PAGEPAGE1奧克斯企業文化全案剖析(六)第一篇：奧克斯企業文化全案剖析(六)四大能力能力推動企業強勢發展檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業的能力。“不是我不知道，而是這變化實在快”。現在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區域級的“航母”，可總結的經驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協為他人“打工”的過程中，他們研發了新一代的三星電表，創新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內，從而擎起了“優質平價”的大旗所向披靡；面對當時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內傳統空調創牌思路，大膽引進美國空調技術，并取名“奧克斯(AUX)”，借助美國技術背景的資源優勢，在競爭中先聲奪人，當年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統中率先使用電子商務平臺，大大提高了發貨速度，縮短了結算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優勢。創新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。創新能力是企業生命力的源泉，是實現持續發展的不竭動力。變、變、變，惟一不變的是變化。在科學技術一瀉千里的今天，市場呈現出變化多端。現在每10年的科技發明，比人類20XX年發明總和還要多，不會創新，則只能被淘汰出局。產品創新、科技創新、管理創新、服務創新是企業創新的四大支柱。以市場為導向的產品創新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調到變壓器、手機乃至醫院、汽車的產業擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創新者定有功，創新者必有地位”的氛圍，提倡在學中創新，在干中創新，對創新者給予巨獎。20XX年，他們為“合理化建議”獎設立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創新這根杠杠撬起自己龐大的產業鏈。目前奧克斯集團的研發工作，已能實現新品半月1款。[合理化建議獎]：奧克斯在企業內開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業的發展歷史等長。在這10余年間，企業投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風暴。近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產生直接經濟效益2億余元，幾乎相當于國內一家中型企業的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當于人均“加獎金”700多元。“金點子”擂臺擂主，是奧克斯供應部門員工吳建明。20XX年，其提出在空調中使用一種改進型的截止閥，當年可節約成本630萬元，吳因此獲獎15萬元；20XX年，吳建明又提出一條關于對空調內螺紋銅管進行設計改進的建議，為企業節約采購成本1000萬元，因而喜獲現金獎勵23萬元；20XX年春，吳建明“暴發”故事又續新傳奇：他提出的一則成本管理類建議，能為企業節約成本1000萬元。吳因該條建議獲得獎勵30萬元。至此，近三年內僅因提合理化建議獎，就讓這位奧克斯集團的員工得到“真金白銀”70余萬元，買了車子和房子。