第第頁酒店經理的辭職報告模板匯總7篇酒店經理的辭職報告篇1

敬重的xx：

特別感謝酒店領導賜予我在這里工作的機會以及在這兩年多時間里給我的關心和關心！因三月底需返校進行為期一年的xx培訓，今日我在這里提出正式辭職申請。

來到世紀華天已兩載有余，正是在這里我步入了社會，完成了自己從一個同學到社會人的轉變。兩年多的時間里，有過歡樂?，有過收獲，也有過苦澀。酒店新奇的工作環境以及和諧的同事關系，能使我在這里安心的工作、快樂的學習，然而隨著時間的推移，一切微妙的改變著，工作上的不成熟感、面對瑣事的郁悶感、生活的壓迫感、將來的彷徨感開頭讓自己焦躁擔心。

記得有人曾這么說過，工作上假如兩年沒有起色就該往自己身上找緣由了。或許這真是對的，當然我也只能這么或許著，由此我開頭了思索，仔細的思索。然而我的每一次思索，都會讓上帝發笑，且這笑里帶著的一絲苦澀不禁讓自己可怕，每次思索的結果連自己都感到驚異——或許腹中所學真的太少，或許自己并不適合這里，并不適合這個工作環境。還記得也看您變革決心之大，告知我把權力完全下放，可以大膽放手地去干;還有一點是我的私心——高校畢業二十年始終在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種冗雜的緣由讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這里：是由于緣由接受了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想預備的狀況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月后，在漸漸意識到公司過分注意短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠意再一次打動了我，是啊，來的時間究竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不情愿輕易看到自己的失敗。

2.您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總

企業進展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業全部情形都能一目了然，問題一句話就能解決;而當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您聘請我的目的不僅由于自己飛得太高太快，感覺那些熟識得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還盼望借他人之手革除組織的痼疾，又能避開被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今日看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得全都。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去。您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此始終諱莫如深。

但我們協作的最大問題在于，老板您盼望透過一個職業經理去轉變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致舍本逐末;反之，試圖轉變老板的結局，往往注定失敗的是自己。

因此，我們公司聘請高管，必需在您熟悉并接受轉變自己的時候。

二、反思戰略思路的協作

一個企業的戰略要統領全局，是企業進展之大綱。戰略是基于企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威逼等綜合因素并配備必要資源的結果。企業不同的進展階段需要協作不同的戰略。

1.今日勝利的閱歷，有可能是明天失敗的根源

先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：

(1)幾個主要運營指標：

20xx年銷售額較上年增長-10.7%，2XX年增長率為2.3%;

質量方面：2XX年配套產品退貨率為13.8%;

本錢方面基本改變不大;

交貨期沒有統計數據。

(2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：

了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%;

認同企業而留下的占比：5.1%;

員工公正滿足度：29.4%;

越級指揮普遍性：74.5%;

文件執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的緣由全在這里：運營指標是結果，問卷調查的數據是緣由。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業進展遇到了瓶頸。長痛不如短痛，趁如今企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規范基礎管理上，否則受技術、人員素養、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的狀況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚!

事實上，在我進公司不久，您重新調整了20xx年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的狀況下，銷售額增長32.8%。

回顧一下我們公司進展的歷史，我們企業的進展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的狀況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢快速膨脹起來的，我們賴以勝利的增長模式就是復制規模。

盡管您嘴上承認規范管理為第一要務，但內心好像更偏好規模效益，做得更大，然后更強。但是，做大還是做強，要看企業進展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今日勝利的閱歷，有可能是明天失敗的根源。

2.老板的格局確定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業

我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比，即使跟一般競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今日我們企業所在行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。

包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢莫非還錯了嗎?要這么說，那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作，而要選擇上高校?上高校不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

或許我們思路相悖的緣由在于，在老板您的眼里，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的進展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向于閱歷避開失敗。

但我始終在想，當行業形勢快速逆轉后，我們怎么辦?我們的核心競爭力在哪?靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們沒有優勢可言!

老板的格局確定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業!

三、反思對下工作的推動

一個企業的勝利80%在于執行力，優秀的執行力可以彌補和發覺戰略的失誤。而在我們公司有一個很驚奇的現象，同一件事情，不同的人支配會消失大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推開工作的問題出在了哪里?

