新”即“新零售、新制造、新金融、新技術、新能源”,他表示“新零售”才真正成為是未來幾年我國現代零售業的主要長期發展戰略目標。何為新的第一代實體零售？新一代線上零售=線下傳統020模式+線下大數據+物流傳統線下零售=實體線上+集中線下+物流。新一代移動零售即通過整合移動端和互聯網技術手段對零售產品的整個銷售生命周期全部環節進行了產品升級和系統改造,重塑了零售產業鏈的生態圈,深度優化整合了所有的線上線下服務、物流配送、即時到家以及即時到店。“餓了么”如果加入阿里的本地生活服務體系，且在并購完成后有效整合，就可以與口碑共同構成一個完善的餐飲消費網絡，實現線下線上相結合：線下實體店提供口碑的餐飲到店服務；線上用戶可以使用“餓了么”進行外賣訂單服務；專業的蜂鳥配送團隊則將線下餐飲店與線上下單配送相互結合，使得線上線下資源對接。完成并購后，阿里的本地生活服務布局將進一步推進，實現新零售戰略的重大突破。即使核心商業是電子商務，但早前阿里并沒有自己專屬的物流配送體系，因此著眼于本地生活服務，阿里巴巴花費了幾年的時間和努力來發展門店物流配送上。后來推出了菜鳥裹裹，阿里巴巴憑借其物流服務，成功地使盒馬鮮生半小時達、拓展了家庭救急服務；另外還在淘寶首頁推出一小時達服務，由天貓超市配貨，以及在網上下單隨后門店發貨的兩小時達服務。不過由于線下的門店數量覆蓋范圍不夠廣泛，配送效率受到限制，需要更快更高效的配送體系。追溯到早期的中國外賣市場，“餓了么”就已經推出了配送范圍可覆蓋全國、致力于達到客戶最近距離的的蜂鳥配送體系，其中包括六百多個大中小城市和上千座縣城。不僅如此，“餓了么”還擁有2.6億的龐大用戶數量，阿里巴巴通過并購“餓了么”，利用其較為先進的物流體系，與菜鳥網絡的物流服務互相融合，可獲得巨大的市場潛能。研究意義關于企業并購，國內外的專家學者已經做了很多研究，也取得了很多優秀成果，相比并購動因和風險，本文則側重于并購績效的研究。那么在對公司的并購績效進行評價時，需要先確定評價的標準，因為評價方法不同，研究結論也不會完全相同。本文通過分析阿里各項財務指標并購前后的變化,以此作為依據衡量并購對績效的影響。也采用了非財務指標分析法對并購方的動機實現：市場份額、戰略布局等方面進行評價，通過多個維度對阿里巴巴并購“餓了么”進行較為客觀全面的分析。通過案例深入分析，能夠較充分的了解并掌握阿里巴巴并購后的績效發展情況。（二）文獻綜述1、國外文獻綜述諾貝爾經濟獎得主G.J.斯蒂格勒（1996）在其著作中分析，想要將隱藏性的競爭對手提前“消滅”，擴張和搶占市場份額和占據頭部行業地位，企業通常利用縱向或橫向兼并產業鏈內的企業，不僅提高其他投資者進入該行業門檻，同時還形成行業壁壘，形成頭部壟斷。不難得出結論，搶占市場份額從而形成范圍壟斷是大多數企業并購的動因。但是隨著各個國家的反壟斷法的實施，壟斷作為內在驅動因數逐漸的淡出舞臺，但是在部分市場以及特別市場的差異性壟斷任然是值得關注的動因。BenimleandLyand（2017）研究了多家制造行業橫向并購案例，發現企業采取橫向并購是為了能夠更好地整合被并購企業的資源，促進協同效應的發揮。2、國內文獻綜述在并購績效研究這方面，張君穎(2015)認為影響并購績效的因素比較復雜，企業采取不同的并購方式和支付方式都會影響企業并購績效。楊曉嘉和陳收（2005）認為，只有解決了“是否實現了并購的預期的目標”以及“企業和社會價值最大化為核心目標的整體業績是否能得到改善”兩個問題，才能有效的評價企業并購績效。劉俊毅、白彥(2018）以及劉莉亞、金正軒(2018)采用財務指標法在對上海、廣州和深圳三地從2001到2004三年間的并購案例進行研究，得出企業采取并購方式可以顯著的提升企業價值,改善自身資源配置的能力。