戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃任何行為都要有戰(zhàn)略。以鷹策略和鴿子戰(zhàn)略為例，它們各自獨(dú)立不能成為宜斯戰(zhàn)略（ESS-evolutionarilystablestrategy）。只有它們以一定的比率共存，才能形成宜斯戰(zhàn)略。——E.Wilson：《社會(huì)生態(tài)學(xué)》，1975。三言兩語(yǔ)說(shuō)戰(zhàn)略

瞎子摸象的故事

有人摸著大象的身子，就驚訝的叫到：“大象像一堵墻”有人摸著大象的耳朵，說(shuō)到：“大象像一把扇子”有人摸著大象的尾巴，說(shuō)到：“大象像一條繩子”有人摸著大象的象牙，說(shuō)到：“大象像一支矛”盡管每一部分都是正確的，但整體來(lái)看卻是可笑！從來(lái)沒(méi)有人用全局的眼光審視大象，只是簡(jiǎn)單部分的拼湊和局部相加戰(zhàn)略：企業(yè)為了收益制定的與組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計(jì)劃

什么是戰(zhàn)略？計(jì)劃模式定位觀念已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略未來(lái)戰(zhàn)略空想戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略

戰(zhàn)略學(xué)派的紛爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派說(shuō)明性戰(zhàn)略流派描述性戰(zhàn)略流派結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略流派設(shè)計(jì)學(xué)派計(jì)劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識(shí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派第7頁(yè)課前思考

——現(xiàn)有認(rèn)識(shí)與學(xué)習(xí)期望？你認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？你最希望從本課程學(xué)到什么？戰(zhàn)略思維、藝術(shù)與實(shí)務(wù)（操作）第8頁(yè)引言

——什么是管理？管理就是讓人做事并取得成果。讓：命令與啟發(fā)。人：引/選/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客觀事物，主觀選擇。成果：需要兼顧多重倫理準(zhǔn)則。領(lǐng)域：人、事、物，方針、方法、準(zhǔn)則。特性：科學(xué)性-高效，藝術(shù)性-愉快，戰(zhàn)略性-正確。第9頁(yè)引言

——管理研究意義與戰(zhàn)略管理？管理就是管得有“理”？核心：讓人愉快高效地做正確的事。依據(jù)：個(gè)人、組織、社會(huì)存在意義。戰(zhàn)略管理涉及組織生存之“道”？方向正確+運(yùn)作高效+心情舒暢。倫理準(zhǔn)則+事實(shí)規(guī)律+主觀感受。第10頁(yè)引言

歷史：形成、發(fā)展、演變。發(fā)展：經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理行為管理理念管理。目標(biāo)：從不敢、不能、不愿為，到敢為、能為、愿為。第11頁(yè)戰(zhàn)略管理總論戰(zhàn)略理論核心基本問(wèn)題理論本質(zhì)現(xiàn)實(shí)誤區(qū)根本出路戰(zhàn)略思考基準(zhǔn)分析基點(diǎn)倫理準(zhǔn)則自我超越管理任務(wù)戰(zhàn)略定位原理外部機(jī)遇內(nèi)部條件內(nèi)外匹配互動(dòng)整合第12頁(yè)一戰(zhàn)略理論核心

——1.1戰(zhàn)略基本問(wèn)題：三問(wèn)題企業(yè)存在根本理由——為什么能夠得到回報(bào)？（顧客、員工、股東、社會(huì)“四滿意”）為了啥（意義）？因?yàn)樯叮ㄒ罁?jù)）？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？（當(dāng)前狀況）應(yīng)該是什么？（未來(lái)目標(biāo)）為什么？第13頁(yè)1.1戰(zhàn)略基本問(wèn)題

——起點(diǎn)不同的兩種循環(huán)

核心：能否良性循環(huán)？追求私利（個(gè)人或企業(yè)目標(biāo)）→不擇手段？→收入增加→可能（？）提供顧客與社會(huì)最好的產(chǎn)品或服務(wù)。為顧客與社會(huì)提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)→手段合法？→收入增加→自然（？）滿足個(gè)人及企業(yè)贏利目標(biāo)。竭力追求企業(yè)最大私利：自我目標(biāo)盡力提供社會(huì)最好服務(wù)：顧客目標(biāo)（多分一塊餅）零和、負(fù)和（做大市場(chǎng)）正和（雙贏）第14頁(yè)1.1戰(zhàn)略基本問(wèn)題

——宗教、哲學(xué)、倫理、戰(zhàn)略基本問(wèn)題比較宗教：人從何來(lái)？最終到哪去？為什么？哲學(xué)：人是什么？應(yīng)該是什么？為什么？倫理：道德是什么？應(yīng)該是什么？為什么？戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？第15頁(yè)1.2戰(zhàn)略理論本質(zhì)

——三假設(shè)：知己知彼明方向（目標(biāo)）環(huán)境：認(rèn)清現(xiàn)狀、符合實(shí)際。使命：達(dá)成共識(shí)、積極投入。實(shí)力：動(dòng)態(tài)發(fā)展、靈活適應(yīng)。第16頁(yè)1.3戰(zhàn)略實(shí)踐誤區(qū)

——缺特色：戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略混淆關(guān)注如何做甚于關(guān)注做什么。僅關(guān)注學(xué)可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足。各企業(yè)業(yè)務(wù)趨同，惡性競(jìng)爭(zhēng)。第17頁(yè)戰(zhàn)略根本出路

——三出路：特色、取舍、組合特色：以獨(dú)特性贏得顧客三特殊：產(chǎn)品或服務(wù)、顧客群需要、滿足顧客途徑取舍：權(quán)衡抉擇利弊得失有所為有所不為、魚(yú)和熊掌難兼得、為他人留有生機(jī)組合：多個(gè)環(huán)節(jié)配合默契三協(xié)同：管理群體、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、資源競(jìng)合第18頁(yè)

第1章小結(jié)（1）

——三問(wèn)題、三假設(shè)、三出路戰(zhàn)略管理構(gòu)架戰(zhàn)略中心命題做什么？如何做？由誰(shuí)做？（整體運(yùn)行指導(dǎo)思想）求解尋找對(duì)策——三出路（特色、取舍、組合）質(zhì)疑學(xué)會(huì)提問(wèn)——三問(wèn)題（是什么？應(yīng)該是什么？為什么？）探思弄清前提——三假設(shè)（環(huán)境、使命、實(shí)力）第19頁(yè)

第1章小結(jié)（2）

——企業(yè)戰(zhàn)略“疑、思、解”循環(huán)疑思解疑思解疑思解戰(zhàn)略中心命題企業(yè)發(fā)展0時(shí)間第20頁(yè)二戰(zhàn)略思考基準(zhǔn)

——2.1戰(zhàn)略分析基點(diǎn)：四個(gè)隱含假設(shè)長(zhǎng)期穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)：眼前與未來(lái)人類潛能開(kāi)發(fā)：做人與做事和合發(fā)展觀念：競(jìng)爭(zhēng)與合作多個(gè)角度思考：視角與見(jiàn)解（從人入手，戰(zhàn)略與人生，解決能動(dòng)力問(wèn)題）第21頁(yè)2.2戰(zhàn)略倫理準(zhǔn)則

——倫理兩難困境與現(xiàn)實(shí)準(zhǔn)則道義倫理功利倫理直覺(jué)倫理環(huán)境倫理兩難困境：“臟手”問(wèn)題、可逆測(cè)試個(gè)人：人格自律——即使目標(biāo)高尚也不能不擇手段組織：環(huán)境營(yíng)造——需以制度來(lái)保障道德行為，而不僅僅依賴于人們的覺(jué)悟。第22頁(yè)2.3戰(zhàn)略自我超越

——自我超越16字改變假設(shè)：變通觀察傾聽(tīng)：接受感悟運(yùn)用：力行交流提高：互動(dòng)第23頁(yè)企業(yè)運(yùn)行環(huán)境2.4戰(zhàn)略管理任務(wù)

——戰(zhàn)略管理過(guò)程：三階段企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略決策者直覺(jué)與偏好員工精神面貌反饋反饋戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略形成第24頁(yè)2.4戰(zhàn)略管理任務(wù)

——確定擬做什么（1）分析：現(xiàn)狀可做：機(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略篩選：現(xiàn)有拓展：潛在該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略第25頁(yè)2.4戰(zhàn)略管理任務(wù)

——確定擬做什么（2）什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無(wú)選擇？什么可相機(jī)抉擇？如何改變與拓展可選范圍？第26頁(yè)三戰(zhàn)略定位原理

——3.1外部機(jī)遇理論機(jī)會(huì)類型：政府、投機(jī)、管理、金融，賺不同錢(qián)要求不同的能力。機(jī)會(huì)變化：政策、關(guān)系、技術(shù)、管理，發(fā)財(cái)越來(lái)越靠?jī)?nèi)部實(shí)力。機(jī)會(huì)把握：面對(duì)動(dòng)態(tài)變化的機(jī)會(huì)，必須要有很強(qiáng)的環(huán)境應(yīng)變能力。第27頁(yè)3.1外部機(jī)遇理論

——行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：人怕入錯(cuò)行？找到好行業(yè)一定能贏利？不好行業(yè)中經(jīng)營(yíng)必困難？有夕陽(yáng)行業(yè)無(wú)夕陽(yáng)企業(yè)？有夕陽(yáng)管理無(wú)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)？第28頁(yè)1.2.3.4.