當員工確信企業是“實打實”地開展這項活動之時，創新的動力頓時被激發起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節能挖潛、技術革新、提高勞動生產率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：20XX年，奧克斯集團的779條合理化建議轉化成了2600多萬元的經濟價值，20XX年的1573條合理化建議轉化成了7500多萬元經濟價值，20XX年的2141條建議所產生的經濟效益，更是達到了創紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統計數據，無疑是奧克斯集團與員工間實現“多贏共榮”的最好注解。以人才和設備引進為核心的科技創新能力是確保企業競爭優勢的強大后勁。第二篇：奧克斯企業文化全案剖析（六）align=center>奧克斯企業文化全案剖析（六）四大能力能力推動企業強勢發展檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業的能力。“不是我不知道，而是這變化實在快”。現在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區域級的“航母”，可總結的經驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協為他人“打工”的過程中，他們研發了新一代的三星電表，創新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內，從而擎起了“優質平價”的大旗所向披靡；面對當時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內傳統空調創牌思路，大膽引進美國空調技術，并取名“奧克斯(aux)”，借助美國技術背景的資源優勢，在競爭中先聲奪人，當年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統中率先使用電子商務平臺，大大提高了發貨速度，縮短了結算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優勢。創新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。產品創新、科技創新、管理創新、服務創新是企業創新的四大支柱。以市場為導向的產品創新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調到變壓器、手機乃至醫院、汽車的產業擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創新者定有功，創新者必有地位”的氛圍，提倡在學中創新，在干中創新，對創新者給予巨獎。20XX年，他們為“合理化建議”獎設立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創新這根杠杠撬起自己龐大的產業鏈。目前奧克斯集團的研發工作，已能實現新品半月1款。[合理化建議獎]：奧克斯在企業內開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業的發展歷史等長。在這10余年間，企業投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風暴。近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產生直接經濟效益2億余元，幾乎相當于國內一家中型企業的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當于人均“加獎金”700多元。當員工確信企業是“實打實”地開展這項活動之時，創新的動力頓時被激發起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節能挖潛、技術革新、提高勞動生產率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：20XX年，奧克斯集團的779條合理化建議轉化成了2600多萬元的經濟價值，20XX年的1573條合理化建議轉化成了7500多萬元經濟價值，20XX年的2141條建議所產生的經濟效益，更是達到了創紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統計數據，無疑是奧克斯集團與員工間實現“多贏共榮”的最好注解。