贏利模式商業(yè)系統(tǒng)

-----李踐贏利模式行動成功國際教育集團董事長贏利模式商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)始人香港風馳集團董事局主席中國跆拳道運動發(fā)起人教導型企業(yè)家導師

李踐------導師2贏利模式誠信宣言

我鄭重承諾：保證誠信正直絕不違反規(guī)則絕不弄虛作假

宣誓人：

3贏利模式目錄1、導言2、市場調(diào)研3、尋找機會4、明確客戶5、產(chǎn)品定位6、贏利目標7、績效管理8、市場營銷9、財務管理10、總結(jié)4贏利模式part1導言企業(yè)家的三大思維1、數(shù)字思維2、成果思維3、內(nèi)向思維5贏利模式1.1數(shù)字思維1.1.1數(shù)字思維的優(yōu)點管理=管數(shù)字只有數(shù)字的管理才是科學的管理數(shù)字管理：簡單、直接6贏利模式1.1數(shù)字思維1.1.2數(shù)字思維的方法

1、須懂財務：損益表經(jīng)營成果要建立部門損益表、員工損益表、客戶損益表、產(chǎn)品損益表

2、數(shù)字日常化：流水賬日周月報表（1）收入-成本及稅金=毛利-其他管理費用-財務費用=稅前利潤-25%稅=凈利潤=經(jīng)營成果（2）日報表：早9點，CFO提供昨日數(shù)據(jù)，與預算對比，分析以后，定方案晚6點，營銷副總提供當日收入、現(xiàn)金回款，與預算對比，找出差距，提出改進方案。（3）周報表：每件事以數(shù)字說話，透過數(shù)字看本質(zhì)。7贏利模式1.2成果思維1.2.1正向思維與成果思維的區(qū)別正向思維：起因行動結(jié)果（10-8=2）成果思維：我想要什么樣的結(jié)果結(jié)果行動結(jié)果（2=10-8）1.2.2成果導向思維的方法：找正確發(fā)力點成果導向意為有很多種方法例：2=10-8=3-1=5-3

成功組織只記功勞，不記苦勞

1、價值創(chuàng)造

2、先算后做

3、以終點為開始

4、規(guī)避風險8贏利模式1.3內(nèi)向思維1.3.1何為內(nèi)向思維？內(nèi)向思維是指我就是問題的根源，絕不找借口，我改變不了別人就改變自己。1.3.2內(nèi)向思維與外向思維的區(qū)別

1、內(nèi)向思維是從自身找原因，外向思維就是找借口，掩飾失誤，逃避責任。

2、外因是影響，內(nèi)因是根本1.3.3內(nèi)向思維的三個要點

1、改變

2、反省

3、我就是責任者，承擔責任者9贏利模式1.3內(nèi)向思維成功是找方法，失敗是找借口承擔=成長成功方法：

1、建立制度

2、領(lǐng)導以身作則10贏利模式小結(jié)1、數(shù)字思維：好企業(yè)是數(shù)據(jù)管理，數(shù)字說話2、成果思維：以結(jié)果為導向，一針見血3、內(nèi)向思維：一人擔當，絕不找借口11贏利模式Part2贏利模式八大步驟

------俗稱天龍八部1、市場調(diào)研2、尋找機會6、績效管理7、市場營銷8、財務管理3、明確客戶4、產(chǎn)品定位5、贏利目標12贏利模式一、市場調(diào)研1.市場調(diào)研的目的

1.1市場需求

1.2利潤空間

1.3有沒有機會

1.4看沒有風險（根本問題）13贏利模式一、市場調(diào)研（續(xù)）2、市場調(diào)研的法則2.1第一紐扣法則2.2四只眼睛看市場

2.2.1看政策法規(guī)：誰會不讓做

2.2.2看競爭對手：誰和我搶飯吃

2.2.3看產(chǎn)品：我做什么，為什么做

2.2.4看客戶：誰是我的客戶，客戶的需求14贏利模式2.2.1、政策法規(guī)調(diào)研分析（1）法律法規(guī)（2）產(chǎn)業(yè)政策