穩(wěn)定低收益e.g.地?cái)偟?.1外部機(jī)遇理論

——能否找到長(zhǎng)期高收益行業(yè)？行業(yè)取向分析：行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關(guān)系

風(fēng)險(xiǎn)低收益e.g.返點(diǎn)經(jīng)銷商等

穩(wěn)定高收益e.g.某些出租車等低進(jìn)入障礙高低退出障礙高

風(fēng)險(xiǎn)高收益e.g.彩電、空調(diào)等高收益持續(xù)性：獲利能力資本化會(huì)導(dǎo)致收益平均化第29頁(yè)3.2內(nèi)部條件理論

——是金總閃光？核心能力組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成的一系列互補(bǔ)技能和知識(shí)的組合；它能保障組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到業(yè)內(nèi)一流水平。如：總裁預(yù)見(jiàn)及洞察力、一線執(zhí)行能力。建設(shè)措施能夠統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)。由總裁或主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)抉擇。在一定時(shí)間內(nèi)只能選擇1-2個(gè)能力加以培植。第30頁(yè)3.2內(nèi)部條件理論

——戰(zhàn)略資源與能力資源與能力概念資源：外顯、靜態(tài)、有形客觀使役對(duì)象。能力：潛在、動(dòng)態(tài)、無(wú)形主觀能動(dòng)條件。資源與能力關(guān)系能力必須依附于資源，擁有資源就發(fā)展。能力不需要資源支撐，留住人才就發(fā)展。第31頁(yè)3.2內(nèi)部條件理論

——信息豐富？重負(fù)？≠知識(shí)豐富？世界更易溝通：傳播知識(shí)？還是“混亂”？復(fù)制而非原創(chuàng)：“信息”增多？“知識(shí)”變少？信息處理能力：熟識(shí)字典？還是語(yǔ)言運(yùn)用？網(wǎng)絡(luò)時(shí)代瓶頸：人的消化能力有無(wú)顯著提升？

第32頁(yè)3.3內(nèi)外匹配理論

——機(jī)會(huì)與能力結(jié)合：權(quán)變定位只有與機(jī)會(huì)匹配的能力才構(gòu)成優(yōu)勢(shì)。對(duì)無(wú)能者來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)就是一種威脅。態(tài)度選擇：等待、尋找、創(chuàng)造機(jī)會(huì)？第33頁(yè)3.4互動(dòng)整合理論

——主客觀溝通（能動(dòng)進(jìn)化）指導(dǎo)思想：讓人更合作，還是更分裂？運(yùn)行原理：主客觀、內(nèi)外部相互影響、互為因果，自我實(shí)現(xiàn)或否定。管理措施：消除理智上所知障與情感上煩惱障，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外有形物質(zhì)資源、無(wú)形信息理念整合溝通、認(rèn)知互動(dòng)。第34頁(yè)3.4互動(dòng)整合理論

——內(nèi)外戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)來(lái)源客觀資源主觀闡釋市場(chǎng)進(jìn)入障礙行業(yè)集中產(chǎn)品差異信譽(yù)認(rèn)知成敗宏文化組織外部資源有形資產(chǎn)知識(shí)信念形象亞文化組織內(nèi)部第35頁(yè)客觀資源主觀闡釋市場(chǎng)宏文化組織外部資源亞文化組織內(nèi)部3.4互動(dòng)整合理論

——組織內(nèi)外戰(zhàn)略互動(dòng)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想資源分配成敗界定產(chǎn)業(yè)范疇響應(yīng)第36頁(yè)戰(zhàn)略定位原理

——小結(jié)：要點(diǎn)提示外部環(huán)境影響：產(chǎn)品-市場(chǎng)內(nèi)部條件決定：資源-能力內(nèi)外環(huán)境匹配：機(jī)會(huì)-實(shí)力主客能動(dòng)演化：內(nèi)-外互動(dòng)第37頁(yè)四戰(zhàn)略激勵(lì)管理

——4.1戰(zhàn)略激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略激勵(lì)管理關(guān)鍵在于為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)提供長(zhǎng)期動(dòng)力，應(yīng)該圍繞“讓人愉快高效地做正確的事”這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心命題展開(kāi)。關(guān)于戰(zhàn)略激勵(lì)需突破簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性，結(jié)合考慮顧客滿意、業(yè)務(wù)順暢、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面因素的作用。從戰(zhàn)略激勵(lì)對(duì)象看，戰(zhàn)略實(shí)施中涉及的主要有顧客、股東和員工，正是這三者的良性互動(dòng)才推動(dòng)了企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。第38頁(yè)4.1戰(zhàn)略激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

——戰(zhàn)略激勵(lì)三角形顧客、股東、員工這三者之間的相互依賴、協(xié)同發(fā)展，為企業(yè)戰(zhàn)略愿景的實(shí)現(xiàn)構(gòu)成了穩(wěn)定的三角形支撐關(guān)系。顧客價(jià)值股東收益企業(yè)戰(zhàn)略員工活動(dòng)第39頁(yè)4.1戰(zhàn)略激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

——要求、內(nèi)容、示例、核心要求：在設(shè)計(jì)、認(rèn)知、行動(dòng)、考核上做到合理、簡(jiǎn)潔、清晰、易行、愉悅。內(nèi)容：對(duì)顧客價(jià)值、股東收益、員工活動(dòng)這三類指標(biāo)的選擇、深化與簡(jiǎn)化。示例：顧客價(jià)值——老顧客帶新顧客率、新顧客增加率、老顧客流失率等。股東收益——收、付、存三方面的流量指標(biāo)。員工活動(dòng)——操作、態(tài)度與創(chuàng)新三方面能力。核心：建立員工活動(dòng)與股東收益及顧客價(jià)值的聯(lián)系，形成員工、顧客、股東三者利益的共生互動(dòng)。第40頁(yè)考核指標(biāo)企業(yè)類型各指標(biāo)權(quán)重4.1戰(zhàn)略激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

——戰(zhàn)略決策者考評(píng)：指標(biāo)加權(quán)法指標(biāo)加權(quán)法圖示資產(chǎn)報(bào)酬率市場(chǎng)份額增長(zhǎng)現(xiàn)金流量戰(zhàn)略投資項(xiàng)目高速增長(zhǎng)企業(yè)一般發(fā)展企業(yè)低速增長(zhǎng)企業(yè)10%45%45%-25%25%25%25%50%--50%資料來(lái)源：ThomasL.Wheelen;J.DavidHunger,StrategicManagementandBusinessPolicy,Addison-WesleyPublishingCompany,Inc.,1992:320.

第41頁(yè)4.1戰(zhàn)略激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

——戰(zhàn)略決策者考評(píng)：長(zhǎng)期評(píng)價(jià)法為企業(yè)戰(zhàn)略管理者設(shè)定一個(gè)長(zhǎng)期（如：五年計(jì)劃）目標(biāo)，如：五年內(nèi)保證每股盈利每年增長(zhǎng)5%等，僅當(dāng)管理者完成該目標(biāo)時(shí)，才能獲得相應(yīng)的報(bào)酬；中途退出或最后沒(méi)有完成預(yù)設(shè)的目標(biāo)，均不能獲得相應(yīng)的報(bào)酬。第42頁(yè)4.1戰(zhàn)略激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

——戰(zhàn)略決策者考評(píng)：戰(zhàn)略投資法將企業(yè)的日常支出與戰(zhàn)略支出區(qū)別開(kāi)來(lái)，并分別就這兩者的使用效益情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，以區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略管理者是否考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，鼓勵(lì)企業(yè)戰(zhàn)略管理者積極進(jìn)行企業(yè)的長(zhǎng)期投資，在這方面的指標(biāo)有固定資產(chǎn)保值與增值要求等。第43頁(yè)4.2戰(zhàn)略考評(píng)重心