以人才和設備引進為核心的科技創新能力是確保企業競爭優勢的強大后勁。以“兩個一切，一個提高”為核心理念的管理創新，是奧克斯健康、快速發展的保證。企業要不斷延續旺盛的生命周期，就要不斷堅持管理創新。他們在企業管理活動中，因地制宜，審時度勢，因勢利導，按照務實高效的原則，最大限度地省流程、省環節，逐步建立完善起一種變約束型管理為激勵管理的創新機制，使管理者的理念和風格得到被管理者的接受認同，并將這理念延伸滲透到人力資源管理、市場營銷管理、品牌鑄造等全方位的企業管理過程中，極力營造一種“人人當家作主，工作就是娛樂，效率就是回報，人人平等原則”的工作環境，使員工和企業形成牢不可破的經濟利益共同體，實現管理出效益的企業追求。[干部競聘上崗]：對于各公司在競聘演講中綜合得分最低的2名廠部級干部，處罰的辦法是降薪3個月；各公司綜合得分最后5名，還將再組織一次演講會，末2名也是降薪3個月，如末2名為原降薪人員，則作降級使用，同時培養新人經競聘程序替代其位置，以此打破企業人事制度中的凍結得很厚的“冰層”。奧克斯強力推行的干部競聘制度，被外界稱之為“員工直選‘億元管家’”，原因是被推到競爭前臺崗位“含金量”極高。特別是廠部級干部，崗位的保底年薪可達10萬元以上；同時，公開改選“領頭人”的這些分廠，年產值無一不在億元以上。由于職位背后“潛藏”著誘人的事業機會和薪酬待遇，使這項以鼓勵競爭、促進流動為目的的企業人事制度改革一出臺就廣受關注。目前，奧克斯集團還把“找人”的視野投到了全社會，積極吸引社會上的優秀人才參加干部競聘活動。奧克斯期待今后當企業內的重要崗位需要干部人才時，能出現這樣的喜人局面：消息一發布出去，社會上的干部人才就像奧克斯招收一線員工那樣踴躍地報名，同時也像奧克斯選拔中高層干部那樣積極前來參加競聘活動。[員工優勝劣汰]：對員工的績效考核，奧克斯有一套公正的程序和明確的標準。這些標準包括業務水平、溝通協調能力、工作責任心、辦事成功概率的情況等等。每一項指標根據標準打分，最后根據所得分數排序，務使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為。而且，即使對得分較差的員工，公司也不是從一開始就放棄對他們的幫助和培訓。為了讓其在前進中不致掉隊，有時候甚至還會給予一次又一次機會。只有當確定他們最終無法實現快速轉變或是不能領悟、認同公司的價值觀，才會讓其轉崗、降職使用，或者走人。裁員過程充分體現出了奧克斯倡導的公開、公正、公心、公平原則。為此，盡管還未處在危難的位置，奧克斯已以一種超前的眼光，致力于建立精簡敏捷的組織，加強績效考核，并藉此向奧克斯人灌輸危機意識，提醒員工時刻警醒，學會思考，持續改進和提升。在這個瞬息萬變的社會，惟有先知先行才能領先。企業是如此，員工也是如此！換而言之，在奧克斯這部呼嘯前進的“戰車”上，誰的業績和進步速度落后了，誰就得“下車”。淘汰一批素質相對低下的人員，能給企業帶來多少好處？奧克斯的觀點是：“省一個人省10萬元”。因為，留用一名無能無才的員工，不僅每月要給他領薪水，而且如果由于他在其位不謀其職，造成優秀的人才不能上來，職位相對凝固，使創新明顯不足——這就更嚴重了。企業因未及時免除一名庸人或冗員而蒙受10萬元錢損失的說法，并非夸大其辭。[制度年年修訂]：制度年年修訂，也體現出奧克斯的創新能力。在奧克斯集團，每份制度的“保質期”最多不會超過1年。結合實際情況的變化和制度執行中出現的問題，公司會及時、主動、靈活地對制度進行完善，使之更具可操作性和更趨實用。因為奧克斯認為，現在看來先進的制度，一段時間后可能會變成落后的；現在看來準確的制度，一段時間后可能會變成錯誤的。即使再好的制度，如果一成不變，其當初的積極因素也會轉變為阻礙生產力的消極因素。奧克斯為此專門成立有政策研究室，負責制度的修訂和合理整合。以滿足客戶需求為最高標準的服務創新，是奧克斯快速拓展市場，在競爭中立于不敗之地的根本所在。人的創造價值只有通過服務得到最佳體現，企業也只有通過完善的服務，才能體現對客戶的關懷和對社會的貢獻。奧克斯的經營宗旨是“以人為本，誠信立業”，就是要始終以客戶為上帝，以誠待人，以信譽取勝。