2016年5月企業人力資源管理師二級歷年真題及答案解析（技能實操）

一、簡答題

1.簡述崗位工作擴大化的主要方法和具體形式。(14分〉

答：P42

（一）崗位工作擴大化的設計方法

（1）崗位寬度擴大法

①

②

③

延長加工周期：將若干周期較短的崗位合并，由幾名員工組成作業小組共同承擔原來多個崗

增加崗位的工作內容：如安排員工承擔力所能及的設備維修、前期準備以及后期收尾的工作

包干負責：增加崗位活動的范圍，將原來幾個不同性質的崗位歸并在一起，由一個崗位員工

位的生產任務。改變過去短時間內一個崗位只完成一道工序的局面。

任務。增加改變過去輔助或服務工作由專門崗位負責的狀況。

負責。

（2）崗位深度擴大法

①

②

③

④

崗位工作縱向調整：將同一或相似相近的崗位，由橫向分工改為縱向分工，提高崗位技術和

充實崗位工作內容：將不同性質與負荷不完全相同的崗位重新進行調整，以充實崗位業務活

崗位工作連貫設計：即從產品的研究開發、科學論證、試驗試制，到小批量試生產由原來的

崗位工作輪換設計：將原來若干不同崗位的工作任務，交給若干員工去完成，每個員工在某

技能含量

動的內容。

多種崗位組合在一起，由項目組共同完成。

個崗位上連續工作一周之后，再轉到下一個崗位去工作，以此類推，實現工作輪換。

崗位工作矩陣設計：將原來若干崗位的工作進行交叉設計，使某個崗位員工既負責一個工段所有

崗位的工作，又承擔著某一產品或工序的連續生產加工任務。

2.簡述360度考評的實施程序及其工作內容。

答:P374

（1）考評項目設計

①

②

進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。

編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。

問卷的來源主要有兩種：企業針對自身特點和具體要求進行設計；向咨詢公司購買成型問卷。

（2）培訓考評者

①

②

組建360度考評者隊伍。考評者的來源有兩種：由被考評者自己選擇；由上級指定。無論是

對選拔出的考評者進行如下培訓：溝通技巧、考評實施技巧、總結考評結果的方法、反饋考

哪一種，都應該得到被考評者的同意，這樣才能保證被考評者認同和接受考評結果。

評結果的方法等。

（3）實施360度考評

①

②

③

實施考評。對具體實施過程進行監控和質量管理。

統計考評信息并報告結果。

對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓，讓他們體會到360度考評最主要的目的

是改進員工的工作績效，為員工的職業生涯規劃提供咨詢建議，從而提高被考評人員對考評目的

和方法可靠性的認同度。具體可以來用講座和個別輔導等培訓方法。

④

企業管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善績效(或促進職業生涯發展）

的行動計劃。這一環節也可以由咨詢公司協助實施，由它們獨立進行信息處理和結果報告。

（4）反饋面談

①

②

確定進行面談的成員和對象。

有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作

績效，完善個人的職業生涯規劃。

（5）效果評價

①

②

確認執行過程的安全性。360度考評中包括上級、下級、同事及其他人員的評價，要檢查信

評價應用效果。

息收集的過程是否符合評價的要求，并驗證各種評價結果的準確性。

總結考評過程中的經驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統。

3、簡述企業制定薪酬戰略的基本步驟。

答：P488

（1）評估薪酬的意義和目的

要求企業了解所在的行業情況，以及企業計劃怎樣在此行業中競爭。企業對待員工的價值觀也

反映在企業的薪酬戰略中。此外，社會、經濟和政治環境同樣影響薪酬戰略的選擇。

①

②

全球性的競爭壓力。在開發一個薪酬戰略時，對國際競爭壓力的評價變得日益重要。在國際