——業(yè)績(jī)考評(píng)誤區(qū)以簡(jiǎn)單可衡量代替應(yīng)衡量。急功近利的短期行為導(dǎo)向。出現(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)換與行為替代。獎(jiǎng)勵(lì)與處罰操作導(dǎo)向失誤。只重獎(jiǎng)懲而忽視能力提升。重負(fù)向懲罰而非正向獎(jiǎng)勵(lì)。第44頁(yè)4.2戰(zhàn)略考評(píng)重心

——總體指導(dǎo)原則在戰(zhàn)略激勵(lì)上，只有手段使用的錯(cuò)誤，沒(méi)有員工行為的錯(cuò)誤。人們總是會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為，而不管這種獎(jiǎng)勵(lì)是戰(zhàn)略決策者有意或無(wú)意之中施加的。戰(zhàn)略考評(píng)，不僅要關(guān)注考評(píng)的獎(jiǎng)懲作用，更要利用考評(píng)提升員工能力；在獎(jiǎng)懲操作上，應(yīng)體現(xiàn)正向激勵(lì)為主、負(fù)向懲罰為輔的原則，以形成敬業(yè)、樂(lè)業(yè)的企業(yè)氛圍。第45頁(yè)4.3戰(zhàn)略報(bào)酬制度

——信息不對(duì)稱與道德危機(jī)委托-代理關(guān)系中道德危機(jī)成因不可觀察性：難以對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)控；不可契約性：無(wú)法事先對(duì)行動(dòng)及結(jié)果作限定；信息不對(duì)稱：一方人為有意隱藏信息及行動(dòng)。產(chǎn)權(quán)明晰與資源配置關(guān)系交易成本為零：產(chǎn)權(quán)只影響收入分配，而與資源配置效率無(wú)關(guān)。存在交易成本：產(chǎn)權(quán)指派不僅影響收入分配，也影響資源配置。產(chǎn)權(quán)指派合理：能夠同時(shí)既解決可契約性，也解決不可契約性。第46頁(yè)4.3戰(zhàn)略報(bào)酬制度

——獎(jiǎng)勵(lì)制度及最終解決對(duì)策信息不對(duì)稱時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)基數(shù)累進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制：指標(biāo)基數(shù)越低、實(shí)際完成越高，獎(jiǎng)金越高。人們更關(guān)心降低指標(biāo)基數(shù)而不是提高能力。自行申報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)制：申報(bào)指標(biāo)越準(zhǔn)確、實(shí)際完成越高，獎(jiǎng)金越高。人們關(guān)心成本及能力信息，會(huì)提出最有可能實(shí)現(xiàn)的申報(bào)指標(biāo)。對(duì)戰(zhàn)略報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)作適當(dāng)?shù)目紤]，將有助于有效解決戰(zhàn)略變革過(guò)程中特別遇到的信息不對(duì)稱、動(dòng)態(tài)公平性、內(nèi)部競(jìng)合關(guān)系、人才潛能開(kāi)發(fā)等問(wèn)題。最終解決對(duì)策：提高人才素質(zhì)，建立共同愿景，達(dá)成員工共識(shí)，增強(qiáng)能力與愿力。真正解決還需精神、文化層面的工作。防止大企業(yè)病也需從人的觀念上入手。第47頁(yè)4.3戰(zhàn)略報(bào)酬制度

——提成獎(jiǎng)金制度一般框架記B為總獎(jiǎng)金，Qf為目標(biāo)指標(biāo)定額數(shù)，Q為實(shí)際完成數(shù)，α、β、γ為制度設(shè)計(jì)參數(shù)，0＜α、β、γ＜1，一般地有：

0，0＜Q≤Q0

B=B0+α(Q-Q0)，Q0＜Q≤QfB0+α(Qf-Q0)+β(Q-Qf)，Qf＜Q其中：γ為獎(jiǎng)金起計(jì)指標(biāo)數(shù)占目標(biāo)指標(biāo)定額數(shù)比例，Q0=γQf為獎(jiǎng)金提成起計(jì)指標(biāo)定額，B0為完成起計(jì)指標(biāo)定額應(yīng)得獎(jiǎng)金基數(shù)，α（1-γ）Qf為完成目標(biāo)指標(biāo)定額提成獎(jiǎng)金總額。若α<β表示遞增比例提成制，α=β表示固定比例提成制，α>β表示遞減比例提成制。第48頁(yè)4.3戰(zhàn)略報(bào)酬制度

——“自行申報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)制”設(shè)計(jì)框架剖析：給定制度設(shè)計(jì)參數(shù)0<α、β、γ<1，若α≤β，即采取遞增或固定比例提成制，則實(shí)際完成數(shù)越大，目標(biāo)定額數(shù)越低，所得提成越大，所以，被考核者存在著討價(jià)還價(jià)要求降低目標(biāo)定額數(shù)的激勵(lì)。若α>β，即采取遞減比例提成制，且進(jìn)一步滿足α（1-γ）>β，則實(shí)際完成數(shù)越大，與目標(biāo)定額數(shù)越接近，所得提成越大，所以，被考核者存在著盡量按自身實(shí)力準(zhǔn)確申報(bào)目標(biāo)定額的激勵(lì)。設(shè)計(jì)步驟：第一，確定制度設(shè)計(jì)參數(shù)α、β、γ，使之滿足條件α（1-γ）>β；第二，由被考核者自行申報(bào)目標(biāo)定額數(shù)Qf

；第三，按實(shí)績(jī)計(jì)發(fā)提成獎(jiǎng)金。第49頁(yè)4.3戰(zhàn)略報(bào)酬制度

——“基數(shù)累進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制”：固定比例B0實(shí)際完成值Q獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)降低前獎(jiǎng)勵(lì)BB0Q0Q1Q0’Q1’基數(shù)降低后獎(jiǎng)勵(lì)B’第50頁(yè)4.3戰(zhàn)略報(bào)酬制度

——“基數(shù)累進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制”：遞增比例B0實(shí)際完成值Q獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)降低前獎(jiǎng)勵(lì)BB0Q0Q1Q0’Q1’基數(shù)降低后獎(jiǎng)勵(lì)B’第51頁(yè)4.3戰(zhàn)略報(bào)酬制度

——“自行申報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)制”：遞減比例且α（1-γ）<βQf=Q1Q1Qf=Q2Q2Qf=Q3Q3Q3>Q2>Q10實(shí)際完成值QB獎(jiǎng)勵(lì)第52頁(yè)4.3戰(zhàn)略報(bào)酬制度

——“自行申報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)制”：遞減比例且α（1-γ）>βQf=Q1Q1Qf=Q2Q2Qf=Q3Q3Q3>Q2>Q10實(shí)際完成值QB獎(jiǎng)勵(lì)第53頁(yè)4.3戰(zhàn)略報(bào)酬制度

——“自行申報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)體系”禁忌動(dòng)態(tài)問(wèn)題：防止鞭打快牛情況出現(xiàn)，這就是隨著產(chǎn)能的提高，不斷調(diào)低獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，從而引起抵觸情緒。激勵(lì)陷阱：當(dāng)年申報(bào)并完成較高指標(biāo)，得到了較高的獎(jiǎng)金，下一年馬上修改獎(jiǎng)金計(jì)劃，需要完成更為雄心勃勃的指標(biāo)，才能得到與上年相同數(shù)額的獎(jiǎng)金。以上情況的存在，會(huì)破壞委托—代理關(guān)系的相互信賴度。（ref.平狄克，魯賓費(fèi)爾德·微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)·張軍等譯·中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997年：502-503）第54頁(yè)4.4戰(zhàn)略激勵(lì)體系

——企業(yè)規(guī)制建設(shè)企業(yè)制度建設(shè)：企業(yè)發(fā)展與員工長(zhǎng)短期利益結(jié)合企業(yè)規(guī)制、利潤(rùn)分享、長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制考慮：工資加獎(jiǎng)金（當(dāng)前）、管理職務(wù)股（責(zé)任）、管理期權(quán)股（長(zhǎng)期）、分步回購(gòu)或自由轉(zhuǎn)讓（離任）。某些企業(yè)采取的高工資、低保險(xiǎn)及福利的做法，不利于吸引真正優(yōu)秀的人才長(zhǎng)期留在公司。在市場(chǎng)開(kāi)拓方面的掛鉤提成獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生市場(chǎng)過(guò)度開(kāi)發(fā)現(xiàn)象，結(jié)果將無(wú)助于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)家“該給的沒(méi)給，不該拿的去拿?！逼髽I(yè)管理機(jī)制：有效決策、員工參與、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)等第55頁(yè)4.4戰(zhàn)略激勵(lì)體系