三星奧克斯堅持服務創新，建立以工廠為營銷部門服務、營銷部門為駐外公司服務，駐外公司為銷售人員服務，銷售人員為經銷商服務，經銷商為消費者服務的全過程服務鏈。所以，他們強調“四勤”、“三責任”--勤拜訪客戶，勤當消費者，勤當旁觀者，勤作導購員；客戶賺不到錢是我們的責任，客戶賣得不好是我們的責任，客戶不滿意更是我們的責任。以此來確立服務的真正內涵。奧克斯每一步的成長，都包含著服務創新的理念，從創業的第一天起，奧克斯就抱著這么一個信念：“市場不可失，條件可以談”，“滿足客戶需求是我們追求的最高標準”，打開市場始終都是我們努力的方向。這樣，他們制造的產品乃至他們的企業，才能逐步地得到了全社會的認同，奧克斯才能在15年內實現1000倍的跨越，成為國內同行業的領跑者。第三篇：奧克斯企業文化全案剖析（六）奧克斯企業文化全案剖析（六）四大能力能力推動企業強勢發展檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業的能力。“不是我不知道，而是這變化實在快”。現在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區域級的“航母”，可總結的經驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協為他人“打工”的過程中，他們研發了新一代的三星電表，創新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內，從而擎起了“優質平價”的大旗所向披靡；面對當時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內傳統空調創牌思路，大膽引進美國空調技術，并取名“奧克斯(AUX)”，借助美國技術背景的資源優勢，在競爭中先聲奪人，當年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統中率先使用電子商務平臺，大大提高了發貨速度，縮短了結算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優勢。創新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。創新能力是企業生命力的源泉，是實現持續發展的不竭動力。變、變、變，惟一不變的是變化。在科學技術一瀉千里的今天，市場呈現出變化多端。現在每10年的科技發明，比人類20XX年發明總和還要多，不會創新，則只能被淘汰出局。產品創新、科技創新、管理創新、服務創新是企業創新的四大支柱。以市場為導向的產品創新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調到變壓器、手機乃至醫院、汽車的產業擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創新者定有功，創新者必有地位”的氛圍，提倡在學中創新，在干中創新，對創新者給予巨獎。20XX年，他們為“合理化建議”獎設立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創新這根杠杠撬起自己龐大的產業鏈。目前奧克斯集團的研發工作，已能實現新品半月1款。[合理化建議獎]：奧克斯在企業內開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業的發展歷史等長。在這10余年間，企業投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風暴。近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產生直接經濟效益2億余元，幾乎相當于國內一家中型企業的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當于人均“加獎金”700多元。“金點子”擂臺擂主，是奧克斯供應部門員工吳建明。20XX年，其提出在空調中使用一種改進型的截止閥，當年可節約成本630萬元，吳因此獲獎15萬元；20XX年，吳建明又提出一條關于對空調內螺紋銅管進行設計改進的建議，為企業節約采購成本1000萬元，因而喜獲現金獎勵23萬元；20XX年春，吳建明“暴發”故事又續新傳奇：他提出的一則成本管理類建議，能為企業節約成本1000萬元。