歐帝燃氣灶企業績效考核研究開題報告文獻綜述—、緒論（一）選題背景與研究意義1.選題背景隨著市場環境的變化，經濟增速放緩，企業間市場競爭也愈趨激烈。企業間競爭的本質是人才之間的競爭，人力資源管理對于企業運營發展至關重要。績效管理作為人力資源管理的核心，也引得了諸多學者的關注與研究。當前經濟發展環境，經濟增長處于新舊動能交替，發展中結構性矛盾凸顯，經濟高質量發展需求明顯，對油煙機行業運行穩發展防風險的能力提出了更高的要求(張曉宇,陳思雨,2022)。所以在整體行業中，如何解決發展不平衡，提升整體管理水平，提高人員專業素質，這些方面都對未來油煙機行業發展提出了新的要求及挑戰。人才發展戰略也越來越多的出現在各大油煙機行業的年度工作計劃中。績效考核作為績效管理中重要的組成部分之一，對于保證公司績效管理效果、提升員工對公司的信任度和歸屬感具有重要意義。因此，績效考核也需要受到企業經營管理者的更多關注與重視。績效考核策略的有效實施，可以促進油煙機公司員工的績效提高，進而提升整體績效，推動企業實現戰略目標(王夢潔,李陽光,2021)。相反，若企業績效考核策略不完善，將會產生損害員工利益，工作效率降低，管理難度增大等負面影響，進而對油煙機企業的發展進步造成阻礙作用。因此企業績效考核的重要性不言而喻。2.研究意義本文對于歐帝燃氣灶的績效考核方法的研究具有理論和實踐意義。理論意義在于可以豐富對績效考核方法相關理論研究。實踐意義在于，基于人力資源管理方向以及歐帝燃氣灶乃至油煙機行業發展的綜合要求，筆者將歐帝燃氣灶公司的績效考核方法作為本次論文的研究主體，通過對歐帝燃氣灶公司績效考核現狀等方面的研究，探求歐帝燃氣灶績效考核方法中存在的問題及待改善方面，對于歐帝燃氣灶績效考核方法的改進和完善具有實踐指導作用，促進歐帝燃氣灶公司績效管理水平的提升，以及也希望為其他油煙機公司績效考核策略的改進也具有借鑒和指導作用(劉雨欣,黃子軒,楊若,2021)。（二）核心概念及理論基礎1.核心概念界定（1）績效考核的概念績效考核是績效管理中一個必不可少的環節，也是人力資源管理中不可或缺的工具。績效考核也叫人事考核、員工考核、績效評估等。主要是運用科學的方法，利用特定的系統，以特定的標準為基本根據，對員工的工作績效進行檢查、評估(馬天宇,趙璟瑜,2021)。績效考核主要包括這三個層次:從企業的管理目標層次出發，對員工的工作進行考核，使考核結果與人力資源管理職能相結合，促進企業管理目標的實現；績效考核是人力資源系統的一個組成部分，他使用系統和系統的方法進行評估；組織成員在日常工作中的表現、態度、表現和能力成為績效考核的重要標準。（2）績效考核的內容其中績效考核是所有環節中的重中之重。通過對績效考核，可以及時發現工作中存在的問題，對工作進行評估或培訓指導，當出現績效不合格的情況時，由績效部門督促工作人員找出問題，提高績效(周紫煙,徐詩涵,2020)。最主要是對于員工的業績、能力、潛力以及工作態度等幾個方面進行考核。業績考核，評估工作人員的績效或其職責的履行情況。是所有績效考核內容中最基本的部分，因為業績直接反映了員工對企業的貢獻程度(劉瑞陽,許明珠,郭晨,2018)。此外，業績考核不僅需要說明每個員工的工作進展，還需要制定實施業績考核工作的指導計劃，然后指出員工在所做崗位上的不足并做出相應的改進。能力考核。即對于員工的基礎理論知識、工作經驗、個人身體素質、專業技能等多方面能力進行檢查。根據確定被考核員工實際情況和相關標準要求的依據等參考條件下，對崗位和能力的匹配程度進行考核。潛力考核，是指采取多種方法和措施對于員工自身的優勢和個性進行了解，對其在實際工作中沒有的到發揮的潛力進行考核，通過對員工進行相應的激勵評估，使他們在工作中有更好的表現(吳夢婷,林海洋,2020)。