國家支持的產(chǎn)業(yè)：三農(nóng)行業(yè)、高新企業(yè)科技、節(jié)能減（3）稅收政策①稅種：

A、營業(yè)稅：5.5——8.5%B、企業(yè)所得稅：5%C、個人所得稅：2000——10萬：5——45%②方法：怎樣減少稅

A、先研究稅務政策

B、價格轉(zhuǎn)移（高稅區(qū)體現(xiàn)成本，低稅區(qū)體現(xiàn)利潤）（4）金融政策

政策法規(guī)是企業(yè)的第一大風險15贏利模式2.2.2競爭對手調(diào)研分析（1）競爭對手分析的首要問題：

A、誰是敵人誰是朋友

B、知己知彼，百戰(zhàn)不殆（2）競爭對手分析的目的

A、學習他

——一抄二改三研四發(fā)

——抄標桿企業(yè)，向成功人士學習

B、超越他（防止商業(yè)間諜）

C、規(guī)避他16贏利模式2.2.2競爭對手調(diào)研分析（3）競爭對手分析的主要內(nèi)容①對手優(yōu)、劣勢②組織結(jié)構(gòu)（總部、子公司以及核心區(qū)域的組織結(jié)構(gòu)）③核心人才（管理、技術(shù)、創(chuàng)新、營銷方面的核心人才）④產(chǎn)品狀況（研發(fā)、主營產(chǎn)品、附加/非主營產(chǎn)品）⑤管理手段⑥營銷手段、策略（價格策略、通路/渠道、推廣/廣告策略）⑦客戶資源（大客戶）：核心戰(zhàn)場區(qū)域在哪里及區(qū)域表現(xiàn)/占有率⑧最新舉措（最新信息）：前7項的變化及其他信息⑨成功經(jīng)驗⑩財務數(shù)據(jù)分析（細分到月的銷售收入、直接/間接成本、費用、毛利率、稅后利潤）17贏利模式2.2.2競爭對手調(diào)研分析（4）競爭對手調(diào)研分析的方法①專人專職研究對手建立檔案、數(shù)據(jù)庫、長期持續(xù)，每兩周上報分類

A、直接對手——相同產(chǎn)品、相同客戶

——相同區(qū)域、相同性質(zhì)

B、間接對手：以上有一項不同③信息渠道

A、公眾信息

——網(wǎng)站、廣告、產(chǎn)品、員工流動、協(xié)會、財務報表

B、合作信息

——客戶、供應商、經(jīng)銷商、員工（銷售員=情報員）最有效的就是自己親自體驗一下對手18贏利模式2.2.3產(chǎn)品調(diào)研分析（1）行業(yè)調(diào)研總量、速度、趨勢（2）產(chǎn)品細分行業(yè)細分、功能細分、消費檔次細分

市場是群體用戶是個體企業(yè)只為一小部分人服務19贏利模式行業(yè)細分——例如飲料行業(yè)飲料行業(yè)奶制品飲料碳酸飲料咖啡礦泉水純凈水果汁功能飲料茶水20贏利模式功能細分——例如奶制品飲料奶制品行業(yè)晚餐奶加鈣奶脫脂奶早餐奶鮮奶果奶21贏利模式消費檔次細分22贏利模式同類產(chǎn)品以價格、質(zhì)量細分百威燕京青島高質(zhì)量低高價格低產(chǎn)品調(diào)研的目的1、認清你的產(chǎn)品2、認清行業(yè)趨勢3、認清競爭對手與目標客戶4、產(chǎn)品的差異化與創(chuàng)新23贏利模式2.2.4目標客戶調(diào)研分析