吳因該條建議獲得獎勵30萬元。至此，近三年內僅因提合理化建議獎，就讓這位奧克斯集團的員工得到“真金白銀”70余萬元，買了車子和房子。當員工確信企業是“實打實”地開展這項活動之時，創新的動力頓時被激發起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節能挖潛、技術革新、提高勞動生產率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：20XX年，奧克斯集團的779條合理化建議轉化成了2600多萬元的經濟價值，20XX年的1573條合理化建議轉化成了7500多萬元經濟價值，20XX年的2141條建議所產生的經濟效益，更是達到了創紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統計數據，無疑是奧克斯集團與員工間實現“多贏共榮”的最好注解。以人才和設備引進為核心的科技創新能力是確保企業競爭優勢的強大后勁。歷年來，該企業通過市場覓才、網上引才、登報求才、社會薦才等途徑重獎伯樂，不拘一格降人才，使員工達1萬余，專業管理技術人才達1500多名，現在，他們又提出了新的人才目標，要求各部門、分廠均要配備3名以上中級職稱人員，每位干部至少引進1名月薪在2500元以上的人才，并大力推行干部競聘演講，員工選舉領導的用人制度，形成競爭上崗的賽馬氛圍，充分發揮人才的創造潛能。以“兩個一切，一個提高”為核心理念的管理創新，是奧克斯健康、快速發展的保證。企業要不斷延續旺盛的生命周期，就要不斷堅持管理創新。他們在企業管理活動中，因地制宜，審時度勢，因勢利導，按照務實高效的原則，最大限度地省流程、省環節，逐步建立完善起一種變約束型管理為激勵管理的創新機制，使管理者的理念和風格得到被管理者的接受認同，并將這理念延伸滲透到人力資源管理、市場營銷管理、品牌鑄造等全方位的企業管理過程中，極力營造一種“人人當家作主，工作就是娛樂，效率就是回報，人人平等原則”的工作環境，使員工和企業形成牢不可破的經濟利益共同體，實現管理出效益的企業追求。[干部競聘上崗]：在奧克斯集團，下屬各分廠、部門的副職，以及車間里的正副主任和班組長，乃至分廠廠長、部長級干部上崗，都要先過“競聘關”。在演講會上，來自最基層的普通員工的比例達到90以上，企業的中高層干部的比例不足10。員工被邀請以秘密劃票的方式，選舉產生自己信得過的分廠“領頭人”。競聘活動采用差額選舉的辦法，即競聘者的人數至少超過實際崗位數的4倍。選手的演講內容不作特別的限制，但必須主題突出、案例充分，同時被要求不得“賄票”，即不得向員工評委不切實際地承諾種種好處；在競聘演講結束后，還要由評委們就分廠管理的各種問題直接提問，競聘者現場作出回答。演講和答辯的表現占到總分的45，其余的分值來自于以下幾方面：筆試15，員工打分（民意調查）、以及績效考核各占20XX對于各公司在競聘演講中綜合得分最低的2名廠部級干部，處罰的辦法是降薪3個月；各公司綜合得分最后5名，還將再組織一次演講會，末2名也是降薪3個月，如末2名為原降薪人員，則作降級使用，同時培養新人經競聘程序替代其位置，以此打破企業人事制度中的凍結得很厚的“冰層”。奧克斯強力推行的干部競聘制度，被外界稱之為“員工直選‘億元管家’”，原因是被推到競爭前臺崗位“含金量”極高。特別是廠部級干部，崗位的保底年薪可達10萬元以上；同時，公開改選“領頭人”的這些分廠，年產值無一不在億元以上。由于職位背后“潛藏”著誘人的事業機會和薪酬待遇，使這項以鼓勵競爭、促進流動為目的的企業人事制度改革一出臺就廣受關注。目前，奧克斯集團還把“找人”的視野投到了全社會，積極吸引社會上的優秀人才參加干部競聘活動。奧克斯期待今后當企業內的重要崗位需要干部人才時，能出現這樣的喜人局面：消息一發布出去，社會上的干部人才就像奧克斯招收一線員工那樣踴躍地報名，同時也像奧克斯選拔中高層干部那樣積極前來參加競聘活動。[員工優勝劣汰]：近年來，奧克斯借鑒了國外先進企業的做法，把員工分成三類：前面最好的20XX間業績良好的70和最后面的10。對于最好的20XX克斯在精神和物質上給予獎賞、愛惜和培養，因為他們是創造奇跡的人。