蔣葉華和陳宏立(2006)通過研究上市公司并購后其動機的實現效果，建立了并購績效矩陣評價模型，以具體分析企業并購對績效的影響。付萌萌(2017)運用非財務指標分析了蘇寧并購紅孩子的案例，發現隨著企業的技術進步，企業的并購績效也提升的愈發明顯。洗國明與明秀南（2018）通過非財務指標分析中國公司進行跨國并購后的績效如何,研究發現在跨國并購后這些企業的研發能力都有了顯著提高。文獻述評綜合上述的理論梳理整合，基于并購誘因理論內，主要運用了委托代理、協同等理論。同時，本文對和并購績效有關的一些基礎理論也加以介紹；財務指標及其他類指標之間進行對比其中的不同，以引出能克服傳統理論的評價模型。但是，國內外的研究都表明，沒有一種單一的方法能夠全面的評價并購績效。所以針對并購績效從多個角度全面展開剖析，我們需要取長補短，綜合運用研究方法。從而達到本文力求的全面綜合的主旨（三）研究內容首先是是緒論部分。重點在于提出問題、概述研究價值、背景，介紹研究課題的來源和具體涉足的問題；并通過國內外文獻總結國內外學者對并購的研究成果；同時提出本文的創新和不足。第一章是相關理論簡介，主要是企業并購理論以及企業績效理論第二章是對于阿里巴巴并購“餓了么”的績效分析的指標進行分析，主要包括盈利能力分析、成長能力分析、償債能力分析以及營運能力分析。第三章對于阿里巴巴并購餓了么的績效問題分析。第四章提出解決阿里巴巴并購餓了么績效問題的對策。最后對全文研究作出系統性總結，并指出研究的不足和相關改進的展望。（四）研究方法（1）文獻分析法通過中國知識網、萬方科技網等學術網站及wind、騰訊證券、新浪財經等專業網絡和專業途徑查閱、收集并整理與企業并購有關的文獻資料并進行總結，從中了解相關的理論知識從而形成與本文相關的上市公司海外并購績效評估理論體系，進而給接下來深入探討做好理論鋪墊。（2）案例分析法本文阿里巴巴并購“餓了么”作為研究案例展開詳細探究，針對并購完成后的績效狀況結合并購基礎理論及評判績效的手段展開具體剖析。力求給同產業別的公司實施并購獻上可以參考的分析結果。一、相關理論簡介（一）企業并購通常我們認為由競爭能力強、企業經營狀況好的企業合并競爭能力弱、經營狀況差的企業同時他們倆個企業組成一個全新的企業，我們認為這就是企業兼并。與此同時，有經營狀況良好的公司取得另一個公司的全部資金以及所有權即經營權和所有權的轉移，我們認為這就是企業收購，通過分析我們可得，收購的范圍更廣，涉及所有權與經營權的轉移，使原企業完全成為一個新的企業，然而對于兼并來說它的范圍較狹窄，不涉及所有權與經營權的轉移，企業兼并于收購他們有著本質的區別也有著一定的聯系。企業兼并后可以是原公司的存在也可以是建立一個新的公司。通過企業兼并與收購這樣一個組合才形成一個完善的并購整體。企業績效并購績效是指并購目標獲得企業資源后，并購動機和經營效率的實現情況。并購業績可分為短期業績和長期業績，視事件的長短而定。短期績效通過參考股票價格變化反映資本市場并購來評估并購。對于中長期的經濟表現，需要將公司的財務數據與公司維持利潤、運營、償債和發展的能力進行比較。中長期經濟表現是企業整合并購資源的結果，在一定程度上依賴于企業整合資源的能力，時間不確定。一個公司的業績需要分為兩個方面。一是經濟績效，包括對財務績效和超額收益變化的分析，二是社會責任績效，包括環境和社會勞動等廣泛領域。關系、人權保護、產品責任、社會社區、公共政策制定和其他評估標準。二、阿里巴巴并購“餓了么”的績效分析阿里巴巴網絡技術有限公司（以下簡稱阿里巴巴）是馬云和創始人團隊在1999年成立的，公司始終致力于電子商務的發展與完善，并積極朝著在線支付、網上交易等相關業務發展。