——誰是你的客戶（1）地理區(qū)域細分

——省、市、區(qū)、縣（2）人口細分

——年齡、家庭、性別、教育（3）從行為細分

——購買時機、環(huán)境、使用率、態(tài)度、忠誠度、購買方式（4）從消費心理細分

——個性、收入、生活方式24贏利模式目標客戶調(diào)研的目的1、明確目標消費者2、他們的需求是什么？他們的問題是什么？目標客戶調(diào)研分析的方法1、自己當客戶——自己要消費自己產(chǎn)品，講自己做過的事，以顧客的立場檢驗產(chǎn)品2、反向思維（1）客戶生氣——生意；（2）障礙——最愛（3）投訴——投送；（4）問題——課題沒有解決問題，就沒有生意3、傾聽客戶聲音：管理者30%以上的時間花在客戶身上，領(lǐng)導者的1小時勝過員工的100小時。25贏利模式小結(jié)四只眼睛看市場：1、政策法規(guī)2、競爭對手——放小蜜蜂3、產(chǎn)品——做深、做細、做精4、客戶需求——了解客人需求26贏利模式二、尋找機會（SWOT分析）劣勢W機會O威脅T優(yōu)勢S27贏利模式二、尋找機會（SWOT分析）案例：某知名家電公司SWOT案例我們的5大優(yōu)勢1、完善的營銷網(wǎng)絡渠道。2、快速的產(chǎn)品分銷能力。3、具備了一定的信息技術(shù)基礎。4、物流體系的改造和升級為公司發(fā)展超級連鎖實行多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎。5、專業(yè)化的銷售隊伍、有實力的客戶群體和千千萬萬忠實的用戶已成為公司最重要的戰(zhàn)略資源。SWOT分析28贏利模式SWOT分析我們的3大劣勢1、渠道產(chǎn)品鏈單一，平臺分銷能力未得到有效釋放。2、為實現(xiàn)未來多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略急需儲備大量合格專業(yè)人才。3、“高成本、低利潤”的運作模式尚未得到徹底改變。SWOT分析我們的3大機會1、借力WTO，實現(xiàn)渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略。2、國內(nèi)家電業(yè)的渠道整合給公司的成長帶來機會。3、突破傳統(tǒng)分銷模式，向以電子商務為基礎的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化。SWOT分析1、企業(yè)的技術(shù)含量低，成為規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸。2、加入WTO，公司面臨“國內(nèi)競爭國際化”的嚴峻挑戰(zhàn)。3、國內(nèi)市場的不規(guī)范和信用的缺失使公司的機會成本增加。4、A公司的快速擴張與發(fā)展。5、B公司上市后經(jīng)營目標針對本公司。6、C公司搶奪客戶。7、小公司價格惡性競爭。我們的7大威脅29贏利模式二、尋找機會（續(xù)）1、優(yōu)勢（1）在所有優(yōu)勢中找到核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢=核心競爭力核心優(yōu)勢的三個條件：①這種競爭力能創(chuàng)造價值；②對手沒有；③不可復制，不可替代。（2）絕招就是把簡單的動作練到極致，水滴石穿的道理、堅持的道理、時間的道理，是時間和經(jīng)驗的積累。30贏利模式（3）聚焦尖刀產(chǎn)品分類別，一招鮮吃遍天，一劍封喉選尖刀產(chǎn)品的方法產(chǎn)品/標準1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品1、收入2、利潤率3、客戶的忠誠度4、重復購買率/轉(zhuǎn)介紹率5、趨勢6、競爭對手31贏利模式二、尋找機會（續(xù)）優(yōu)勢機會尋找切入點尖刀插入機會點2、機會機會是為有準備的人準備的具備的眼光：1、一縣的眼光2、一省的眼光3、一國的眼光4、全球的眼光方法：1、要有核心競爭力2、全球視野，本土操作3、資源整合32贏利模式3、劣勢改變方法：（1）揚長避短（2）改進（3）取長補短——合作，優(yōu)勢換優(yōu)勢4、威脅最大的威脅來自于不知道威脅解決方法：（1）居安思危（2）戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢（3）謙虛不僅是一種美德，更是一種智慧（4）在危機中找轉(zhuǎn)機（5）團隊要有緊迫感33贏利模式案例：深圳萬科的10年加法（1984-1993）1984年，王石在深圳組建成立現(xiàn)代科教儀器展銷中心（萬科前身）經(jīng)營辦公設備、視頻器材的進口銷售業(yè)務。1988年，政府批準萬科股改方案，募集資金2800萬，萬科進入房地產(chǎn)業(yè)，并涉足工業(yè)加工。1990年，萬科進入連鎖零售，電影制片及激光影碟等新的領(lǐng)域；至1993年，萬科的業(yè)務已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程等13大類。經(jīng)過十年的加法，萬科發(fā)展成為中國多元化的集團企業(yè)。34贏利模式案例：深圳萬科的10年減法（1993-2003年）1992年，王石算了一筆賬，把多元化時期所有虧的錢和賺的錢相加，結(jié)果竟然是虧損。多元化經(jīng)營的思路，導致萬科資源配置過于分散，業(yè)績上升乏力。同一時期，走專業(yè)化發(fā)展道路的聯(lián)想、海爾和華為集團的發(fā)展速度和規(guī)模都遠遠超過了萬科。1995年，萬科開始全面調(diào)整房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略，一改過去商場、公寓、寫字樓什么都干的做法，轉(zhuǎn)為以開發(fā)城市中檔居民住宅為主。1996年，萬科轉(zhuǎn)讓當時廣東水飲料市場占有率第一的怡寶食品飲料公司。1997年，萬科轉(zhuǎn)讓屬下的揚聲器制造廠及供電服務公司，轉(zhuǎn)讓之時，揚聲器產(chǎn)品占國內(nèi)市場達40%。2000年2月，萬科轉(zhuǎn)讓深圳萬科精品制造公司100%的股權(quán)。2001年8月，萬科將持有的萬佳百貨72%的股份全部轉(zhuǎn)讓給中國華潤。10年專業(yè)化，造就了一個具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的萬科；沒有十年的減法，也就沒有今天中國最大的房地長開發(fā)商。35贏利模式小結(jié)1、聚焦尖刀2、取長補短3、全球視野4、居安思危36贏利模式三、明確客戶