這為人力資源部門提供了重要的信息，以便職位調動的決定。態度考核，是指對于員工的工作積極性和工作認真和主動程度進行考核與評估，因為態度直接工作能力的高低，因此需要對于員工工作態度進行考核，以使其保持良好端正的工作態度，促進績效目標的實現(趙天宇,陳雨薇,2020)。（3）績效考核的方法①KPI績效考核法關鍵績效指標簡稱KPI（KeyPerformanceIndicator），是一種將企業的宏觀戰略目標逐層分解，化為一個個單獨成立的小型目標，對這些小目標進行量化考評，從而檢測企業戰略目標實現情況的指標(王一鳴,張睿婷,2021)。從企業宏觀戰略目標分化而來的每個小目標都是可以實際操作，并且能夠進行量化的，因此企業管理者可以通過對每個細分指標來判定企業目標的實現情況，以此為依據得出員工績效，對其進行有根據的績效考核與評價，以此來激勵員工和自身不斷改進，推動企業向前發展，使得企業運營效率得到提高，從而增強企業的可持續發展能力和與同行業對手競爭的能力(楊旭東,劉雨欣,朱子墨,2022)。②平衡計分卡考核法平衡計分卡考核法是將公司財務評判與非財務評判的標準有機結合。平衡計分卡考核法作為一種綜合性的代表性方法，具有自身的操作優勢。在正常情況下，績效評估是使用平衡計分卡考核方法進行的(馮佳琪,2022)。具體內容包括財務、企業客戶、企業內部管理、工作流程、學習進步四個方面的判定標準進行考核。首先是從財務角度。一個公司可以從公司的財務報表中看到其是否運行良好和成功。使用財務報表能準確了解公司的業務狀況。同時，財務報表也是衡量一家公司是否有創造力的指標。綜上所述，財務指標也顯示出其作為平衡計分卡法下評判的第一標準的獨特性和重要性。財務指標具體反映了公司各個階段的經營狀況，也可以預測公司未來的發展趨勢，評判公司的發展前景是否良好。此外，平衡計分卡的考核方法也是基于財務指標的。因此，它可以顯示財務指標的重要性和不可替代性。二是客戶視角(高成龍,李若琳,2019)。客戶作為參與商業活動的重要角色，扮演著被服務的角色，作為我們產品的直接接受者，并對我們的產品提出要求。公司的經營、管理和產品都需要滿足客戶的需求，因此，如果績效評級系統按照平衡計分卡方法運行，客戶將擁有一套完整的評級系統作為其主要參考組件。將考核系統對客戶進行分類，細化產品市場，找到準確的客戶群體，能更好地了解公司營業利潤的構成，并妥善協調公司的運營(林晨陽,吳芳菲,2022)。并且公司的內部控制和工作流程可以通過一系列科學合理的內部工作，能更有效地促進公司的活動，從而提升工作效率。最后，有學習、改進和進步。在競爭激烈的市場中，一個企業要想持續不斷地成長，就必須保持持續的創造力和活力，并不斷學習，改進自己(周浩然,秦笑,2021)。隨著這些公司的發展特點，在用平衡計分卡方法進行績效評估時，需要對這些公司有一個具體的了解。通過考核制度，鼓勵員工不斷學習，提升自我，確保創造力和工作活力，使公司能夠抵御日益嚴峻的市場環境。2.理論基礎（1）人力資源管理資源實際上包含了社會所有財富，它是一個經濟學術語，它是客觀存在的且能夠給人們創造新的價值與使用價值。現今，世界總共包含自然資源、人力資源、信息資源、資本資源等四大資源。當中最為特殊、最活躍的當屬人力資源。人力資源包含微觀與宏觀兩個層面(趙子涵,孫逸塵,2022)。宏觀層面上看，人力資源是在某個范圍中所有人口勞動力的總和。從微觀層面上看，人力資源是企業能夠掌握與支配的資源，所有員工為企業創造利益的勞動力總和。企業中的人力資源包含多個方面，具體有技術人員、生產人員、服務人員、管理人員等。與物質資源相同，人力資源也是需要企業進行投資開發的，所投資的人力資源都可為企業創造更多財富，促進企業的可持續發展。