經過20多年的努力與發展，阿里巴巴的規模和實力不斷增強，現主營業務更是遍布世界每個角落，員工數量也實現了直線式增長。公司2014年在紐約正式掛牌上市，如今已是世界上最大的電商公司和貿易平臺。阿里巴巴的主要業務包括：核心電商、云計算、大文娛以及服務新消費等，旗下有11家分公司，而螞蟻集團，則為阿里平臺上的用戶提供支付服務和相關金融服務。隨著公司業務的不斷擴展，阿里巴巴已經成為一個獨樹一幟的、充滿創新與活力的生態系統。2019年，阿里巴巴中國零售市場的活躍用戶量突破8億；到2020年，僅一年時間，阿里巴巴集團的全球年度活躍消費者已超過10億名，其中近2億名消費者來自世界各地。“餓了么”是于2008年9月創建的,是中國內較早的在線美食外賣、商業訂餐配送的本地生活服務平臺。它整合了網上線下的美食外賣品牌及實體店和旗下的餐飲信息服務資源,構成了一個線上進行下單訂餐,線下進行物流配送的供應鏈網絡。用戶隨時可以通過手機移動智能設備、電腦等多種方式快速搜索酒店周邊的各家餐館,在線點餐訂飯、享受優質的當地美食。2015年,“餓了么”的服務配送范圍已經基本涵蓋到了全國三百多個城市,并且日均交易額與日均訂單數量都創新高。2015年12月1日我國網絡外賣服務市場企業整體對外貿易規模同比累計已高達70.9億元,環比同期累計規模增長率已經首次超過10%。“餓了么”的配送團隊逐漸壯大,其蜂鳥的配送工作人員也已經達到百萬規模。早年在各大外賣服務平臺中,“餓了么”的市場銷售額迅速增長，并占據了外賣市場第一，但后來與美團競爭激烈，市場份額逐漸下滑。阿里巴巴對餓了么的收購歷時兩年。首先，餓了么創始人兼CEO張旭豪在2016年4月表示，阿里巴巴投資9億美元，螞蟻金服投資3.5億美元，總投資12家。宣布將投資1.5億美元。股東比例為27.99%。接下來，2017年4月，阿里巴巴向餓了么合計投資2.88億美元，螞蟻金服合計投資1.12億美元，合計4億美元。6月，阿里巴巴共再投資10億美元，持股43%，阿里集團成為第一大股東。8月，“餓了么”百度以8億美元收購外賣。最終，2018年4月2日，阿里巴巴集團和螞蟻金服以95億美元巨資完成了對餓了么的全面收購。全現金方式不僅在納稅籌劃角度上占有優勢，而且可以同時淘汰所有投資“競爭對手”。此后，“餓了么”將正式加入阿里巴巴的新零售戰略布局，與口碑一起組成本地生活服務板塊。而原“餓了么”創始人張旭豪不再掌管公司，將調任董事長，新CEO則由阿里集團的合伙人王磊擔任。（一）盈利能力分析表3.1阿里巴巴2017-2020年盈利能力表2016年2017年2018年2019年2020年銷售凈利率70.48%26.05%24.54%21.29%27.54%銷售毛利率66.03%62.42%57.23%45.09%44.6%凈資產收益率39.32%17.50%19.70%20.25%23.65%數據來源：老虎證券圖3-1阿里巴巴盈利能力變化趨勢“所謂盈利能力就是指一個企業在市場中獲取利潤的能力,企業的實際盈利能力就越強,則其所要求給予股東的投入就會越高,企業的價值也就越大”。本文將從銷售毛利率、銷售凈利率、凈資產收益率方面較為具有代表性的幾個指標來評價企業的獲利能力。銷售額的毛利率由于各個行業的不同而不會有所謂的高低和大小差別,但是同一個類型行業的銷售毛利率普遍都是相差很小。銷售額的凈利潤率通常認為是用來衡量一個企業日常經營中持續銷售的最后一個獲利驅動能力的重要指標,該數值越高,則說明獲利能力越強，反之便越弱。凈資產收益率可以將企業獲得凈資產的能力表現出來，其比率的提高說明了股東對于企業的投資在運營中可以獲得更高的收益。圖3-2三大電商同期銷售毛利率仔細分析上圖可以看出，阿里的毛利率與京東和亞馬遜相比具有競爭力，但總體上明顯下降。