第六章組織結構與設計第一節組織結構設計一、組織結構與組織設計組織結構，是指組織的框架體系，是一個由工作、責任關系、溝通渠道所構成的系統。組織結構圖，是指通過直觀的圖示方式說明組織中的部門設置情況和權力層次結構。組織設計，是指進行專業分工和建立使各局部相互有機協調配合的系統結構的過程。當管理者設計或變革一個組織的結構時，他們所進行的工作就是組織設計。二、組織設計的原那么〔一〕目標原那么〔二〕分工與協作原那么〔三〕命令統一原那么〔四〕權責對等原那么〔五〕人崗匹配原那么三、組織設計應考慮的因素〔一〕外部環境研究說明，環境的不確定性影響著企業組織的形態。不確定性低時，組織形態偏于機械型，著眼于眼前的運作。在不確定性高時，組織的形態偏于有機型，重視方案與預測。當環境不確定性因素增強時，橫向協調是必要的。邁克爾.波特〔MichaelE.Porter〕指出，大多數組織有三種競爭戰略可供選擇：本錢領先戰略差異戰略聚焦戰略企業選擇不同的戰略，便會選擇不同的組織結構形式。〔三〕技術條件瓊·伍德沃德〔JoanWoodward〕將這些企業的生產技術劃分為3種類型：小批量單一產品生產技術、大批量生產技術、連續生產技術。研究發現，小批量生產和連續性流程企業有著有機式的組織結構，而大批量生產企業那么有著機械式的組織結構。〔四〕組織規模組織規模通常用雇員數目來衡量。大型組織的結構形式遠遠不同于小型組織。組織由小型組織向大型組織的開展過程需要經過假設干階段。美國學者托馬斯.卡農〔J．Thomascannon〕提出了組織開展五階段的理論，并指出在開展的不同階段，要求有與之適應的組織結構形態。〔1〕創業階段：決策主要由高層管理者個人作出，組織結構相當不正規，對協調只有最低限度的要求。〔2〕職能開展階段：決策越來越多地由其他管理者作出，組織結構建立在職能專業化的根底上，各職能間的協調需要增加。〔3〕分權階段：組織結構以產品或地區事業部為根底來建立。但隨之而來出現了新的問題。〔4〕參謀激增階段：為了加強對各“小企業〞的控制，公司各級的行政主管增加了許多參謀助手。〔5〕再集權階段：分權與參謀激增階段所產生的問題可能誘使公司高層主管再度高度集中決策權力。四、組織設計的流程崗位設計確定管理幅度部門化配備職務人員規定職責與權限整合聯成一體討論：討論：談談你對組織的認識。第二節部門的劃分一、部門化的含義

部門化，是指按照一定的依據和方式將假設干職位組合在一起。每個組織都可以有其劃分和組合工作活動的方式。通過部門化，將整個組織劃分為假設干個管理單元的目的就是據此明確責任和權力，并有利于不同的部門根據其工作性質的不同采取不同的政策和加強本部門的溝通與交流。二、部門之間權限的界定〔一〕職能部門的職能不能重疊組織中各部門應該有固定的分工，不能混雜，不同部門之間的職能在范圍上不能重疊。〔二〕職能部門的職能互相銜接組織運轉所需要的所有職能都應當有相應的部門進行負責，不能留下任何空白。三、部門化的類型〔一〕職能部門化職能部門化，是指依據所履行的職能來組合工作。總裁人力資源副總裁財務副總裁營銷副總裁生產副總裁職能部門化的優點：1.合理反映組織中的各項職能；2.可以維護組織中主要職能的權威性；3.符合專門化的原那么，促進深層次技能的提高；4.可以簡化培訓，人際交流方便；5.為組織高層提供了嚴格控制的手段。職能部門化的缺點：1.分工過細，可能導致員工觀點狹隘；2.加大了不同職能部門之間協作的難度；3.只有主管人員對利潤負責；4.不利于總經理人員人選的培養；5.對環境變動的適應性較差；〔二〕地區部門化地區部門化，是將同一地區的經營活動集中起來，委托給一個主管的部門。

總裁北部副總裁南部副總裁西部副總裁東部副總裁地區部門化的優點：1.更有效地處理特定區域所產生的問題；2.更好的滿足區域市場的獨特需要3.可以更好得與當地利益各方面對面地進行溝通。地區部門化的缺點：1.職能的重復配置造成管理本錢的上升；2.可能會感覺到與組織其他領域的隔離；3.需要更多需要總經理能力的人員；4.使高層的控制更為困難。〔三〕產品部門化產品部門化，是根據產品線來組合工作。執行總裁吉普總裁切諾基總裁道奇總裁產品部門化的優點：1.促進特定產品或效勞的專門化的經營；2.加強職能活動的協調；3.組織的部門也要求對利潤負責；4.為運用專項資金、設備、技術和知識提供方便。產品部門化的缺點：1.對部門主管要求較高；2.劃分后的部門缺乏對組織整體目標的認識；3.失去了深度競爭和技術專門化；4.增加了高層管理控制的難度。〔四〕程序部門化程序部門化，是指根據產品或顧客流來工作，使各項工作活動沿著處理產品或為顧客提供效勞的工藝過程的順序來組織。工廠主管切鋸部門經理