——對目標客戶，你了解什么1、客戶購買的好處是什么？2、在何處購買，何處使用？3、在何時購買？4、客戶對價值的承受度5、客戶對品質(zhì)的期望6、客戶對服務的期望7、購買時是單獨或與他人一起？8、購買頻率如何？9、客戶購買時傳播誘因10、未來10年，以上問題會發(fā)生怎樣的變化？37贏利模式三、明確客戶（續(xù)）1、客戶戰(zhàn)略定位2、分類管理3、成功模式4、三大核心38贏利模式1、客戶戰(zhàn)略定位1.1鎖定高端客戶——利潤來自高端市場（1）低買高賣

A、怎么賣？B、價值導向C、品牌D、品質(zhì)E、服務F、新技術(shù)（2）高額利潤——20\80原則

A、20%的人擁有80%的財富；

B、80%的人擁有20%的財富；

C、20%的客戶創(chuàng)造80%的利潤；

D、80%的客戶創(chuàng)造20%的利潤；

E、20%的產(chǎn)品創(chuàng)造80%的業(yè)績。39贏利模式1、客戶戰(zhàn)略定位（續(xù)）1.2鎖定低端，觀察客戶反映，靠以下內(nèi)容：（1）對價格敏感應對低成本；（2）低成本+大規(guī)模（低買低賣）靠量（3）戰(zhàn)略與資源、管理必須匹配1.3細分市場——在低端里找高端高低80%20%80%利潤40贏利模式2、客戶分類管理鉑金黃金鐵鉛次要利潤主要利潤資金持平可能虧損一千條小魚=一桶魚=一條大魚41贏利模式2、客戶分類管理（續(xù)）VIP卡建立檔案（1）客戶特征誰買的多誰買的高誰重復買（2）方法大客戶戰(zhàn)略—抱緊大客戶—捆綁客戶—粘住客戶—忠誠計劃提升—交叉銷售——向上提升篩選客戶砍掉42贏利模式2、客戶分類管理（續(xù)）三大稀缺資源人才時間精力資源、資金大魚的規(guī)律、特征買的高的買的多的重復買的質(zhì)比量更重要重復購買資源用在哪里，結(jié)果就出在哪里做高端，抓大魚43贏利模式3、成功模式關(guān)系（服務）+專業(yè)（實力）4、三大核心20%核心客戶20%核心產(chǎn)品20%核心員工