基本原因如下。一是各種形式的新零售業務的增加，如記入毛收入的羅馬生鮮，帶來庫存成本，大幅降低利潤率。其次，低毛利率的并購降低了公司的整體利潤率。例如，阿里以95億美元的高價收購“餓了么”，阿里對口碑和“餓了么”的投資超過30億美元。在這些成本項目上的投入，在一定程度上削弱了阿里的回報率。在這種情況下，可以用美團的營收和“餓了么”的利潤率來進行評估和比較。根據2017年第四季度統計，美團的整體毛利率高達36%以上，其中外賣占比在8%左右，而阿里的綜合毛利率則超過了65%以上，“餓了么”被并購后必然會使企業總毛利率出現一定幅度的下滑。圖3-3三大電商同期凈資產收益率從上圖中的ROE可以看出，阿里巴巴在2018年第三季度之前一直處于行業最高水平，呈現出強勁的增長勢頭。這意味著，阿里自有資金不僅提升了公司的整體盈利能力，而且對公司盈利能力的顯著提升起到了重要作用。不過，阿里在該指標上的數據此后大幅下滑，顯示出未來兩個季度逐步復蘇的跡象，增長率大幅上升至2019年。看亞馬遜和京東兩大商戶，凈值相對穩定，但京東在2019年波動較大，甚至一度出現負增長。總的來說，阿里在推動新零售戰略落地后，花費大量現金流將“餓了么”收歸旗下。在很短的時間內，我們并沒有表現出資源整合的好處，并繼續進行了幾次行業間的并購。但是，這也阻礙了資源的進一步整合，大大降低了資本的附加值。但隨著并購后續工具的有效整合，盈利能力有所提升，2019年第三季度以來情況有所好轉。（二）成長能力分析圖3-4阿里巴巴主營業務收入和凈利潤圖3-5阿里巴巴成長能力指標圖3-6阿里巴巴總資產增長率從上述圖表中可知,阿里巴巴在并購年之前曾出現過凈利潤增長率為負的情況，但在并購年及之后又回到正常數值，且在2020年大幅度提升，表明此次并購活動雖動用了大量資金以及人力，但對阿里巴巴影響不大，發展勢頭依舊穩定且強勁。而從總資產增長率來看，阿里巴巴該項數值一直處于35%~40%左右，并未出現較大的波動。發展性高的企業能夠使總資產增長率保持在一定的數值范圍內,令企業能不緊不慢地擴張，這說明阿里巴巴的資產增長與擴張速度比較穩定，沒有受到負面影響。綜合來看，而阿里巴巴的表現正體現出這次的并購事件并未對其造成太大的影響，從財務上來說，阿里巴巴在此次并購后，凈利潤增長率和總資產增長率都還是能夠維持在一定的數值內，其成長能力上依舊穩定。（三）償債能力分析數據來源：老虎證券圖3-7阿里巴巴2016-2020年償債能力變化可以從圖中數據變化看出，阿里巴巴的流動比率與速動比率自2016年開始出現下降的趨勢，2017年至2018年年下降平緩，但2019年則出現大幅下降。本文認為發生這種現象的原因，是因為阿里巴巴在并購“餓了么”時采取了現金收購的方式，95億美元是一筆不小的數字，這耗費了阿里大量的現金流，一定程度使阿里的短期償債能力受到了影響。資產負債率的比重高低如果可以直接向上反映到超出一個類型企業的長期資產償債服務能力,其負債所對應的資產比重就可能會變得越高,比率就可能會越大,說明該類型企業的長期資產償債服務能力就越弱。過去四年，阿里巴巴的整體資產負債率相對穩定。并購當年小幅上漲，達到39%的高位。顯然，并購事件的發生確實對阿里巴巴的財務產生了一定的影響。2018年以來，資產負債率持續下降，本文假設阿里巴巴的業務避免了財務狀況惡化，降低了財務風險。公司的流動比率和速動比率普遍不顯著，并且都在下降，因為并購每年消耗的現金流量如此之高。阿里巴巴短期但長期的償付能力相對穩定，不受并購影響。（四）營運能力分析圖3-8阿里巴巴營運能力營運能力是體現在一個企業的經營管理能力,是企業依據現有的資產通過運營公司等方法以取得盈利的表現。