1.只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不行思議的

一個公司，組織結構確實定要聽從于公司的整體戰略，然后依據企業進展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，假如這不是問題，那您身邊的司機都間續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，假如送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，或許問題出在了由于待遇匹配了相應的職位。

建筑學中有一個很形象的比方：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素養提升，要么聽從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2.老板不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜愛事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲都清晰;當您看到工人修理效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的打算也被打亂。試想老板您擔當了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3.一個個被架空的主管，員工會聽從他們的管理嗎?當層層都可以不聽從支配，企業會是一個什么樣的局面

人事權的掌握，將確定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什么成就，但至少通過運作使他們的品牌躍升至前幾位。我特別清晰變革的困難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的冗雜環境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過于困難。生產系統內部一個車間主管的任用上，依據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會聽從他們的管理嗎?當層層都可以不聽從支配，企業會是一個什么樣的局面?

您告知我，不聽就狠罰。罰款就能解決全部問題嗎?當罰款導致協作更加困難的局面時，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦?

4.法之不行，自上犯之

讓一個人執行不太情愿做的事情時，只有兩個方法：一個是通過溝通轉變其觀念，二是假如不執行意味著將消失其擔憂的后果。在紀律規范的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業基本規范十條，組織員工充分商量修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和懲罰兩權分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點

上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之消失空前的好轉。

但問題在后邊，許多人開頭提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最終卻突然發覺一個生疏人僅憑那點所謂的資格就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸心情。而更要命的是您的看法也隨之開頭動搖。其實我的目的在于給員工一個信息——從如今起，凡是新公布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。可是……

還有企業文化建設與沖突，等等。

以上種種問題，作為老板您心里也特別清晰，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些麻煩的問題一拖再拖。

或許緣由在于您承載了一個企業沖突的核心，既有自身理性和感性的沖突，也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的沖突，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種沖突的平衡，不同力氣博弈的結果往往成了判定決策執行的根據;而更深層的緣由在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總盼望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種緣由導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必需在您痛下決心的時候!

三、反思如何對一個管理者評價：

我們的根本分歧在于，缺乏統一的價值評判標準。

管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，假如30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近70%的人認為這個人不怎么樣。緣由是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來訂正的，最終，那些不明真相的員工也就自然傾向于言論宣揚者觀點。

如今我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡潔對比一下：去年同期每月人均產量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約為21%;產銷比率為98.7%;質量指標也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產能、產銷率、質量、本錢等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應當成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。

我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜愛聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者假如真正想解決問題(不含投訴)，為什么不直接找他的上級?而您又總是在有意無意地查找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過N次，這個世界上，任何事情沒有肯定的對與錯，不是看過程，而應當放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什么有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

或許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為勝利了;而老板您更關懷某種決策給組織帶來的后果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待詳細問題的處理上，職業經理往往認為有益于企業進展的就要堅持，錯誤的就堅決否認;而站在老板的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出于各種因素的考慮，也會斷然否認，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在于，缺乏統一的價值評判標準。

多年的外企經受始終促使我思索，是什么緣由導致了國內企業的平均壽命缺乏2.9年?或許現階段大多數企業需要的不是如何去制造勝利，而是首先要懂得如何才能避開失敗。這或許是中國培訓業的悲傷。

X總，這次我離意已決。我真的太疲乏，原來許多簡單做到的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨便性，我不知道接下來該怎么做?先要適應然后轉變，談何簡單!那種緩慢的進程更讓我后怕將來某一天成為公司的罪人。或許作為第一任外聘的總經理，原來就很難打破短壽的魔咒，與老板彼此生疏感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就肯定對或錯。假如老板不對，就不行能有今日企業的勝利。我只是對公司將來的命運布滿了深深的憂慮，盼望通過這次離職促使彼此深化的思索，或許能對公司的穩健進展有所裨益。

我懷著極其冗雜的心情，懷著對公司和您的感念，懷著盼望公司成為百年品牌的良好愿望，一口氣寫了這么多，說的不肯定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這一年來對我的關懷和照看，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷尊敬。為了避開給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利于公司