管理者要將80%時間用在20%的三大核心上44贏利模式小結(jié)鎖定高端，搶占制高點分類管理，優(yōu)化資源關(guān)系+專業(yè)20%、80%抓重點45贏利模式四、產(chǎn)品定位M1M2M3M1M2M3P1P2P3P1P2P3P1P2P3M1M2M3P1P2P3P1P2P3M1M2M3M1M2M3注：P—產(chǎn)品

M—市場確定目標市場單一產(chǎn)品和市場有選擇的專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化市場專業(yè)化全面覆蓋46贏利模式四、產(chǎn)品定位（續(xù)）1、產(chǎn)品的五大黃金價值（1）名字（2）包裝（3）服務（4）賣點（5）品質(zhì)

47贏利模式4.1.1名字產(chǎn)品成功的一半節(jié)省30%的廣告費是心智資源取名方法1、賣點取名2、功能取名3、名人效應48贏利模式4.1.2包裝帶來60%價值以貌取人（人靠衣裝馬靠鞍）企業(yè)整體形象包裝：1、VI設計，看到聽到感覺到2、行為設計語言服務3、理念設計愿景價值觀五大黃金價值49贏利模式4.1.3賣點USP——獨特銷售主張賣點是消費者非買不可的理由例如：海飛絲（去屑）沃爾瑪（平價）要將產(chǎn)品的特點加工成賣點1、獨特2、差異3、客戶需要4、支持點——單一而精準五大黃金價值50贏利模式4.1.4服務1、賣產(chǎn)品不如賣服務2、產(chǎn)品同質(zhì)，服務有差異3、產(chǎn)品會過剩，但服務是稀缺資源一流企業(yè)賣標準二流企業(yè)賣服務三流企業(yè)賣產(chǎn)品四流企業(yè)賣苦力五大黃金價值51贏利模式4.1.5品質(zhì)1、品質(zhì)是生命線2、產(chǎn)品就是人品3、品質(zhì)越高，成本越低方法：1、一把手工程，掃樓梯，從上而下2、抓態(tài)度3、抓信念4、抓作風：言行舉止抓起5、高標準，嚴要求，第一次把事情做好五大黃金價值52贏利模式

2、常用的五大戰(zhàn)略（1）差異化戰(zhàn)略（2）低成本戰(zhàn)略（3）聚焦戰(zhàn)略（4）區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略（5）附加價值戰(zhàn)略53贏利模式4.2.1差異化戰(zhàn)略同行95%產(chǎn)品都是相同的相同的變得不相同方法：

1、營銷差異

2、產(chǎn)品創(chuàng)新改變認知、名字、包裝、服務、賣點、品質(zhì)相同的東西賣的不相同認知=事實顧客外行需賣家引導舊元素新組合例如：排毒養(yǎng)顏膠囊大黃+西洋參營養(yǎng)快線：牛奶+水果54贏利模式4.2.2低成本戰(zhàn)略降低成本提高周轉(zhuǎn)率方法：