一個企業的經營營運能力代表著一個公司在其經營活動的全過程中對于資產以及盈利的綜合使用效率,能力高的企業才會更快地從其經營活動中吸引到大量的利潤,進而確保企業能夠具備良好的盈利和償債能力。營運能力的提高可以通過借助于相關的財務分析統計數據得到體現,比如總資產周轉率,應收賬款周轉率,固定資產率。我們可以從圖表3-8中看出,阿里巴巴的總固定資產周轉率一直處于0.4上下波動范圍內,這樣我們就可以明顯地發現阿里巴巴的所有資產管理經營服務的質量以及對流動資產的綜合利用效率都比較差,存在一定的資源浪費。“而從上市公司當期應付接收賬戶存款的資金周轉率變現情況分析來看,其變現周轉率可以體現反映出一個上市企業當期應付接收賬戶存款資金變現周轉速度的多少和變現快慢，體現企業的賬期長短以及回款率”。通過比較上面的數據可以發現，阿里巴巴的應收賬款周轉率基本維持在2左右，相對來說處于比較高的水平，這說明阿里巴巴在該方面的管理得當，迅速收款可以幫助阿里巴巴有效回籠資金，減少不必要的壞賬損失。三、阿里巴巴并購餓了么的績效問題分析支付方式缺乏靈活性并購并非解決互聯網企業生存困境的根本方法，并購雖然能帶來一定程度上困境的緩解，但要想從根源上扭轉互聯網行業普遍的收不抵支的問題，必須突破單一盈利模式的桎梏，探索多元化的盈利模式。目前多數互聯網企業的盈利模式都是以流量為主，但在高額的版權費與網絡費用下，企業成本激增，流量難以負擔高額的固定開銷，行業內企業普遍處于虧損狀態。但激烈的競爭又推動了不同企業間的版權費競價，形成了惡性循環，并購、重組、破產的案例在互聯網行業屢見不鮮。在需要強大資金資金支撐的互聯網行業中，實行差異化發展策略，避免經營同質化，研發多樣化增值服務，提供個性化服務以探索多元化盈利模式是當前解決行業發展困境的唯一出路。想一味通過融資、并購等方式延續企業生存周期是不切實際的。資源整合不足擺脫經營困境，挖掘新盈利來源是阿里巴巴并購“餓了么”公司的內在因素和最終目標。由于行業的特殊性，互聯網企業的生存前提是擁有大量資本供給運營，因此行業中公司普遍處于長期虧損狀態。而基于互聯網行業競爭的白熱化加劇，市場參與者的增加，實現資源的流轉優化不僅是企業并購的動因也是全行業的普遍追求。合并活動使雙方避免惡性競爭，避免不必要的資源浪費，同時使企業做到其更大更強。阿里巴巴并購“餓了么”公司并非簡單地資源加總，雙方經營理念與目標人群存在差異，因此在收購完成后，差異化經營戰略使得企業可以擁有獨立的經營銷售模式，充分發揮各自的優勢，形成優勢互補和資源優化配置。雙方在資金、資源、技術、人才和其他方面等的資源整合，可以在一定程度上實現成本降低、營收擴張，充分實現了正面協同效應。并購打破了昔日二者間的惡性競爭循環，加速了行業的良好競爭生態轉變，同時也促進了阿里巴巴的快速發展。規模經濟優勢不明顯阿里巴巴的合并已取得一定成效，但程度有限。通過對于財務指標與非財務指標的分析我們可以看出，雖然阿里巴巴“餓了么”在并購后實現了市場份額的擴張，且通過資源整合實現了償債能力、管理能力的提高，并且通過規模效應獲取了更多的營收，毛利潤呈現平穩上升趨勢，但是盈利能力的提升受到了限制。阿里巴巴并沒有擺脫虧損危機，企業的并購預期未能完全實現。目前，互聯網行業始終受到資本操控，強大的資源支持是每個企業的追求。同時，規模經濟對互聯網行業的作用愈發凸顯，行業馬太效應顯著，強弱出現兩極化發展。并購并不是解決發展困境的最終出路，企業在依靠資本同時，仍需要尋找新型盈利模式，改變以流量為主的單一盈利模式，豐富增值服務，探索多元化的盈利模式和發展道路。不契合總體發展目標阿里巴巴和“餓了么”的“聯姻”看似突然，但是實際上雙方早在2016年就有過合作意向，并經歷了多輪談判，本次并購活動實際上是多次利弊權衡考量后的結果。