——設(shè)計(jì)基本思想重視長(zhǎng)期行為導(dǎo)向作用：孔子評(píng)子貢及子路行為。需考慮人的生理、心理、精神多個(gè)層次的滿足。關(guān)注如何從依賴外在激勵(lì)轉(zhuǎn)化為依賴內(nèi)在激勵(lì)。戰(zhàn)略管理考慮的是長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題，激勵(lì)體系設(shè)計(jì)不能只停留在純粹生物性的刺激-反應(yīng)層面，需要不斷提升企業(yè)的意義，并使其與個(gè)人的生存意義結(jié)合起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)真正的員工心身協(xié)調(diào)、敬業(yè)樂(lè)業(yè)、和諧發(fā)展。聶子龍博士管理就是讓人力資源產(chǎn)生生產(chǎn)力。PeterF.Drucker“theEssentialDruckerontheIndividuals”戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃第57頁(yè)二、人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要的內(nèi)外條件，進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)、投資、控制；并在此基礎(chǔ)上制訂職務(wù)編制、人員配置、培訓(xùn)、薪酬分配、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的人力資源管理方案的全局性的計(jì)劃。目標(biāo)：企業(yè)的人力資源配置不斷調(diào)整以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略實(shí)施。組織需要戰(zhàn)略性人力資源管理所謂戰(zhàn)略性人力資源管理就是系統(tǒng)地把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，具體是通過(guò)有計(jì)劃的人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著生產(chǎn)力越來(lái)越多地依賴人力資源，依賴腦力實(shí)現(xiàn)，人力資源的重要作用逐漸被人們意識(shí)到，這是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素更多地依賴腦力，人力已成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源。因此，企業(yè)高層管理者在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)同步思考未來(lái)五年、十年的人力配置，從戰(zhàn)略的角度來(lái)研究人力資源的開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)和使用，使企業(yè)的人力資源成為企業(yè)真正的核心資源。戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)在于從發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)著手，人力資源部門(mén)作為企業(yè)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的合作伙伴，要在這個(gè)過(guò)程中幫助企業(yè)制定有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，同時(shí)制定和采取有效的人力資源制度和策略，來(lái)幫助企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。戰(zhàn)略管理導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃第58頁(yè)當(dāng)企業(yè)決定實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理策略時(shí)，企業(yè)就會(huì)面臨對(duì)內(nèi)外部的整合。其中包括環(huán)境、戰(zhàn)略等等，并且要從企業(yè)的整體上以及各個(gè)部門(mén)的角度來(lái)審視人力資源管理問(wèn)題，將企業(yè)用工政策、員工分類政策、薪酬分配政策有機(jī)地結(jié)合在一起；同時(shí)，通過(guò)人力資源管理，將公司的各個(gè)部分有機(jī)地結(jié)合成為一個(gè)整體，并引入系統(tǒng)化管理，最終得到一種協(xié)同管理的效果。

戰(zhàn)略性人力資源管理的執(zhí)行在戰(zhàn)略性人力資源實(shí)施的過(guò)程中，必須將人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)有效地銜接起來(lái)，一方面會(huì)促進(jìn)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接，使得企業(yè)戰(zhàn)略能夠指導(dǎo)人力資源管理。另一方面，人力資源管理會(huì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。事實(shí)上，企業(yè)是否正在或者將要實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理，其評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)并不難，就是看企業(yè)戰(zhàn)略是否被傳導(dǎo)到企業(yè)的人力資源管理上，同時(shí)，企業(yè)的人力資源管理是否支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，如果答案是肯定的，那么無(wú)疑企業(yè)的人力資源管理可以被確定為戰(zhàn)略性人力資源管理。戰(zhàn)略管理導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃第59頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略能夠被表現(xiàn)在具體的人力資源活動(dòng)方案中，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源制定各種政策和具體方案，隨后，人力資源政策被執(zhí)行下去，執(zhí)行的同時(shí)，由人力資源部門(mén)發(fā)起，各個(gè)部門(mén)對(duì)人力資源的實(shí)施進(jìn)行控制、監(jiān)督、分析和評(píng)價(jià)，不斷加以改進(jìn)。六個(gè)人力資源的杠桿———員工的配置、員工能力的培訓(xùn)、企業(yè)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)、企業(yè)的文化、企業(yè)內(nèi)部信息的傳播必須要協(xié)同一致，相互配合，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略有著重要意義。戰(zhàn)略管理導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃第60頁(yè)六個(gè)杠桿用在具體的企業(yè)戰(zhàn)略到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略上，可能會(huì)貫穿于這樣一個(gè)傳導(dǎo)鏈中去，即企業(yè)戰(zhàn)略———業(yè)務(wù)流程———組織適應(yīng)性———確定崗位———找到合適崗位的員工———引導(dǎo)員工進(jìn)入角色———給予激勵(lì)性薪酬———員工被激勵(lì)———推動(dòng)組織發(fā)展。從這樣一個(gè)傳導(dǎo)鏈中可以看到，事實(shí)上，戰(zhàn)略性人力資源就是為了幫助企業(yè)將最初的“企業(yè)戰(zhàn)略”傳導(dǎo)下去，最終實(shí)現(xiàn)“組織發(fā)展”。而這個(gè)傳導(dǎo)鏈，涵蓋了人力資源管理的各個(gè)方面的職能，包括組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、人力資源需求分析、招聘、培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效考核、薪酬和激勵(lì)等等。同時(shí)，這個(gè)系統(tǒng)能夠強(qiáng)化各個(gè)部門(mén)對(duì)人力資源管理的重視，能夠?qū)?zhàn)略性人力資源管理與日常工作緊密結(jié)合起來(lái)。戰(zhàn)略管理導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃第61頁(yè)公司的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略與員工日常行為之間有何關(guān)聯(lián)？戰(zhàn)略管理導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃第62頁(yè)第63頁(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略營(yíng)銷/產(chǎn)品戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略其他職能戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃其他配置規(guī)劃(資金…)…………