企業的人力資源管理是企業不可獲取的管理職能，與生產、營銷、財務管理相同，重要性極強。人力資源包含宏觀與微觀兩個層面的內涵，同樣的，管理內涵也是包含宏觀與微觀兩個層面(李婉如,王思婷,2021)。從微觀層面上看，人力資源管理實際上就是不斷挖掘人力資源，并且把所有的人力都整合在一起，共同為組織發展奮斗，并激勵他們不斷提升積極性，形成企業忠誠度，合理調節與控制他們的績效，盡全力的挖掘他們的潛能，共同實現組織的發展目標，這些活動、責任、只能、過程都屬于微觀層面上的人力資源管理(張文濤,曹靜,2022)。（2）績效管理績效管理是指企業利用一定的考核方法手段，依據考核原理，結合企業戰略目標對員工、部門的工作內容、工作行為、目標任務進行分析，主要包括制定考核計劃，設定考核指標及權重，實施考核，形成考核結果并進行反饋、應用，因績效考核應用會影響下一年度績效考核計劃的制定，所以考核流程是一直循環進行的，需要全員進行參與的管理過程，是確保企業經營整體目標達成的重要管理方式(周宇航,鄭子涵,陳心怡,2021)。績效管理是人力資源管理中的重要一項,績效管理的目的是不斷鞭策員工個人目標達成，合力形成部門的組織績效，進而促進公司年度經營目標落地，并形成下年績效計劃的重要參考依據，對企業戰略發展提供支撐數據。（三）文獻綜述關鍵績效指標法和平衡計分卡法是目前在全世界范圍內被應用和研究最廣泛的兩種主要的績效考核的理論方法，這兩種方法最為深入現代企業管理人員的管理方式中，其中還有比如是說關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator.KPT)，就是算起步比較早的績效考核方法之一了，另外一個績效考核的基礎方法就是平衡計分卡(BalanceScorecard,BSC)，此方法是二十世紀九十年代誕生而且被廣泛推廣的(劉雨欣,黃子軒,楊若,2021)。關鍵績效指(KeyPerformanceIndicator）是基于企業工作流程的輸入、輸出端口設置的采樣環節的重要進而進行分析，從而對目標類型的量化性能指數的統計分析措施。績效考核是管理層和執行層針對預設的績效目標以及如何達到較好的績效目標而進行的一個持續調整的過程。1.關于KPI績效考核法的研究早期的KPI績效考核理論的研究興起于國外，而且歷史也比較悠久，己經初步形成了相對比較完善的理論框架，在不少企業中已經得到實踐和驗證。在全世界各個國家和地區，地區的地域文化對于管理理念造成的影響非常大，表現在組織的績效考核上必然也會產生很大的差異(馬天宇,趙璟瑜,2022)。20世紀70年代，美國的管理學家奧布里·丹尼斯提出了“績效管理”這一個概念之后，相關管理人員以及研究人員開始了對績效管理系統而全面的研究探討。意大利經濟學家帕累托提出了“二八原理”作為關鍵績效指標的理論基礎，使得KPI能夠廣泛地被運用到對于企業員工的管理活動中。歐洲和美國企業KPI績效考核的重點是對員工個人行為和資格的評價和管理(周紫煙,徐詩涵,2020)。資格評估是近年來在歐洲和美國的一種新的評價方式的興起，不僅為企業的人員配置，現在越來越廣泛地應用于其他形式的組織績效考核。在發達國家，特別是美國，個人作為經濟社會或者是經濟組織的組成單元，整個組織的績效考核以個人為主體進行，在強調追求個人績效的同時，又注重戰略發展為目標，給員工提供職場的晉升通道和個人發展的機會。目前，非常多的大型公司都提出了“教員”的理念。因為有越來越多的企業擔心績效考核的執行有可能會造成企業和員工之間或者員工和員工之間的關系緊張，所以現在在績效考核的方法上和績效考核結果的反饋上出現了分歧(吳夢婷,林海洋,2021)。