事實上并購也的確為雙方帶來了一定程度上預期目標的實現。企業進行并購前，應當調研行業整體發展趨勢，結合自身境況全面考慮策略。明確企業并購的目的與原因，合理衡量并購帶來的風險損失與權益，權衡利弊，做出正確的選擇。其次，應當針對企業發展戰略與并購目的，并謹慎選擇合適的目標企業，鎖定合適合作伙伴。切忌盲目并購。四、解決阿里巴巴并購餓了么績效問題的對策（一）合理估值并選擇更加靈活的支付方式進入21世紀后，企業之間的并購活動越來越多，但其中不乏很多失敗的例子。重要原因之一就是沒有對目標被購方進行準確的合理價值評估，或者估值過高，或者估值過低。所以企業在進行并購時，必須要對目標企業進行合理價值評估，全面了解，這樣才有利于取得預期中的并購效應，從而避免發生并購失敗。關于并購支付方式，從前文我們得知，阿里巴巴在進行“餓了么”的并購時所采用的手段主要是全部現金投資,并沒有使用混合支付的手段。正因如此，阿里巴巴的集團財務運作情況受到了一定影響。并購的出資支付手段方式種類很多,所以企業在并購時要盡量避免單一的支付方式,可以考慮使用現金、股份或者是債券相結合的混合支付手段，這樣做可以有效降低并購活動產生的成本和風險。比方說，當一個公司的短期和長期償債能力較弱的時候,最好選擇使用以股份或者是債券為主的混合支付手段。（二）并購后加強資源整合達到并購目的相關研究表明，許多企業在并購后出現了生產力下降、業績下滑、員工缺少積極性的情況，這對并購是否成功有很大的影響。縱觀阿里的業務版圖，阿里已經逐步建立起以電子商務為主體的具有阿里特色的企業生態系統,其范圍涵蓋了包括電子商務、大眾文娛、金融服務、本地生活等多個維度。然而目前的阿里還處于業務布局的階段時期,各個板塊之間未能夠建立起完備、統一的生態產業鏈,因此就會導致并購完成后沒有很快地明顯反映出積極效應。如果并購后的兩個企業之間磨合的比較好,那么就會增加各方面的效益。比如在本案例中,阿里巴巴并購“餓了么”之后,雙方會面臨著一系列的差異需要解決,如果這些差異被解決掉,那么此次并購會帶來更好的績效。因此，互聯網企業需要認識到：在并購完成后，要盡快對被并購方進行資源整合，具體包括戰略整合、業務整合、制度整合、文化整合等，目的是使其與企業本身的戰略目標、業務經營達成一致，實現良好的并購預期。（三）互聯網企業可以通過并購獲得規模經濟優勢互聯網行業由于自身短板的缺陷，想要打造完整的產業生態，獲得更大的規模經濟優勢,在條件允許下，最好的選擇是進行并購。即使是阿里巴巴這樣的大型互聯網企業，仍然需要以并購的方式獲取優勢資源，來彌補自己在其運作管理模式上存在的一些缺陷和不足；使用資本的力量提升行業話語權，時刻謹防對手，拉大自己與其他競爭對手之間的距離。比如當一個新興市場出現，利益誘人的時候，未涉及該領域的企業本身并不擅長，如果從零開始風險也很大，這時候的最佳做法就是收購該市場的領先者，阿里巴巴收購“餓了么”就是最好的佐證。不過這也映射出了當前國內小微互聯網企業所面臨的問題:一些中小型互聯網企業在發展壯大的過程中,由于缺少資金和人才或者技術不夠先進,無法與行業巨頭相競爭,最終投靠于另外一家發展勢頭強勁、或者資本雄厚的互聯網企業,以形成自己的優勢相輔互補。若雙方目標契合，協商妥當，被并購也是一條發展出路。因此，企業可以根據其互聯網生態所在的階段以及企業的發展狀態來進行并購，通過兼并收購實力較弱的企業，實現經營的多元化和市場份額的增加。（四）并購要服務于公司的總體發展目標隨著改革開放深入推進和經濟發展迅速，受互聯網時代的大環境影響,我國許多企業都參與到并購的浪潮之中。其中屬互聯網企業最甚，強勢的公司憑借著資本通過并購進行擴張,從而實現拓寬產業格局和提升市場份額