人力資源規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的資源配置計(jì)劃，因此人力資源規(guī)劃必須基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃第64頁(yè)員工補(bǔ)充規(guī)劃崗位定員規(guī)劃（促進(jìn)員工在公司內(nèi)部流動(dòng)）員工晉升規(guī)劃員工培訓(xùn)規(guī)劃員工薪資規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（按工作項(xiàng)目劃分）第65頁(yè)人力資源配置規(guī)劃人力資源工作規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（按工作性質(zhì)劃分）第66頁(yè)人力資源配置規(guī)劃明確公司發(fā)展戰(zhàn)略明確公司各職能戰(zhàn)略確定各職能戰(zhàn)略需求的核心人才人力資源現(xiàn)狀調(diào)查確定各階段各職能部門(mén)的人力資源供給狀況人力資源需求調(diào)查公司各階段人力資源配置規(guī)劃第67頁(yè)人力資源工作規(guī)劃分析各階段公司整體人力資源供給與需求匹配度確定各階段人力資源開(kāi)發(fā)和管理工作重點(diǎn)制定人力資源狀況評(píng)價(jià)指標(biāo)體系確定各階段公司人力資源狀況目標(biāo)值人力資源配置規(guī)劃須根據(jù)各職能戰(zhàn)略，從公司戰(zhàn)略的角度實(shí)現(xiàn)有限的人力資源最高效的配置到戰(zhàn)略地位最重要的地方第68頁(yè)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)能規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略其他職能戰(zhàn)略人力資源配置規(guī)劃戰(zhàn)略重點(diǎn)人力資源工作規(guī)劃則是對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理工作的規(guī)劃，豐富公司的人力資源并激發(fā)人力資源的潛能第69頁(yè)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略人力資源開(kāi)發(fā)讓公司人力資源豐富起來(lái)人力資源管理讓公司員工與公司目標(biāo)一致起來(lái)人力資源工作規(guī)劃所以，人力資源規(guī)劃的邏輯順序應(yīng)該是：公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略人力資源配置規(guī)劃人力資源工作規(guī)劃第70頁(yè)公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略人力資源配置規(guī)劃人力資源工作規(guī)劃第71頁(yè)人力資源規(guī)劃的作用有利于更好的制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃保證企業(yè)對(duì)人力資源的需求促進(jìn)人力資源管理活動(dòng)的程序化有利于對(duì)員工實(shí)施薪酬以外的激勵(lì)減少人力資源流失對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響有利于及時(shí)調(diào)整企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)第72頁(yè)人力資源規(guī)劃的流程企業(yè)目標(biāo)人力資源信息人員需求預(yù)測(cè)人員供給預(yù)測(cè)人員缺口分析和評(píng)價(jià)可行性方案的形成、檢驗(yàn)總體規(guī)劃的實(shí)施實(shí)施結(jié)果的監(jiān)控第73頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略決策需求的數(shù)量、質(zhì)量及層次計(jì)劃的制定和實(shí)施產(chǎn)品組合人才儲(chǔ)備市場(chǎng)區(qū)域企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境人員、文化法律、政治勞動(dòng)力市場(chǎng)、擇業(yè)觀企業(yè)現(xiàn)有人力資源各類人才數(shù)量人員流動(dòng)率人才分布情況需求分析供給分析內(nèi)部供給外部供給組織外部因素組織內(nèi)部因素人力資源因素人力資源流動(dòng)分析晉升、離職、休假、調(diào)動(dòng)等人口政策及現(xiàn)狀勞動(dòng)力市場(chǎng)、地方勞動(dòng)認(rèn)識(shí)政策內(nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)供給的數(shù)量、質(zhì)量及層次比較計(jì)劃的控制和評(píng)估第74頁(yè)人力資源預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)方法:經(jīng)驗(yàn)估計(jì)、統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)、工作分析影響因素：外部環(huán)境、企業(yè)自身管理水平、發(fā)展戰(zhàn)略、人才本身供給預(yù)測(cè)方法：接班人計(jì)劃、技能清單、馬克夫模型影響因素：勞動(dòng)力市場(chǎng)、科技發(fā)展水平、地方勞動(dòng)人事政策第75頁(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)什么？環(huán)境預(yù)測(cè)（社會(huì)經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展、科技發(fā)展水平、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整）企業(yè)人力資源擁有量（人力資源盤(pán)點(diǎn)、人員流失、人員補(bǔ)充）第76頁(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)（人才儲(chǔ)備、接班人計(jì)劃、培訓(xùn)安排）外部供給預(yù)測(cè)（人才市場(chǎng)狀況、政府公布的失業(yè)率、畢業(yè)生信息、科技發(fā)展水平、政策法規(guī)）第77頁(yè)人力資源投資投資內(nèi)容：工資支出+保險(xiǎn)、福利（醫(yī)療）+培訓(xùn)投資目的：滿足企業(yè)對(duì)人力資本的需求增加企業(yè)人力資本儲(chǔ)備提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平影響人力資源投資的因素（企業(yè)的技術(shù)發(fā)展、人力資源的成本）第78頁(yè)人力資源投資的方向、形式方向：一線員工、專業(yè)技術(shù)人員、中層干部、高管形式：輪崗、脫產(chǎn)進(jìn)修、參加研討會(huì)、外出考察第79頁(yè)人力資源投資程序預(yù)測(cè)需求確定目標(biāo)確定前提草擬方案選擇方案編制預(yù)算第80頁(yè)人力資源規(guī)劃的實(shí)施控制人力資源規(guī)劃的資本控制直接成本（工資性支出、職位消費(fèi)）間接成本（培訓(xùn)支出、招聘成本、重置成本）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行控制供求協(xié)調(diào)控制（年齡結(jié)構(gòu)、缺勤監(jiān)督、職業(yè)生涯跟蹤、裁員）人力資源規(guī)劃原則第81頁(yè)12以戰(zhàn)略為導(dǎo)向——規(guī)劃前深入研究戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措——規(guī)劃中時(shí)刻以戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措為目標(biāo)——規(guī)劃后重新審視規(guī)劃與戰(zhàn)略的匹配度核心職能與輔助職能區(qū)別對(duì)待——核心與輔助職能的人才規(guī)劃前提不同——核心與輔助職能的人才需求預(yù)測(cè)方法不同第82頁(yè)營(yíng)銷研發(fā)技術(shù)生產(chǎn)管理生產(chǎn)物資保障質(zhì)量管理市場(chǎng)規(guī)劃與拓展銷售管理客戶關(guān)系管理售后服務(wù)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)產(chǎn)品改型與改進(jìn)編制產(chǎn)品生產(chǎn)工藝工時(shí)定額的編制與修訂材料定額的編制與修訂采購(gòu)產(chǎn)品零部件采購(gòu)原材料采購(gòu)物資配送供應(yīng)商管理采購(gòu)原料、零部件檢驗(yàn)半成品、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題分析生產(chǎn)能力調(diào)度生產(chǎn)能力規(guī)劃生產(chǎn)零部件、裝配產(chǎn)品控制生產(chǎn)成本保證生產(chǎn)質(zhì)量和進(jìn)度核心職能部門(mén)的功能第83頁(yè)銷售目標(biāo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品產(chǎn)量目標(biāo)200520042010……2006其他梟龍型號(hào)殲7產(chǎn)品年份產(chǎn)品研發(fā)、改型能力擴(kuò)張計(jì)劃工程技術(shù)能力擴(kuò)張計(jì)劃各專業(yè)廠產(chǎn)能規(guī)劃－技改計(jì)劃－工人擴(kuò)編規(guī)劃……資源投入計(jì)劃資金投入計(jì)劃人力資源投入計(jì)劃核心職能部門(mén)的工作重點(diǎn)－－銷售目標(biāo)第84頁(yè)加強(qiáng)營(yíng)銷能力加強(qiáng)研發(fā)能力加強(qiáng)技術(shù)能力提高生產(chǎn)能力加強(qiáng)物資保障能力加強(qiáng)質(zhì)量管理能力增加營(yíng)銷人員數(shù)量提高現(xiàn)有營(yíng)銷人員素質(zhì)增加研發(fā)人員數(shù)量提高研發(fā)人員能力增加工程技術(shù)人員數(shù)量提高技術(shù)人員能力增加生產(chǎn)工人數(shù)量提高生產(chǎn)工人技能提高現(xiàn)有采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流人員素質(zhì)提高現(xiàn)有質(zhì)量管理人員素質(zhì)通過(guò)人力資源配置人力資源工作重點(diǎn)：提升崗位技能，增加核心崗位員工第85頁(yè)戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理基礎(chǔ)管理信息化制定公司發(fā)展戰(zhàn)略定期對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行情況推進(jìn)精細(xì)的成本核算體系財(cái)務(wù)分析推進(jìn)全面預(yù)算管理資金管理帳務(wù)核算等為公司戰(zhàn)略發(fā)展合理配置人力資源開(kāi)發(fā)公司人力資源管理公司人力資源推進(jìn)精益生產(chǎn)等管理理念編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并組織考核建立企業(yè)信息化平臺(tái)整合公司信息為高層提供決策信息輔助職能部門(mén)的功能第86頁(yè)提升基礎(chǔ)管理，提高管理效率提升戰(zhàn)略管理能力和戰(zhàn)略監(jiān)控能力轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，提高資金適用效率開(kāi)發(fā)和管理人力資源，支持公司戰(zhàn)略實(shí)施推進(jìn)先進(jìn)管理理念監(jiān)控計(jì)劃實(shí)施效果打破信息孤島，建立信息化平臺(tái)提高人員素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)管理提升，效率提高人力資源工作重點(diǎn)：減員增效第87頁(yè)人力資源規(guī)劃中需要注意的事項(xiàng)