失去一個這樣的人就要被看作是領導的失誤；同時說服余下80的人，讓他們知道不進步就意味著落后，希望他們向前一級轉化；不僅如此，還以人道的方式，換掉那些長期滯留在最后10的人。對員工的績效考核，奧克斯有一套公正的程序和明確的標準。這些標準包括業務水平、溝通協調能力、工作責任心、辦事成功概率的情況等等。每一項指標根據標準打分，最后根據所得分數排序，務使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為。而且，即使對得分較差的員工，公司也不是從一開始就放棄對他們的幫助和培訓。為了讓其在前進中不致掉隊，有時候甚至還會給予一次又一次機會。只有當確定他們最終無法實現快速轉變或是不能領悟、認同公司的價值觀，才會讓其轉崗、降職使用，或者走人。裁員過程充分體現出了奧克斯倡導的公開、公正、公心、公平原則。這樣做的原因是，奧克斯目前擁有員工1.2萬余名，這些人大多數是在公司的產業擴張和太平時期加盟進來的。由于企業一直都在向好的方向高速發展，沒遇到過真正意義上的困難，所以員工暫時的崗位待遇比較穩定，個別人就滋生了明哲保身的想法。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕“有過”，成為對事負責制的阻礙。這時如果決策者再有好大喜功的念頭，員工在企業內只進不出，人浮于事，就勢必養成“大企業病”。為此，盡管還未處在危難的位置，奧克斯已以一種超前的眼光，致力于建立精簡敏捷的組織，加強績效考核，并藉此向奧克斯人灌輸危機意識，提醒員工時刻警醒，學會思考，持續改進和提升。在這個瞬息萬變的社會，惟有先知先行才能領先。企業是如此，員工也是如此！換而言之，在奧克斯這部呼嘯前進的“戰車”上，誰的業績和進步速度落后了，誰就得“下車”。淘汰一批素質相對低下的人員，能給企業帶來多少好處？奧克斯的觀點是：“省一個人省10萬元”。因為，留用一名無能無才的員工，不僅每月要給他領薪水，而且如果由于他在其位不謀其職，造成優秀的人才不能上來，職位相對凝固，使創新明顯不足——這就更嚴重了。企業因未及時免除一名庸人或冗員而蒙受10萬元錢損失的說法，并非夸大其辭。[制度年年修訂]：制度年年修訂，也體現出奧克斯的創新能力。在奧克斯集團，每份制度的“保質期”最多不會超過1年。結合實際情況的變化和制度執行中出現的問題，公司會及時、主動、靈活地對制度進行完善，使之更具可操作性和更趨實用。因為奧克斯認為，現在看來先進的制度，一段時間后可能會變成落后的；現在看來準確的制度，一段時間后可能會變成錯誤的。即使再好的制度，如果一成不變，其當初的積極因素也會轉變為阻礙生產力的消極因素。奧克斯為此專門成立有政策研究室，負責制度的修訂和合理整合。以滿足客戶需求為最高標準的服務創新，是奧克斯快速拓展市場，在競爭中立于不敗之地的根本所在。人的創造價值只有通過服務得到最佳體現，企業也只有通過完善的服務，才能體現對客戶的關懷和對社會的貢獻。奧克斯的經營宗旨是“以人為本，誠信立業”，就是要始終以客戶為上帝，以誠待人，以信譽取勝。三星奧克斯堅持服務創新，建立以工廠為營銷部門服務、營銷部門為駐外公司服務，駐外公司為銷售人員服務，銷售人員為經銷商服務，經銷商為消費者服務的全過程服務鏈。所以，他們強調“四勤”、“三責任”--勤拜訪客戶，勤當消費者，勤當旁觀者，勤作導購員；客戶賺不到錢是我們的責任，客戶賣得不好是我們的責任，客戶不滿意更是我們的責任。以此來確立服務的真正內涵。奧克斯每一步的成長，都包含著服務創新的理念，從創業的第一天起，奧克斯就抱著這么一個信念：“市場不可失，條件可以談”，“滿足客戶需求是我們追求的最高標準”，打開市場始終都是我們努力的方向。這樣，他們制造的產品乃至他們的企業，才能逐步地得到了全社會的認同，奧克斯才能在15年內實現1000倍的跨越，成為國內同行業的領跑者。第四篇：奧克斯企業文化全案剖析（七）align=center>奧克斯企業文化全案剖析（七）接著談一談奧克斯引以為榮的成本控制能力。成本控制能力是企業核心競爭力的關鍵要素之一。在市場競爭如此殘酷、各個品牌都在疲于應付"價格戰”的今天，沒有成本優勢對一個企業而言無疑是致命的。