員工的薪酬需求。員工的薪酬需要是多種多樣的。通常年紀較大的員工對現金的需求較弱，

競爭對手中，現行的各自薪酬體系的差異也影響著其競爭對手的薪酬戰略。

他們較重視勞保和福利條件，而年紀輕的員工有較強的現金需要，他們要買房子或要支撐家庭，

較看重高工資收入。應考慮員工不同的薪酬需求，制定靈活的薪酬戰略。

（2）開發薪酬戰略，使之同企業經營戰略和環境相匹配

通過對企業所處的內外環境和經營戰略的分析，開發支持企業經營戰略、提升企業競爭優勢的

薪酬戰略。

（3）實施薪酬戰略

通過設計薪酬體系來實施薪酬戰略，薪酬體系是將薪酬戰略轉變成薪酬管理實踐。

（4）對薪酬戰略和經營戰略匹配進行再評價

企業所處的環境是不斷變化的，經營戰略也相應在不斷變化，因而薪酬戰略就必須隨之而變。

為確保這點，定期對薪酬戰略和經營戰略匹配進行再評價就成為必要。

二、綜合題

案例一：某電子產品銷售公司擬在本年度內為地區銷售部門招聘20名營銷經理。公司人力資源

部制定了招聘計劃，將招聘工作分為初選、復選和終選三個階段，即在對應聘人員的簡歷、求職

表和推薦信等資料進行初選的基礎上，對應聘人5進行一次筆試，然后采用員工素質測評，從

80名應聘者中選拔出40名候選人。根據本案例，回答以下問題：

1、筆試應包括哪些基本步驟？（12分）P121

答：

（1）成立考務小組

通過筆試考務小組可以有效推進整個過程的實施，具體包括計劃的制訂、試題的編制、考務的組

織等項工作。

（2）制訂筆試計劃

筆試的目的和科目確定，試題的設計，試卷的審定、印制與保管。

筆試的組織與安排。包括筆試的負責機構或負責人的確定；對考試規模的預計，即將有多少人員

報名參加考試；考試時間和地點；監考人員和閱卷人員的組織與安排等。

筆試試卷的裝訂、收存以及閱卷的組織與管理。

筆試的經費預算與效果預測。

（3）設計筆試試題

根據企業計劃招聘崗位的要求，明確筆試的目的，確定需要測試的主要內容和指標，并以此為基

礎確定試題的內容、項目、類型、難易程度、題量、計分方法、標準答案或參考答案等。

針對人員需求數量大、招聘周期長、重復性強的崗位，企業可考慮建立筆試試題題庫系統。通過

試題題庫的建立，可以避免大量人力物力的重復投入和占用，也能提高考試的公平性和公正性。

經過一定周期的循環之后，還需要不斷補充、更新、修訂和完善筆試的試題題庫。

在試題編制完成之后，可以選擇一部分相關人員進行試測，在此基礎上對試題進行審核與修訂，

以確保試題的信度和效度。

（4）監控筆試過程

為了保障測試的質量，應當加強對筆試實施全過程的監督和控制

（5）筆試閱卷評分

對回收的試卷，安排閱卷人員進行閱卷評分，安排工作人員審核分數，最終形成筆試成績報告。

（6）筆試結果運用

對于筆試的最終成績，一般有兩種篩選方法：

一種是淘汰法，即按照分數從高到低的原則選取一定數量的人員進入下一輪的甄選，這種篩選方

法，體現了優勝劣汰的原則；

另外一種方法是達到一定分數的人員，可以進入下一輪的測試，該分數線一般是根據人員招聘計

劃和應聘者的人數和素質狀況事先劃定好的，給更多的應聘者進入下一輪測試的機會，從而體現了公

平性和公正性。這種方式在一定程度上避免了唯分數論導致的高分低能的風險。

2、員工素質測評的量化技術主要有哪幾種具體形式？（8分)P143

答：

（1）一次量化與二次量化

當"一"與"二"作序數詞解釋時：

一次量化：是指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫。例如，違紀次數、出勤頻數、身高、體

重、產品數量等等。

二次量化：即指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。

當"一"與"二"作基數詞解釋時：

一次量化：是指素質測評的量化過程可以一次性完成。素質測評的最后結果可以由原始的測評數

據直接綜合與轉換。

二次量化：是指整個素質測評量化過程要分兩次計量才能完成。

（2）類別量化與模糊量化