規(guī)劃的可行性現(xiàn)有資源的澄清與部門(mén)的溝通與公司年度計(jì)劃的關(guān)聯(lián)程度第88頁(yè)人力資源規(guī)劃表期間員工需求數(shù)目本年度的變化員工需求總量員工需求層次由于調(diào)動(dòng)和晉升而得到的人員補(bǔ)充由于調(diào)動(dòng)和晉升而造成的人員缺失由于資源浪費(fèi)而造成的人員缺失需要補(bǔ)充的人員數(shù)需要精減的人員數(shù)第89頁(yè)幾個(gè)重要的概念人員流動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析（一）員工流失率某一階段內(nèi)員工流失總數(shù)（一般為一年）———————————————————X100%同一階段平均員工數(shù)第90頁(yè)人員流動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析（二）員工穩(wěn)定指數(shù)司齡一年以上的員工總數(shù)（一般為一年）———————————————————X100%一年前雇傭的員工第91頁(yè)人員流動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析（三）平均服務(wù)周期指數(shù)員工存活周期指數(shù)員工提拔成功指數(shù)第92頁(yè)人力資源動(dòng)態(tài)流程圖第93頁(yè)級(jí)別1級(jí)別3級(jí)別2級(jí)別4招聘招聘招聘招聘離職離職離職離職建立崗位年度定編制度編制公司和部門(mén)人力資源年度預(yù)算預(yù)算由財(cái)務(wù)總監(jiān)，HR總監(jiān)，業(yè)務(wù)部經(jīng)理共同負(fù)責(zé)預(yù)算一年或半年制定一次新崗位的應(yīng)有詳細(xì)描述：工作級(jí)別，工作家庭，核心能力，工作量預(yù)測(cè)，崗位周期性說(shuō)明第94頁(yè)第95頁(yè)人力資源規(guī)劃操作方法人力資源規(guī)劃報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容第96頁(yè)1.公司戰(zhàn)略概述－公司戰(zhàn)略目標(biāo)－公司核心職能戰(zhàn)略舉措及時(shí)間表－公司輔助職能戰(zhàn)略舉措及時(shí)間表2.公司核心職能中人力資源配置規(guī)劃－營(yíng)銷部門(mén)－研發(fā)部門(mén)－工程技術(shù)部門(mén)－生產(chǎn)管理部門(mén)－基層生產(chǎn)單元－物資保障部門(mén)－質(zhì)量管理部門(mén)3.公司輔助職能中人力資源配置規(guī)劃－戰(zhàn)略管理部門(mén)－財(cái)務(wù)管理部門(mén)－經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)－信息管理部門(mén)－其他部門(mén)注：2、3中人力資源配置規(guī)劃應(yīng)該包括部門(mén)現(xiàn)有人力資源與規(guī)劃期內(nèi)各階段人力資源需求狀況分析，各階段人力資源供給分析，及各階段人力資源配置方式（包括招聘、培訓(xùn)、調(diào)配、減員等）、數(shù)量的方案4.公司人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃－人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略舉措－人力資源開(kāi)發(fā)舉措實(shí)施時(shí)間表5.公司人力資源管理規(guī)劃－人力資源管理戰(zhàn)略舉措－人力資源管理舉措實(shí)施時(shí)間表6.公司整體人力資源配置目標(biāo)－指標(biāo)體系－目標(biāo)體系人力資源規(guī)劃流程圖第97頁(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)各部門(mén)及專業(yè)廠人力資源部根據(jù)戰(zhàn)略，確定HR需求公司人力資源現(xiàn)狀分析內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測(cè)確定規(guī)劃期各階段供求計(jì)劃制定人力資源管理舉措人力資源規(guī)劃草案審批根據(jù)規(guī)劃編制HR年度計(jì)劃開(kāi)展人力資源需求調(diào)查負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的修訂主管副總審核評(píng)估本部門(mén)現(xiàn)有人力資源人力資源規(guī)劃操作過(guò)程（1）——明確公司戰(zhàn)略第98頁(yè)明確戰(zhàn)略目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)公司各階段財(cái)務(wù)目標(biāo)－銷售收入及構(gòu)成－利潤(rùn)目標(biāo)－產(chǎn)量目標(biāo)及構(gòu)成－……公司各階段管理目標(biāo)－成本核算－全面預(yù)算管理－企業(yè)信息化－……重要戰(zhàn)略舉措明確舉措時(shí)間表進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃逐步擴(kuò)充產(chǎn)能推進(jìn)項(xiàng)目管理實(shí)施集中采購(gòu)增強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)全面預(yù)算精益制造示意×年×月～×年×月（某舉措）×年×月～×年×月（某舉措）×年×月～×年×月（某舉措）×年×月～×年×月（某舉措）人力資源規(guī)劃操作過(guò)程（2）——確定人力資源規(guī)劃的分析框架與標(biāo)準(zhǔn)體系第99頁(yè)明確范圍人力資源規(guī)劃的組織范圍確定規(guī)劃涉及的各級(jí)部門(mén)的范圍：是否涉及下屬子公司等等人力資源規(guī)劃的時(shí)間跨度確定人力資源規(guī)劃的規(guī)劃期間，并確定該期間內(nèi)各階段的劃分情況制定分析標(biāo)準(zhǔn)員工類別分類標(biāo)準(zhǔn)員工年齡分類標(biāo)準(zhǔn)員工職稱分類標(biāo)準(zhǔn)員工在崗年限分類標(biāo)準(zhǔn)員工學(xué)歷分類標(biāo)準(zhǔn)人力資源規(guī)劃中涉及的某些名詞的定義：高層管理人員、中層管理人員、管理人員、專業(yè)人員、后勤人員、后備人才等等示意確定分析框架人力資源規(guī)劃報(bào)告的內(nèi)容框架戰(zhàn)略明晰、配置規(guī)劃、工作規(guī)劃、目標(biāo)體系等等人力資源規(guī)劃的數(shù)據(jù)分析框架－確定報(bào)告結(jié)論模式－確定報(bào)告各模塊分析方法－確定人員分類分析的維度人力資源規(guī)劃操作過(guò)程（3）——界定各階段核心職能與輔助職能中具有戰(zhàn)略意義的核心崗位近期（2年內(nèi)）中期（5年內(nèi)）遠(yuǎn)期（10年內(nèi)）核心職能營(yíng)銷部研發(fā)部……專業(yè)廠輔助職能信息中心……經(jīng)營(yíng)管理部第100頁(yè)各階段各部門(mén)的核心崗位確定核心崗位從三個(gè)維度考慮：戰(zhàn)略舉措實(shí)施過(guò)程中的核心崗位公司特有的特種專業(yè)的研發(fā)、技術(shù)或技工人才需要通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間（1年以上）的培養(yǎng)才能完全勝任工作的崗位注：并不是每個(gè)部門(mén)都有核心崗位，本階段處于核心地位的崗位在下一階段不一定是核心崗位核心崗位總數(shù)一般不超過(guò)部門(mén)崗位數(shù)量的20％示意人力資源規(guī)劃操作過(guò)程（4）——根據(jù)戰(zhàn)略要求確定核心職能與輔助職能中人力資源配置的原則近期（2年內(nèi)）中期（5年內(nèi)）遠(yuǎn)期（10年內(nèi)）員工類別管理人員專業(yè)人員工人后勤人員管理人員專業(yè)人員工人后勤人員管理人員專業(yè)人員工人后勤人員核心職能營(yíng)銷部研發(fā)部……專業(yè)廠輔助職能信息中心……經(jīng)營(yíng)管理部第101頁(yè)各階段各部門(mén)人力資源配置原則說(shuō)明：人力資源配置原則分為三種情況，增加編制、減少編制、培訓(xùn)提高示意人力資源規(guī)劃操作過(guò)程（5）——分析人力資源現(xiàn)狀第102頁(yè)×××部員工構(gòu)成分析部門(mén)員工學(xué)歷構(gòu)成部門(mén)員工年齡構(gòu)成部門(mén)員工職稱構(gòu)成部門(mén)在崗年限分析部門(mén)管理人員、專業(yè)人員構(gòu)成本部門(mén)近、中、遠(yuǎn)期員工退休數(shù)量×××部核心崗位分析核心崗位名稱核心崗位在崗人員數(shù)量后備人才數(shù)量核心崗位員工近、中、遠(yuǎn)期退休人數(shù)人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行點(diǎn)面結(jié)合的分析部門(mén)層面公司層面公司員工總體構(gòu)成分析員工學