在馬克勒和格會貝魯的題為《KPI績效考核的終止》的文章中提出了KPI績效考核的結果其實是應該被放置在企業管理的最前端，用于其他管理方法的主要依據企業內負責績效考核的崗位應該更多的去嘗試提高員工與企業的績效，而不是僅僅局限于考核表面的工作上去。JCai和xLiuhas(2009）在《KPI改善供應鏈績效管理》提高供應鏈績效己成為企業獲取競爭優勢的關鍵問題之一。采用系統化的方法來提高迭代的關鍵績效指標（KPI）在供應鏈背景下的貢獻。該框架定量分析一組動態關系精準的提出了供應鏈中的績效改進策路(趙天宇,陳雨薇,2022)。AmishiArora(2015）在《基于KRA/KPI管理者績效評價模型》中指出KPI績效考核是最直接衡量員工工作績效的一種方法。它包括對定期的員工績效并根據預先設定的目標的考核(王一鳴,張睿婷,2021)。這些標準是基于公司戰略目標而制定的。考核參數是基于員工的行為工作的成就，績效指標達成狀況，工作能力和弱點。能夠幫助企業有效、直接的勾畫出員工的績效貢獻模型，幫助企業進行績效決策。國內許多企業管理的學者對于關鍵績效指標進行了深入地研究，在以KPI為基礎的情況下融合了許多新生的績效管理方法，使得關鍵績效指標這一管理方式得以延續和發展，至今成為國內應用較為廣泛的績效管理方法之一。吳夢婷,林海洋等(2007）在《關鍵績效指標(KPI)體系研究》中指出，現如今在油煙機市場競爭如此激烈的情況下，完善績效考核體系是企業增強自身競年力并在人力資源管理方面取得重大突破的一種方法和嘗試，與此同時，歐帝燃氣灶企業的人力資源管理部門越來越重視績效考核體系的建設工作，特別是基于KPI的績效考核方法。該文章從多個方面，非常專業的闡述了KPI績效考核方法的相關內容．馮佳琪（2007）在《關鍵績效指標KPI--國際最新的工程項目績效評價體系》中指出，國際上目前最新的工程項目的績效考核體系就是基于KPI系統搭建的，這樣的考核體系不僅全面考慮了工程的進度、工人生產率、企業利潤率、用戶滿意度等等關鍵績效指標．也對我國建筑業的工程項目管理水平的提升有非常現實的參考意義。林晨陽,吳芳菲（2011）在《基于崗位勝任能力的企業KPI績效管理體系構建》中指出，當代企業人力資源發展的關鍵部分是基于崗位勝任能力評價的企業績效考核，是評價在企業中的每個員工績效的手段，是把企業的戰略任務與員工個人績效聯系起來的有效工具。文章中通過對目前我國企業在人力資源管理中出現的問題的解讀，對現代企業的人力資源績效考核體系進行了行之有效的分析和總結。周浩然,秦笑（2015）在《基于KPI的歐帝燃氣灶企業中層管理人員績效考核研究》中指出,KPI,即關鍵績效指標，是融企業戰略與戰術為一體的績效考核系統。KPI能為企業管理者更客觀、直接的呈現出歐帝燃氣灶企業最具價值創造的完善績效考核體系是企業增強自身競爭力并在人力資源管理方面取得重大突破的一種方法和嘗試，與此同時，歐帝燃氣灶企業的人力資源管理部門越來越重視績效考核體系的建設工作，特別是基于KPI的績效考核方法．趙子涵,孫逸塵（2020）提出了一種基于關鍵績效指標（KPI）與企業評價相結合的評價方法。這種方法著眼于企業戰略和政策目標，對企業部門的主要工作方向起到很好的引導作用。同時，將復雜的管理情況納入評價，加強各部門之間的工作協調和效率。通過大力支持企業戰略和經濟發展，企業的宗旨是為企業提供基礎和基礎，建立完善的業績評價體系。2.關于平衡計分卡考核法的研究自從平衡計分卡問世以來，基于平衡計分卡的績效評估已經進行了大量的研究。李婉如,王思婷（2012）指出，平衡計分卡的基本思想會影響公司的經營情況，也會影響公司的長遠發展。張文濤,曹靜（2021）指出，平衡計分卡將一個公司的戰略目標逐步分解，轉化為一個相互影響績效考核的指標體系，以各種方式對這些指標的實際情況進行考核，并制定戰略目標。其將績效考核分為四個方面：學習與成長、客戶、財務和經營。