類別量化與模糊量化都可以看作二次量化

類別量化：就是把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后每個類別賦予不同的數字。

模糊量化：要求把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據該對象的隸屬程度分

別賦值。

（3）順序量化、等距量化與比例量化

順序量化一般是先依據某一素質特征或標準，將所有的素質測評對象兩兩比較排成序列，然后給

每個測評對象一一賦予相應的順序數值。

等距（離）量化則比順序量化更進一步，它不但要求素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等

順序的關系，而且要求任何兩個素質測評對象間的差異相等，然后在此基礎上才給每個測評對象一一

賦值。等距量化可以使素質測評對象進行差距大小的比較。

比例量化又比等距量化更進一步，不但要求素質測評的排列有順序等距關系，而且還要存在倍數

關系。

（4）當量量化

類別量化僅起到給測評對象"數值"分類的作用，并沒有解決其量化的綜合問題，因此，類別量

化之后常常需要再進行當量量化。

當量量化，就是先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統一性的

轉化，對它們進行近似同類同質的量化。

案例二：三年來，某大型礦業集團先后從全國各類高校招聘了一大批畢業生，分配至各級經營管

理崗位。去年，集團人力資源部為了掌握這批新生力量的成長情況，進行了一次全面的摸底調查，調

查內容包括人員崗位適合度、主管領導滿意度、學習成長環境滿意度以及培訓需求等。集團人力資源

部要求各下屬子公司以及所屬中心、研究院要根據本次調查結果，結合各單位實際情況，編制今年的

經營管理人員的培訓開發計劃。根據本案例，回答以下問題：

1、簡要說明編制管理人員培訓開發計劃，應遵循的基本原則。（10分）P266

答：

（1）戰略性

（2）有效性

（3）計劃性

（4）規范性

（5）持續性

（6）實用性

2、實施管理人員培訓開發計劃可分為幾個階段，各有何具體要求？（8分)P267

答：

管理人員培訓開發計劃可分為三個階段：

第一階段：全面培訓階段。對全體管理人員分層次、有重點地進行常規管理知識和技能的培訓。

使80%以上的經營管理人員達到合格的職業經理人。

第二階段：定向提高階段。對處于不同崗位上的管理人員進行針對性的崗位管理知識與技能培訓。

使40%以上的經營管理人員達到優良的職業經理人。

第三階段：重點提高階段。對部分確有培訓潛力的經營管理人員進行重點培訓提高，使其成為優

秀的職業經理人。

案例三：去年1月，李某通過招聘進入A保健品公司下屬的銷售部門，任C區市場拓展部經理，雙方

訂立了為期3年的勞動合同。今年1月，在A公司舉行的市場與銷售業績總結分析會上，總經理認為李

某主導的市場拓展和公關工作效果不明顯，也導致了本地區同級別銷售經理的業績乏善可陳。于是，

總經理決定將李某的薪資降低2個級別，從原來的8000元調整為6000元，并表示如果接下來兩個季

度市場工作仍無起色，公司將與李某解除勞動合同，而李某認為，上一年度的銷售業績不佳，最重要

的原因是市場整體滑坡，假冒偽劣產品泛濫等，而公司銷售人員現行的薪酬制度多年沒有調整，激勵

力度不高，也是銷售業績不好的主因。更何況，在自己所簽訂的勞動合同中，公司雖確定崗位是市場

拓展部經理，但沒有特別提到負責拓展與醫院、社團及政府的公共關系。李某還認為，總經理做出減

薪等決定的真實目的在于逼走自己，由他的親信取而代之。于是，李某數次向公司人力資源部提出申

訴，要求公司總經理撤銷上述不合理的決定，但是人力資源部未做出任何答復。于是李某到當地勞動

爭議仲裁委員會申請仲裁。仲裁庭經審理做出裁決，認定該公司減薪行為違法，應予補發李某應得薪

資。根據本案例，回答以下問題：

請依據我國勞動法律法規對本案做出評析，并為企業提出避免此類勞動爭議發生的對策建

議。（18分）P541及《法律手冊》

答：