裝配部門經理壓邊部門經理漆涂和打磨部門經理拋光部門經理檢驗和發運部門經理程序部門化的優點：1.工作活動可以更有效的流動；2.有利于加強專業程序管理，提高工藝水平。程序部門化的缺點：只適用于流程能夠明確劃分的產品生產。〔五〕顧客部門化顧客部門化，是依據共同的顧客來組合工作形成部門。執行總裁家用品總裁工業品總裁藥用品總裁專用品總裁顧客部門化的優點：1.鼓勵針對顧客的需要進行具有針對性開發；2.使顧客可以感覺到企業的善解人意。顧客部門化的缺點：1.顧客需求存在的差異可能會難以協調；2.難以清晰明確地界定顧客群；3.職能重復配置造成管理本錢上漲。討論：討論：找一家你熟悉的組織，描述其部門化的方法。第三節管理幅度與管理層次一、管理幅度〔一〕管理幅度的含義管理幅度，是指一個領導者直接而有效地領到與指揮下屬人員的數量。管理幅度的問題在很大程度上決定了組織中管理層次的數目及管理人員的數量。〔二〕管理幅度的影響1.減小管理幅度的影響：〔1〕管理層次增多，管理人員增加，協調難度增大；〔2〕上下級之間信息傳遞容易發生遺漏和失真；〔3〕辦事效率低，容易滋生官僚主義。2．擴大管理幅度的影響：〔1〕減少管理層次，降低協調的難度；〔2〕信息傳遞渠道縮短，提高工作效率；〔3〕容易導致管理失控，各自為政；〔4〕主管人員對下屬的指導和監督會相應減少。二、管理層次〔一〕管理層次的含義管理層次，是指行政指揮系統分級管理的各個層次。管理層次與管理幅度二者成反比例關系：管理幅度越大，管理層次越少；管理幅度越小，管理層次越多。〔二〕管理層次的影響減少管理層次的好處有：1.減少管理人員，降低管理本錢；2.較快信息溝通，減少信息遺漏與失真；3.上下級直接接觸，提高領導工作有效性；4.擴大下屬管理權限，提高其管理能力；5.降低機構龐雜，官僚主義等組織病癥。三、管理幅度與管理層次的平衡扁平化組織是未來組織結構開展的趨勢，但是管理幅度的大小仍受到重要約束條件與實際情況的限制。管理幅度的擴大與管理層次的減少并不一定適應于所有的組織。人們需要對采用不同形式的組織結構進行考慮與權衡，除了財務本錢，還要比較效率的上下、員工的士氣、員工的職業開展以及實現組織目標的本錢。討論：討論：管理幅度由哪些因素決定？第四節組織結構的類型一、直線制組織結構直線制的組織結構的特點是：組織的各級管理者都按垂直系統對下級進行管理，指揮和管理職能由各級主管領導直接行使，層次清楚。優點：命令的傳送和信息的溝通只有一條直線渠道，完全符合命令的統一原那么；權責清楚；信息溝通方便。缺點：這種組織結構形式缺少較細的專業分工，管理者負擔較重；且一旦決策失誤就會造成較大損失。二、職能制組織結構

職能制組織結構，它的各級主管人員都配有通曉各種業務的專門人員和職能機構作為輔助者直接向下發號施令。優點：1.有利于發揮企業各方面專家的作用；2.減輕各級主管領導的工作負擔；3.降低管理費用。缺點：1.部門之間難以站在對方角度思考問題；2.不利于培養全面的管理人才；3.易出現指揮和命令不統一的現象。三、直線—職能制組織結構直線—職能制組織結構，以直線為根底，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，作為該級領導者的參謀。優點：1.指揮權集中，決策迅速，有效貫徹；2.可以充分發揮專家的特長；3.容易維持組織紀律。缺點：1.直線部門與職能部門的目標不易統一;2.不利于全面的管理人才；3.面對環境變化適應性較低。四、事業部制組織結構事業部制組織結構，是對內部具有獨立產品、市場、責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。優點：1.提高了管理的靈活性和適應性2.有利于最高管理層擺脫日常行政事務；3.有利于組織專業化生產，提高生產效率。缺點：1.機構設置重疊，造成管理本錢浪費；2.事業部之間相互支援較差；3.各事業部容易無視組織的整體利益。五、矩陣制組織結構矩陣制組織結構，是由縱橫兩套管理系統組成的組織結構，一套是縱向的職能領導系統，另一套是為完成某一任務而組成的橫向工程系統。優點：1.有利于加強溝通與協作；2.便于集中各種專門的知識和技能；3.保持高度的適應性。缺點：1.在資源管理方面存在復雜性；2.工程負責人的責任大于權力；3.小組成員容易產生臨時觀點。六、虛擬型組織結構虛擬組織是一種只有很小規模的核心組織，它以合同為根底，依靠其他商業智能組織進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構。優點：1.追求最大的靈活性，從而提高效率；2.把精力集中在最擅長的業務上，提升企業的競爭力。缺點：1.對業務外包的活動缺乏嚴密的控制力；2.產品設計上的創新容易被竊取。討論：討論：組織設計的根本形式有哪些？第五節人員配置一、人員配置的含義

人員配置，是為每個崗位配備適當的人，也就是說，首先要滿足組織的需要；同時，人員配備也是為每個人安排適當的工作，因此要考慮滿足組織成員個人的特點、愛好和需要。二、