周宇航,鄭子涵,陳心怡（2016）對比研究了平衡計分卡和作業成本法，認為兩者都可以獨立提升企業在正常使用過程中的績效。同時，要形成BSC的骨干和基礎，需要在建設過程中明確公司的戰略目標。如果公司已經有了明確的戰略目標，那就用“戰略地圖”來設立一個把BSC當作公司高級管理人員的公司，便于公司愿景和戰略的清晰和溝通。如果是這樣，現有的績效考核體系將更加合理。Wehde（2018）建議平衡計分卡應從學習與成長、客戶、內部流程、財務四個角度，以公司的長期戰略目標為核心，監控企業的發展空間和無形資產管理流程。該指標體系不僅具有非常重要的實踐意義，而且還解決了長期目標與短期目標之間、非財務與財務視角之間、內部與外部衡量指標之間的關系，并且還具有4個方面的因果關系，來平衡無形資產和有形資產之間、主觀和客觀測量之間的動機和結果。因此，建立基于平衡計分卡的績效指標可以有效解決公司績效考核體系中存在的問題(劉雨欣,黃子軒,楊若,2022)。Wijayanti(2017)認為，平衡計分卡是一個綜合性的信息化戰略績效考核系統，從不同角度廣泛探索和評估公司的績效驅動問題。還可以將公司的戰略目標與驅動業績的原因結合起來，實現公司的戰略目標。事實證明，它確實是一個非常強大的戰略管理系統。從學習和成本、財務、內部業務流程、客戶四個方面入手，圍繞公司的戰略和愿景，每個方面各有特點又相互關系，根據業務周期各個階段的具體情況和采取的措施，為每個環節設置適當的指標，持續監控評級過程，以及與公司溝通的績效指標，形成一個完整的體系。從而真正實現非財務指標與財務指標、長期與短期目標、總體與局部利潤、外部與內部衡量、公司實現目標之間的平衡。馬天宇,趙璟瑜(2018)認為創建平衡計分卡的前提是確定了目標策略。為了實現戰略預算管理，根據準備好的平衡計分卡確定戰略預算。根據平衡計分卡、財務、內部業務管理和客戶學習和創新，有選擇地改進績效目標的滯銷和關鍵指標，公司的客戶和內部業務管理使用基于活動的成本核算來提高基于活動的成本核算和運營管理的盈利能力，促使企業實現全面的戰略預算控制。（四）研究思路與框架1.研究思路首先，詳細闡述了研究的背景、研究的意義，在研讀了國內外學者研究成果的基礎上，整理分析國內外學者對績效考核的不同探討，對相關研究成果進行文獻綜述。其次，對績效考核的相關概念界定，并整理了人力資源管理及績效管理相關理論，使績效考核方法的研究、分析具有堅實的理論基礎。再次，對歐帝燃氣灶的績效考核的現狀進行探討分析。之后，剖析歐帝燃氣灶績效考核方法存在的問題，為有針對性地找出提升歐帝燃氣灶績效考核的對策提供參考方向。最后，提出改進歐帝燃氣灶績效考核方法的對策建議，從而促進公司的長期發展。2.框架緒論緒論相關概念界定及理論基礎相關概念界定及理論基礎A公司績效考核現狀A公司績效考核現狀格力電器績效考核概況格力電器簡介格力電器績效考核概況格力電器簡介A公司績效考核方法存在的問題A公司績效考核方法存在的問題A公司績效考核方法改進建議A公司績效考核方法改進建議結論結論（五）研究方法1.文獻分析法利用網絡資源如中國知網CNKI、百度文庫，通過查閱相關的書刊、文獻、學術論文，運用所學經濟、管理等理論，借鑒油煙機++++企業網站、銀保監會官方網站上的相關信息，整理有關油煙機++++公司的發展狀況及績效考核方面的資料，為改善企業的績效管理提供一定的理論依據，為接下來的理論分析和實證研究做好充分的準備。2.案例分析法基于人力資源管理、績效管理相關理論，結合歐帝燃氣灶公司考核相關制度分析，對歐帝燃氣灶公司的績效考核方法、管理進行剖析，提出該企業在績效考核方面存在的各類具體問題，并提出優化建議。參考文獻[1]張曉宇,陳思雨.企業績效考核管理研究[D].吉林財經大學,202