(xué)歷、工齡、年齡等各構(gòu)成管理人員、專業(yè)人員構(gòu)成近、中、遠(yuǎn)期員工退休數(shù)量公司目前人員成本分析公司目前人均銷售收入分析中高層管理人員構(gòu)成分析學(xué)歷結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)繼任計(jì)劃覆蓋率員工近、中、遠(yuǎn)期退休人數(shù)面點(diǎn)人力資源現(xiàn)狀——公司總體和分部門(mén)員工構(gòu)成分析人員結(jié)構(gòu)分析行政管理人員技術(shù)管理人員工程技術(shù)人員基礎(chǔ)生產(chǎn)工人輔助生產(chǎn)工人輔助工人后勤服務(wù)人員其他人員數(shù)量比例%第103頁(yè)人員成本人均收入年齡分析(人)行政管理人員技術(shù)管理人員工程技術(shù)人員基礎(chǔ)生產(chǎn)工人輔助生產(chǎn)工人輔助工人后勤服務(wù)人員其他人員合計(jì)30以下30-4040-5050以上年齡分析(%)行政管理人員技術(shù)管理人員工程技術(shù)人員基礎(chǔ)生產(chǎn)工人輔助生產(chǎn)工人輔助工人后勤服務(wù)人員其他人員合計(jì)30以下30-4040-5050以上注：按照上述分析方法進(jìn)行公司全體的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、在崗年限結(jié)構(gòu)等等的分析，也可以進(jìn)行分部門(mén)的員工構(gòu)成分析公司目前人力成本（薪酬福利總額，培訓(xùn)支出，招聘支出）占銷售收入的比例公司目前人均銷售收入人力資源現(xiàn)狀——中高層管理人員和核心崗位員工結(jié)構(gòu)分析中高層管理人員分析總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(%)學(xué)歷結(jié)構(gòu)(%)繼任計(jì)劃覆蓋率(%)近期退休人數(shù)中期退休人數(shù)遠(yuǎn)期退休人數(shù)30以下30-4040-5050以上大專下大專本科碩士博士MBA高層管理人員中層管理人員第104頁(yè)編號(hào)崗位名稱所在部門(mén)在崗人數(shù)職稱結(jié)構(gòu)(%)在崗年限結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)(%)近期退休人數(shù)中期退休人數(shù)遠(yuǎn)期退休人數(shù)目前后備人才數(shù)量初級(jí)中級(jí)高級(jí)2年以下2-5年5-10年10年以上30以下30－4040～5050以上12345678910…………中高層管理人員結(jié)構(gòu)分析核心崗位員工結(jié)構(gòu)分析人力資源規(guī)劃操作過(guò)程（6）——人力資源需求調(diào)查第105頁(yè)注：應(yīng)該附上部門(mén)基于公司發(fā)展戰(zhàn)略制定的本職能發(fā)展規(guī)劃×××部人力資源需求各階段部門(mén)員工學(xué)歷構(gòu)成各階段部門(mén)員工年齡構(gòu)成各階段部門(mén)員工職稱構(gòu)成各階段部門(mén)在崗年限分析各階段部門(mén)管理人員、專業(yè)人員構(gòu)成×××部核心崗位需求各階段核心崗位名稱各階段核心崗位在崗人員數(shù)量各階段核心崗位人員年齡結(jié)構(gòu)各階段核心崗位人員在崗年限結(jié)構(gòu)各階段核心崗位后備人才數(shù)量人力資源需求調(diào)查要點(diǎn)面結(jié)合部門(mén)層面公司層面公司總體人力資源需求各階段員工學(xué)歷、工齡、年齡等各構(gòu)成各階段管理人員、專業(yè)人員構(gòu)成中高層管理人員需求各階段學(xué)歷結(jié)構(gòu)各階段年齡結(jié)構(gòu)各階段繼任計(jì)劃覆蓋率面點(diǎn)注：公司總體的需求可以由合并各部門(mén)需求得到人力資源需求調(diào)查——中高層管理人員需求第106頁(yè)填表人：填表日期：中高層管理人員需求類別總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(%)學(xué)歷結(jié)構(gòu)(%)繼任計(jì)劃覆蓋率(%)30以下30-4040-5050以上大專下大專本科碩士博士MBA高層管理人員中層管理人員近期（2年內(nèi)）中高層管理人員需求情況中期（5年內(nèi)）中高層管理人員需求情況遠(yuǎn)期（10年內(nèi)）中高層管理人員需求情況類別總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(%)學(xué)歷結(jié)構(gòu)(%)繼任計(jì)劃覆蓋率(%)30以下30-4040-5050以上大專下大專本科碩士博士MBA高層管理人員中層管理人員類別總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(%)學(xué)歷結(jié)構(gòu)(%)繼任計(jì)劃覆蓋率(%)30以下30-4040-5050以上大專下大專本科碩士博士MBA高層管理人員中層管理人員人力資源需求調(diào)查——各部門(mén)總量需求調(diào)查（數(shù)量）管理人員專業(yè)人員工人后勤人員近期中期遠(yuǎn)期第107頁(yè)人力資源總量需求調(diào)查部門(mén)（專業(yè)廠）名稱：填表人：填表日期：1.員工構(gòu)成（總數(shù)）2.員工年齡結(jié)構(gòu)比例%30以下40以下50以下50以上近期中期遠(yuǎn)期3.員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)5.員工職稱結(jié)構(gòu)6.員工在崗年限結(jié)構(gòu)說(shuō)明：請(qǐng)?jiān)谡{(diào)查表后附上本部門(mén)基于公司發(fā)展戰(zhàn)略制定的職能發(fā)展規(guī)劃比例%高中大專本科碩士近期中期遠(yuǎn)期4.員工構(gòu)成（比例）比例%管理人員專業(yè)人員工人后勤人員近期中期遠(yuǎn)期比例%無(wú)職稱初級(jí)職稱中級(jí)職稱高級(jí)職稱近期中期遠(yuǎn)期比例%2年以下5年以下10年以下10年以上近期中期遠(yuǎn)期人力資源需求調(diào)查——各部門(mén)核心崗位需求調(diào)查第108頁(yè)部門(mén)（專業(yè)廠）名稱：填表人：填表日期：核心崗位需求調(diào)查編號(hào)崗位名稱總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(%)在崗年限結(jié)構(gòu)(%)職稱結(jié)構(gòu)(%)后備人才數(shù)量30以下30-4040-5050以上2年以下2-5年5-10年10年以上初級(jí)中級(jí)高級(jí)12……N近期（2年內(nèi)）核心崗位需求情況中期（5年內(nèi)）核心崗位需求情況遠(yuǎn)期（10年內(nèi)）核心崗位需求情況編號(hào)崗位名稱總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(%)在崗年限結(jié)構(gòu)(%)職稱結(jié)構(gòu)(%)后備人才數(shù)量30以下30-4040-5050以上2年以下2-5年5-10年10年以上初級(jí)中級(jí)高級(jí)12……N編號(hào)崗位名稱總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(%)在崗年限結(jié)構(gòu)(%)職稱結(jié)構(gòu)(%)后備人才數(shù)量30以下30-4040-5050以上2年以下2-5年5-10年10年以上初級(jí)中級(jí)高級(jí)12……N員工數(shù)量需求預(yù)測(cè)方法第109頁(yè)核心部門(mén)中專業(yè)人員或工人需求預(yù)測(cè)方法核心職能部門(mén)中專業(yè)人員或工人是指直接參與產(chǎn)品的研發(fā)、工藝、生產(chǎn)的，人數(shù)需求與技術(shù)水平、產(chǎn)量密切相關(guān)的崗位人數(shù)需求（數(shù)量、素質(zhì)）預(yù)測(cè)主要考慮以下因素：1.產(chǎn)品及產(chǎn)量預(yù)測(cè)2.產(chǎn)量與此類員工數(shù)量比例的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)3.技術(shù)發(fā)展或技術(shù)改造所引起的工藝方法或工藝流程的改變4.產(chǎn)品研發(fā)的知識(shí)積累與信息化程度5.保持合理的人才結(jié)構(gòu)其中，核心崗位后備人才數(shù)量的確定方法：核心崗位人才補(bǔ)充數(shù)量：后備人才培養(yǎng)數(shù)量＝1：1.2其他管理人員或?qū)I(yè)人員需求預(yù)測(cè)方法人數(shù)需求（數(shù)量、素質(zhì)）預(yù)測(cè)主要考慮以下因素：1.公司信息化程度2.部門(mén)機(jī)構(gòu)調(diào)整及工作流程優(yōu)化3.保持合理的人才結(jié)構(gòu)其中，核心崗位后備人才數(shù)量的確定方法：核心崗位人才補(bǔ)充數(shù)量：后備人才培養(yǎng)數(shù)量＝1：1.2