1、殺手锏

2、商場沒有低價戰(zhàn)，只有低成本戰(zhàn)例如：美國西南航空統(tǒng)一機型、沒有餐飲、短途飛行、取消商務艙、頭等艙、低底薪+高提成55贏利模式4.2.3聚焦戰(zhàn)略產(chǎn)品聚焦市場聚焦客戶聚焦人、才、物聚焦營銷手段聚焦必定成功法則：集中一切兵力，殲滅一小撮敵人56贏利模式4.2.4區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略在一個領(lǐng)域/區(qū)域，一個產(chǎn)品，一個種類做到第一1、松下，與其東京三流，不如鄉(xiāng)村一流2、做小池塘中的大魚，不做大池塘中的小魚方法鎖定高端定價權(quán)唯一=第一57贏利模式4.2.5附加價值戰(zhàn)略有形價值：功能品質(zhì)無形價值：品牌、商譽、優(yōu)質(zhì)服務、技術(shù)價格越高，價值感越強，滿足感越強葵花寶典：附加值+低成本（改進成本）九陰真經(jīng)：聚焦+區(qū)域領(lǐng)先（小王策略）58贏利模式小結(jié)五大黃金價值1、名字——成功一半2、包裝——60%的價值3、服務——3倍價值4、賣點——非買不可的理由5、品質(zhì)——生命線常用的五大戰(zhàn)略1、差異化戰(zhàn)略——提高品質(zhì)，溢價2、低成本戰(zhàn)略——低成本，占領(lǐng)市場3、聚焦戰(zhàn)略——聚焦低成本、聚焦差異化4、區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略——小王戰(zhàn)略5、附加價值戰(zhàn)略—59贏利模式五、盈利目標財務目標①銷售額②回收款③成本④費用⑤毛利潤⑥稅后利潤⑦應收賬款⑧庫存客戶目標①新客戶開發(fā)率②客戶流失率③客戶滿意度④客戶投訴率⑤客戶重復購買率60贏利模式5.1預算管理—衛(wèi)星導航系統(tǒng)

財務指標（KPI）指標關(guān)鍵指標最低限度（新的）年度目標財務指標（KPI）合同收入遞增15%現(xiàn)金回款遞增15%成本減少10%毛利率遞增20%稅后利潤遞增20%應收款新簽合同賬齡不超過90天61贏利模式5.1預算管理—衛(wèi)星導航系統(tǒng)

客戶指標（KPI）客戶指標關(guān)鍵指標最低限度（新的）年度目標新客戶收入增長率30%核心客戶收入占總收入%遞增20%客戶滿意度95%62贏利模式5.1預算管理—衛(wèi)星導航系統(tǒng)

產(chǎn)品指標（KPI）指標關(guān)鍵指標類型最低限度/增長10%新的年度目標一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月總計產(chǎn)品業(yè)務指標老產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D新產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C63贏利模式5.2制定目標的五項原則1、明確化2、可量化3、具有挑戰(zhàn)4、大小結(jié)合、長遠結(jié)合5、要有時限公司目標部門目標部門目標部門目標個人目標……千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標64贏利模式5.3制定目標的方法、步驟

1、CEO負全責2、老數(shù)字3、新計劃——老數(shù)據(jù)+新計劃=新目標4、開動員大會——講天龍八部、介紹新計劃、由上至下或由下至上。5、由下至上①營銷部：個人--部門—子公司—營銷—CEO②生產(chǎn)預算③采購部④人力資源⑤行政⑥財務65贏利模式時間結(jié)點人人有指標預算要做到天、周、旬、月、季度、年度將指標分配到個人，工作與利益掛鉤真正的管理是立目標—下決心—改進—糾錯—持續(xù)天羅地網(wǎng)1、讓員工感覺是在為自己工作，工作與利益掛鉤；2、讓員工感覺是在為理想、責任、使命感在工作；3、讓員工感到尊重、認可、快樂、希望；4、賞罰分明，有挑戰(zhàn)性；5、尊重和榮譽。66贏利模式小結(jié)贏利目標：預算管理，先瞄準再開槍；千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標。67贏利模式六、績效管理

-----價值連城的管理方式績效機制是企業(yè)的核心機制低底薪+高績效=簡單化績效管理的優(yōu)點：1、獎優(yōu)罰劣；2、人才選拔；3、責任感。68贏利模式績效管理的四大步驟APEI循環(huán)目標管理系統(tǒng)1、制定明確的目標2、措施與計劃3、評估與檢討4、激勵與處罰69贏利模式6.1制定明確的目標設定目標與賞罰掛鉤抓核心指標1—3個，1、CEO：底薪+利潤提成2、營銷副總：底薪+毛利提成3、后勤部門：底薪+獎金+成本節(jié)省百分比*100%70贏利模式6.2措施與計劃是實現(xiàn)目標而確定的行動方案和時間表傳幫帶培訓指導師傅帶徒弟績效：傳幫帶綁定71贏利模式6.3評估與檢討每日目標評估檢查每周目標評估檢查每月目標評估檢查每季目標評估檢查每年目標評估檢查員工只做你檢查的事五定原則：定時、定點、定人、定量、定責72贏利模式6.3.1績效評估