奧克斯集團多年來能夠不斷開拓市場、超越對手，能頻頻發起價格戰并能屢戰屢勝，最重要的一條，就是憑著成本優勢，在激烈的競爭中，后來居上，勝人一籌。長期以來，他們堅持“質優價平”的營銷理念，牢牢把握成本管理這個核心，使三星電表和奧克斯空調兩大主導產品，均能夠在市場競爭中取得驕人業績，深受客戶青瞇，迅速成為在同行業中占有領先地位的品牌。可以說，奧克斯企業的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本領先戰略，是奧克斯永續經營的法寶。在企業經營過程中，他們一直強調，要將成本控制滲透到日常管理的每一個環節，并固化建立了“成本活動月”制度，大力推動成本策劃工作，并在實踐中逐步總結提煉出了一套在成本控制方面行之有效的思想原則。成本控制能力，體現在創造價值和控制消耗兩大方面。他們90%以上的配件自制率、“大集團、小核算”的市場化運行體制、對外采購的“定價十法”等，都為奧克斯積累了成本領先優勢。[“自家孩子當外人看”]：三星投產電能表之初，產品的鐵底殼一直是外協配套，要價為5元。公司多次出面協商，外協廠堅持不肯降價。他們進行了認真的成本分析測算，認為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬元，辦起了鐵底殼分廠。產品出來后不但可供應本廠，還可與其他同行開展競爭。通過開源節流挖潛，鐵底殼成本繼續下降，2年后僅為3元。但是自此以后，自家分廠牢牢守住底線不肯降價了。一些員工以為，這幾年我們為企業做出貢獻，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會分一杯羹給分廠。在奧克斯，所有外協件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競爭，降低成本提高質量，在競爭的壓力下自我成長；而奧克斯則可以從容回旋，好中擇優。為表示對“自家孩子”有所傾斜“關照”，奧克斯原則上將本企業的直轄配套廠列為第一候選人“a供應商”。如果分廠自認為是“親生兒子”，可以粗制濫造漫天要價或者無故拖延工期，那么，對不起，公司就將其列為b、c、d等候補供應商，直到取消配套廠資格。美國經濟學家科斯提出，企業內部的交易費用應該低于企業之間的交易費用。但是企業規模和內部分工不能無限拓展，當同一項交易在企業內部要化50美元，而市場上完成只需49美元，企業就會“拱手相讓”。可見上例中奧克斯將鐵底殼廠“親生兒子”賣掉，與科斯觀點確是“英雄所見略同”。奧克斯經濟承包考核制的核心是“六定”原則：一是定收入，通過對部門、崗位的職能和擁有生產能力的分析論證，確定其應有的收入，包括企業內部交換形成的收入和對外加工的收入；二是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費用有多少，有個標準限度；三是定責權，總部及上級授予那些職責權力，權力如何運用，如何監督和制約，職責如何明確，如何獎罰；四是定編制，定編制的前提是定產量、數量和綜合工作量，再細化量化到人，核定相應工資獎金的額度，鼓勵“減員增效”；五是定分配，設定每百元工業銷售額中的工資含量，部門或分廠有權內部調劑，打通使用，但不得突破限定標準；六是定預算，“倒逼成本法”，先有預算后有開支，節約歸己突破預算標準要上報說明原因并承擔相應經濟責任。這“六定”涵蓋了一個企業基本的職責與權限，也就是在“經濟承包考核制”的框架下，通過公司的監控與授權，使各部門、分廠、車間的負責人“升格”為“執行總經理”，擁有對內部人財物統一調度管理的職能。按照“六定”精神，各分廠、部門又將工作指標、任務、獎懲落實到各工種崗位或工藝流程環節，給予相應放權和考核，形成層層分解，環環緊扣的大承包聯合體。目前，奧克斯各分廠車間共有20XX個工種崗位，按照“六定”標準，享有相應業務和財務審批權的有1300多個“小老板”。[工裝部的經濟承包考核制]：工裝部是企業負責維修和新增、改進、自制工裝模夾具的一個重要部門。由于其職責范圍寬泛、單項零星件多、隨機性大，一直是企業管理上的一個薄弱環節。奧克斯從99年起對其實行經濟承包考核制。為保證工裝部承包方案的科學合理可操作，他們將工裝部歷年工裝費用的發生狀況、支出數據，找出其對應比例的關系，使費用標準的制訂有較合理的依據。