人力資源規(guī)劃操作過(guò)程（7）——編制各階段人力資源配置規(guī)劃年齡段比例第110頁(yè)當(dāng)前年齡結(jié)構(gòu)年齡段比例近期年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)近期員工年齡規(guī)劃及近期退休計(jì)劃每年新進(jìn)大學(xué)生數(shù)量?jī)?nèi)部調(diào)動(dòng)年齡范圍及數(shù)量近期員工學(xué)歷規(guī)劃新進(jìn)入員工的學(xué)歷層次規(guī)劃近期員工職稱規(guī)劃培養(yǎng)初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)職稱的數(shù)量…………綜合平衡近期員工配置規(guī)劃招聘實(shí)現(xiàn)人力資源配置：招聘大學(xué)生人數(shù)招聘中高級(jí)技術(shù)人員人數(shù)招聘人員年齡結(jié)構(gòu)規(guī)劃內(nèi)部調(diào)配方式配置：調(diào)配人員年齡結(jié)構(gòu)調(diào)配人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)調(diào)配人員職稱結(jié)構(gòu)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)人力資源配置：培訓(xùn)提升員工技術(shù)水平培訓(xùn)提高員工職稱等級(jí)減少冗員：離退休自然減員績(jī)效考核減員政策性下崗?fù)瑯拥姆椒?，根?jù)近期的目標(biāo)人力資源狀況與中期的人力資源狀況目標(biāo)的差距制定中期人力資源配置規(guī)劃；根據(jù)中期的目標(biāo)人力資源狀況與遠(yuǎn)期的人力資源狀況目標(biāo)的差距制定遠(yuǎn)期的人力資源配置規(guī)劃示意人力資源配置規(guī)劃——分部門(mén)第111頁(yè)總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(人數(shù))在崗年限結(jié)構(gòu)(人數(shù))學(xué)歷結(jié)構(gòu)（人數(shù)）類別構(gòu)成(人數(shù))職稱結(jié)構(gòu)(人數(shù))30以下30-4040-5050以上2年以下2-5年5-10年10年以上高中及以下大專本科碩士及以上管理人員專業(yè)人員工人后勤人員初級(jí)中級(jí)高級(jí)現(xiàn)狀退休狀況2年后目標(biāo)差額近期（2年內(nèi)）_____________部門(mén)人力資源配置情況表近期（2年內(nèi)）______________部門(mén)人力資源差額調(diào)配方案1、通過(guò)招聘和內(nèi)部調(diào)配補(bǔ)充短缺的人才（差額為正值）招聘與調(diào)配規(guī)劃總數(shù)其中外部招聘內(nèi)部調(diào)配年齡結(jié)構(gòu)(人數(shù))學(xué)歷結(jié)構(gòu)（人數(shù)）類別構(gòu)成(人數(shù))內(nèi)部調(diào)配職稱結(jié)構(gòu)(人數(shù))30以下30-4040-5050以上高中及以下大專本科碩士及以上管理人員專業(yè)人員工人后勤人員初級(jí)中級(jí)高級(jí)2004年2005年合計(jì)2、減少冗員（差額為負(fù)值）減少冗員規(guī)劃總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(人數(shù))學(xué)歷結(jié)構(gòu)（人數(shù)）類別構(gòu)成(人數(shù))減員方式30以下30-4040-5050以上高中及以下大專本科碩士及以上管理人員專業(yè)人員工人后勤人員績(jī)效淘汰轉(zhuǎn)崗下崗分流2004年2005年合計(jì)3、培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)規(guī)劃學(xué)歷教育（人次）能力提升培訓(xùn)（人次）新員工培訓(xùn)（人次）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)（人次）在職大專在職本科在職碩士MBA教育管理培訓(xùn)(1)技能培訓(xùn)(2)公司文化崗位技能轉(zhuǎn)入培訓(xùn)轉(zhuǎn)出培訓(xùn)2004年2005年注：（1）管理培訓(xùn)指針對(duì)管理人員進(jìn)行的管理理念、管理技巧、管理專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)（2）技能培訓(xùn)指針對(duì)研發(fā)、技術(shù)、工人的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)和技能方面的培訓(xùn)人力資源配置規(guī)劃——公司總體培訓(xùn)規(guī)劃學(xué)歷教育（人次）在崗人員提升培訓(xùn)（人次）新員工培訓(xùn)（人次）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)（人次）在職大專在職本科在職碩士MBA教育管理培訓(xùn)(1)技能培訓(xùn)(2)公司文化崗位技能2004年2005年第112頁(yè)總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(人數(shù))在崗年限結(jié)構(gòu)(人數(shù))學(xué)歷結(jié)構(gòu)（人數(shù)）類別構(gòu)成(人數(shù))職稱結(jié)構(gòu)(人數(shù))30以下30-4040-5050以上2年以下2-5年5-10年10年以上高中及以下大專本科碩士及以上管理人員專業(yè)人員工人后勤人員初級(jí)中級(jí)高級(jí)現(xiàn)狀晉升調(diào)動(dòng)*離職狀況*2年后目標(biāo)差額近期（2年內(nèi)）公司人力資源配置情況表近期（2年內(nèi)）公司人力資源差額調(diào)配方案1、通過(guò)招聘和內(nèi)部調(diào)配補(bǔ)充短缺的人才（差額為正值）招聘與調(diào)配規(guī)劃總數(shù)其中外部招聘內(nèi)部調(diào)配年齡結(jié)構(gòu)(人數(shù))學(xué)歷結(jié)構(gòu)（人數(shù)）類別構(gòu)成(人數(shù))內(nèi)部調(diào)配職稱結(jié)構(gòu)(人數(shù))30以下30-4040-5050以上高中及以下大專本科碩士及以上管理人員專業(yè)人員工人后勤人員初級(jí)中級(jí)高級(jí)2004年2005年合計(jì)2、減少冗員（差額為負(fù)值）減少冗員規(guī)劃總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(人數(shù))學(xué)歷結(jié)構(gòu)（人數(shù)）類別構(gòu)成(人數(shù))減員方式30以下30-4040-5050以上高中及以下大專本科碩士及以上管理人員專業(yè)人員工人后勤人員績(jī)效淘汰轉(zhuǎn)崗下崗分流2004年2005年合計(jì)3、培訓(xùn)規(guī)劃注：（1）管理培訓(xùn)指針對(duì)管理人員進(jìn)行的管理理念、管理技巧、管理專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)（2）技能培訓(xùn)指針對(duì)研發(fā)、技術(shù)、工人的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)和技能方面的培訓(xùn)注：晉升調(diào)動(dòng)主要指各類員工合理的公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)和晉升的情況；離職狀況包括退休的情況以及根據(jù)往年情況預(yù)測(cè)的其他離職的情況人力資源配置規(guī)劃——公司總體人員成本測(cè)算第113頁(yè)部門(mén)名稱薪酬福利總額培訓(xùn)費(fèi)用招聘費(fèi)用管理人員專業(yè)人員工人后勤人員人數(shù)人均費(fèi)用合計(jì)人數(shù)人均費(fèi)用合計(jì)人數(shù)人均薪酬合計(jì)人數(shù)人均薪酬合計(jì)人數(shù)人均薪酬合計(jì)人數(shù)人均薪酬合計(jì)高層領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)一部門(mén)二……部門(mén)N合計(jì)總計(jì)近期（2年內(nèi)）公司人員成本總額測(cè)算人力資源規(guī)劃操作過(guò)程（8）——編制各階段核心崗位配置規(guī)劃第114頁(yè)年齡段比例當(dāng)前年齡結(jié)構(gòu)年齡段比例近期年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)近期核心崗位年齡規(guī)劃及近期退休計(jì)劃每年新進(jìn)大學(xué)生數(shù)量?jī)?nèi)部調(diào)動(dòng)年齡范圍及數(shù)量近期核心崗位學(xué)歷規(guī)劃新進(jìn)入員工的學(xué)歷層次規(guī)劃近期核心崗位職稱規(guī)劃培養(yǎng)初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)職稱的數(shù)量…………綜合平衡近期核心崗位配置規(guī)劃招聘實(shí)現(xiàn)核心崗位配置：招聘大學(xué)生人數(shù)招聘中高級(jí)技術(shù)人員人數(shù)招聘人員年齡結(jié)構(gòu)規(guī)劃內(nèi)部調(diào)配方式配置：調(diào)配人員年齡結(jié)構(gòu)調(diào)配人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)調(diào)配人員職稱結(jié)構(gòu)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)核心崗位配置：培訓(xùn)提升員工技術(shù)水平培訓(xùn)提高員工職稱等級(jí)人才儲(chǔ)備計(jì)劃同樣的方法，根據(jù)近期的目標(biāo)核心崗位狀況與中期的核心崗位目標(biāo)狀況的差距制定中期核心崗位配置規(guī)劃；根據(jù)中期的目標(biāo)狀況與遠(yuǎn)期的狀況目標(biāo)的差距制定遠(yuǎn)期的核心崗位配置規(guī)劃核心崗位的配置規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)，是保證企業(yè)保持健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)示意核心崗位配置規(guī)劃——中高層管理人員第115頁(yè)總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(人數(shù))學(xué)歷結(jié)構(gòu)（人數(shù)）繼任計(jì)劃覆蓋率(%)30以下30-4040-5050以上大專以下大專本科碩士博士MBA現(xiàn)狀退休狀況2年后目標(biāo)差額近期（2年內(nèi)）中高層管理人員配置情況表近期（2年內(nèi)）中高層管理人員差額調(diào)配方案1、通過(guò)內(nèi)部調(diào)配補(bǔ)充短缺的中高層管理人員（差額為正值）招聘與調(diào)配規(guī)劃總數(shù)其中外部招聘內(nèi)部調(diào)配年齡結(jié)構(gòu)(人數(shù))學(xué)歷結(jié)構(gòu)（人數(shù)）后備人才培養(yǎng)數(shù)量30以下30-4040-5050以上本科碩士MBA博士2004年2005年合計(jì)2、減少冗員（差額為負(fù)值）減少冗員規(guī)劃總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(人數(shù))學(xué)歷結(jié)構(gòu)（人數(shù)）減員方式30以下30-4040-5050以上本科碩士MBA博士績(jī)效淘汰轉(zhuǎn)崗下崗分流2004年2005年合計(jì)3、培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)規(guī)劃在崗管理提升培訓(xùn)(人次)后備人才管理培訓(xùn)(人次)2004年2005年核心崗位配置規(guī)劃——全公司核心崗位第116頁(yè)總數(shù)年齡結(jié)構(gòu)(