兩會制度晨會+夕會

3每3對照每人、每天、每件事對照目標、對照過程、對照結(jié)果73贏利模式6.3.2檢查每月10號，董事長對CEO檢查CEO每周對部門經(jīng)理檢查部門經(jīng)理每天對員工進行檢查四問：1、目標差距是多少2、怎么改進3、下周目標4、下周措施74贏利模式6.4激勵與處罰通過評估與檢討，必須知道目標實現(xiàn)了沒有如果已實現(xiàn)激勵與嘉獎75贏利模式6.4.1薪酬的基本制度低底薪+高提成員工做激勵的事：工資（30%）+績效獎勵（70%）毛利提成（毛利=收入-成本-營業(yè)稅金）76贏利模式6.4.2方法獎勵：有階梯，達成就上，不達成就降罰：設立電網(wǎng)，設立最低目標1、各崗位設立最低指標，不合格辭退；2、3各月考核不合格，辭退；3、總經(jīng)理6個月達不到60%。自動離職好制度讓壞人變好，壞制度讓好人變壞，系統(tǒng)和檢查才能讓人成功77贏利模式小結(jié)每件事定獎勵標準獎優(yōu)罰劣獎的心花怒放，罰的膽戰(zhàn)心驚78贏利模式七、市場營銷1960年世界營銷專家羅姆·麥卡錫提出了4P營銷組合通路——使產(chǎn)品或服務達到目標客戶手中進行的所有活動4P產(chǎn)品——向目標消費者提供的產(chǎn)品或服務價格——客戶為獲得產(chǎn)品與服務必須支付的金額推廣——如何說服目標客戶購買產(chǎn)品或服務的活動4P4C4P產(chǎn)品價格通路推廣需求合適方便溝通4C79贏利模式7.1產(chǎn)品（營銷組合的第一個P）

7.1.1打造完整產(chǎn)品贏利模式7.1.2產(chǎn)品的生命周期81贏利模式7.1.3打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品82贏利模式7.1.4增加產(chǎn)品需求的九種方法83贏利模式7.2價格（營銷組合的第二個P）定價是營銷中的最大杠桿定價定生死兩個笨蛋定價定天下價格1%利潤11.8%或8%銷量1%利潤3.3%或1.5%1000500100定價=定了戰(zhàn)略=定了客戶、定產(chǎn)品、定對手定價過低降價自殺84贏利模式7.2價格（營銷組合的第二個P）1、成本定價2、薄利多銷薄利=薄情3、參考競爭對手4、價值的塑造不夠定價誤區(qū)客戶習慣：1、高價=高質(zhì)便宜無好貨2、高貴=珍貴3、客戶不是買便宜，是占便宜4、客戶是追高殺跌85贏利模式7.2.16+1定價模式成立定價委員會1CEO、CFO、高管擔任6差異化定價價值定價目標客戶定價特價品定價小數(shù)點定價高開低走定價提升價值：創(chuàng)新、品質(zhì)、功能、服務塑造價值：名字、包裝、賣點、宣傳販賣價值：信心、廣告、精準的客戶相同賣不同，改變定價方法特價品是誘餌1、交叉銷售2、向上銷售1、精算；2、感覺好86贏利模式7.2.2定價決策過程戰(zhàn)略利潤最大化市場占有率打擊對手分析競爭對手定價委員會——選擇定價策略報價——追蹤價格目標客戶產(chǎn)品（價值、成本）競爭越激勵，價格越靠近成本87贏利模式7.2.3五種定價法1、成本定價法；2、目標利潤定價法，即確定目標產(chǎn)品的利潤；3、需求導向定價法，即先了解客戶愿承受的價格再限制成本；4、競爭導向定價法，以競爭者的價格為基礎制定高或低的價