根據核算，他們允許工裝部有維修制作費及自制工裝所發生的費用，還有部門辦公費和員工薪金福利這兩大塊的開支。同時建立內部責任制，規定如果超出承諾的內部維修時間，每小時扣20XX若因工裝原因造成車間停產的每小時扣罰250元，還要對責任當事人扣罰50元。此外，合同規定，如果公司根據工裝部工作量下撥的經營管理費用高于應付工資，多余部分可以作為獎金，40%在當月分配，60%用于年終結清。若工裝部工作量不足、效率低而導致扣罰款多，下發的管理費用低于應付工資，則扣減其浮動工資直至扣完。若扣完浮動工資費用仍不足，則屬向公司借款，借款額在下個月結算中扣除。據工裝部報表顯示，其在承包后，職工的月出勤和工作量均處在滿負荷狀態，平均收入也增長了30%。前不久，工裝部用了3個月時間就完成50余項調管焊接工裝和檢測工裝，工作效率比以往提高了120XX成本控制關鍵要抓好采購管理。在制造型企業中，采購成本占到全部經營成本的80%以上。只要牢牢抓住了采購這個環節，那么企業在產品定位上就擁有了自我調節的廣闊空間，就可以制訂出比競爭對手更靈活、更具吸引力的銷售政策，并最終讓消費者得到最大的實惠。所以，在采購管理方面，無論是組織機構的設立，還是具體制度和策略的實施，奧克斯都有自己獨到的創舉。在組織體系上，他們構建了由采購管理部、供應部、供應一科、二科“三權并立”的采購管理架構，使采購的策劃、執行和監督環節，既有明確分工，又能制衡互動。制度上，建立了“親戚朋友回避制”，并運用“廉政建設七大武器”，嚴密防范防紀腐敗行為。在采購策略上，實行社會化招標采購，內部分廠亦視同外協，并通過培育競爭對手，打破獨家壟斷格局，營造“四公”競爭平臺；在談判戰術上，堅持“曉之以理，動之以情，施之以壓，付之以行動”的四原則，建立了牢固而廣泛的經濟利益共同體和長期戰略伙伴關系。[采購網絡全球化]：目前的奧克斯，已經完全實現了采購網絡全球化。在奧克斯，加工蒸發器和冷凝器的二器自動生產設備是來自日本的，保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設備是引進自德國的；制造空調塑殼的abs粉料是來自南韓的，機身上的所有接插件是購自美國的。這些設備和原料共有的特點，一是品質在全球范圍內相對最好，二是價格在全球范圍內相對最低。尤其中國加入wto后，隨著關稅的降低，通過國際化采購，奧克斯得以用更低的代價，取用更多的全球資源。對技術革新意義的深刻認識，還將有助于員工轉變理念，正確理解質量與成本并不矛盾的理念，有些人總是簡單地認為，成本降低了質量也會隨之下降。這種論調，完全是一種幼稚的、低水平的邏輯觀，甚至可以說是那些工作無能者為自己開脫責任的藉口。市場總是遵循這樣一條顛撲不破的發展真理：產品的進步都是以其成本的下降質量的提升為主要標準，從而達到其價值升華的目的。質量并不是以價格高低來直接衡量的。質量的保證，靠技術標準的提高。對質量構成影響的主要因素，是生產設備、檢測裝置、檢驗方法、設計思路、工藝標準、原材料等6個環節，這些環節蘊藏著技術創新的豐富內涵，也是企業抓好成本控制的核心所在。成本控制，最根本的還要靠管理進步。超前而務實的管理制度，嚴密高效的考核機制，都是抓好成本控制必不可少的工具和武器。第五篇：奧克斯企業文化全案剖析（三）奧克斯企業文化全案剖析（三）“一個以提高效率為中心的企業風格”。用富翁貧民論來激發企業的活力，用管理工具來確保效率的最大化。當該企業造電表的時候，全國最大的電表企業是三星的500倍，當該企業造空調的時候，全國最大的空調企業是奧克斯的1000倍。但他們以“時間是金、只爭朝夕”的精神，實現了1000倍的跨越。目前電表年產能居全球第一，空調年銷量居國內前3位。對效率的強烈把握是三星奧克斯抓住機遇，高速發展的重要因素之一。該企業在經營管理中，一直將效率作為員工素質考評的關鍵所在，并且打造了很多奧克斯特色的管理工具，如會議紀要、承諾書、工作聯系單等，并實施ERP工程，推廣OA系統，用高效務實的管理工具，確保效率最大化，形成嚴密快捷的資金流、工作流、信息流，使管理始終保持與企業高速發展同步。檢驗是否按經濟價值規律辦事，檢驗是否按有理服從原則辦事，效率是最為重要的一條標準。“一個以提高效率為中心的企業風格”，正是奧克斯一直努力的方向。該企業習慣用“富翁貧民論”這樣一個最淺顯的時間