一、業務流程重組含義是什么？面向CRM的業務流程重組的步驟是怎樣的？含義：較全面的BPR定義應是指通過資源整合、資源優化，最大限度地滿足企業和供應鏈管理體系高速發展需要的一種方法，它更多地體現為一種管理思想，已經遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代經營環境。步驟：1、業務流程分析2、業務流程優化再設計3、新流程評估二、對于CRM實施的復雜度估算可以從哪幾個方面來考慮？企業在實施CRM之前，需要根據自身情況和需求對CRM項目進行估算，了解本企業實施CRM的復雜程度，這對順利事實非常重要。一個CRM項目的事實的復雜度可以有兩個維度來表示，一個是系統要求的功能數量，另一個就是使用部門的范圍。功能數量如果你的CRM知識為了管理客戶資料，你的CRM可能只有一個功能；如果她是用來自動化你的競爭管理，或者自動化你的服務調度，或者對客戶行為進行分析，您可能至少要試試一大堆功能。不同的軟件產品其功能數量的差異非常大，而功能數量的差異也會帶來系統部署事實的難度不同。使用范圍在項目實施后，有多少部門將使用CRM系統？僅在個別部門實施CRM與在整個公司范圍實施CRM是有很大的差異的兩件事，前者顯然比后者要容易的多。部門內部的CRM多為操作性，多是為了提高員工的工作效率。企業可以根據自身情況來查看關鍵問題所在，根據重要與緊急情況不同來決定從那各部門實施，還是全面實施。三、一個CRM實施團隊成員的組成由哪些？組織結構是怎樣的？1、項目指導委員會項目指導委員會是項目的最高決策機構。具體可以由總經理、客戶服務經理以及軟件商代表組成，委員會確定項目的總體目標，對項目實施過程中有可能發生的矛盾作出最終調解和裁定。比如，項目計劃的變更、資金落實情況、項目經理的任命等重大決策都由指導委員會最終調解和決定。委員會的建立有助于從組織上確定企業以及軟件商雙方最高決策者的實際參與，使各種矛盾和爭執得到盡快的解決，避免產生項目實施過程中常有的拖拉、相互推諉的不良現象。有一點需要注意的是，要使這個委員會真正能夠發揮作用，關鍵還在于委員會成員能夠將項目議題作為優先事項來處理。否則，如果有事要等老板來裁定，而老板又總是外出開會，這種委員會不但起不了正面作用，反而會妨礙項目的進程。因此在確定委員會成員時，要看實際起作用的能力，而不是光看“官位的大小”而把委員會流于形式。另外一點要注意的是，很多“董事長”或“老總”們只對資金層面比較感興趣，對業務或技術層面了解很少，在這種情況下，委員會的作用也會被架空，如同虛設。下層人員各有道理，委員們如果不能從宏觀上把握項目的總體方向，往往無法作出合理的裁定。解決這個問題沒有其它辦法，只有加強對這些領導們的CRM培訓，用他們感興趣的語言揭示CRM案例的“效應”，只有當他們真正明了CRM的管理意義之后，這些重量級人士才可能成為CRM項目的堅強后盾。2、項目經理項目經理是執行項目計劃的執行主管，是日常項目活動的主協調員。他必須在項目規定的時限內，合理調配各種項目活動的人、財、物的投入，對階段性產出進行評估，并根據評估結果對項目的計劃作出相應調整。項目經理統管項目業務小組，向項目指導委員會負責，受監督小組的監督。像其它大型軟件項目一樣，CRM軟件項目經常讓項目經理頭痛的是技術開發人員的不穩定。好的開發人員大家都在挖，新手又不大能解決問題，因此在人員配備方面應該為項目留有充分的后備能力。另一個經常拖項目后腿的問題是“返工”。很多問題在立項期間沒有機會暴露，到了真刀真槍干的階段才發現項目書上的很多內容和目標都是想象的，離實際情況總有差距，或者對某個目標實現的難度估計不足。總之，在實施CRM項目時，項目經理對整個計劃的開展要留有充分的余地，很多時候高估而不是低估實施障礙可以給自己足夠的心理準備。當然，一個項目出現問題，可能涉及到方方面面，有企業方面，也有軟件商方面，項目經理必須有一定的預測能力，在問題產生之前解決，這樣可以避免走入項目執行過程中常有的“沼澤地”，從而提高項目的可執行能力。由于項目經理充當了業務和技術兩大塊粘合劑的角色，因此，對CRM項目經理的要求，除了必須具備基本的項目執行能力外，對CRM的主要業務領域（營銷、服務和銷售）必須具備充分的知識，并且具備良好的學習和溝通能力。3、業務分析小組基本的業務分析工作在項目立項階段已經完成。在立項期間的CRM業務分析人員可以在項目實施期間加入業務分析小組，為業務需求和技術的最終“磨合”提高業務層面上的支持。業務分析小組必須對企業3大塊業務領域，即營銷、銷售和服務領域里運作流程進行深度分析，并且根據企業的實際情況對企業的各種業務瓶頸進行診斷，最后根據診斷結果撰寫出業務需求表。在組建上，業務分析小組大都從客戶服務、銷售和營銷領域抽調，也可以由外部的第3方咨詢機構的人員組成。由于CRM實踐活動同營銷經理的角色密切相關，由營銷經理任組長往往可以從企業的高度綜合考慮各類客戶問題，在業務整合上可以起到比較積極的作用。當然，如果企業有意增設“客戶關系首席官員”的職位，這個官員是理所當然的業務組組長。另外，由于業務分析小組同其它技術組之間的聯系非常密切，在小組內配備一名或多名具有較強IT技術背景的業務成員也可以促進同技術人員之間的交流，這種技術“翻譯員”所發揮的效果是很明顯的。很多時候，業務組認知的一個小問題，在技術實現上卻并不容易，小組內這種翻譯員的存在在一定程度上可以避免出現在技術和業務人員之間“雞同鴨講”的現象。4、系統開發及配置組系統開發和配置組由比較純粹意義上的電腦技術人員組成。他們對CRM軟件的功能和配置手段熟悉。他們必須閱讀和理解并且“翻譯”業務分析小組的各項業務需求，在技術上加以有效實現。就CRM項目來說，對原始數據的整理和CRM系統導入是非常關鍵也是容易被低估的工作。畢竟，如果沒有高質量的數據，整個系統也只能是一個空殼子。對于從事客戶工作第一線的員工來說，在合適的時間能快速地找到他們需要的信息是關鍵。因此，系統組必須具備很強的數據分析和處理能力，能夠熟練使用各種數據清理、轉換、整合的工具。我們知道，一個操作型或者交互型CRM應用系統是CRM技術資源的基礎框架，主要目的是為公司員工提供合適的客戶管理和交互工具，是企業積累客戶數據的基本手段。因此，系統開發人員以CRM系統用戶為對象，對用戶的日常工作界面進行定義和設計。然后根據界面需求回歸到系統業務邏輯和數據邏輯層的配置。在系統設計和調試階段，技術開發人員同用戶密切合作，根據用戶的需要反復調整直到用戶的要求得到滿足。如果出現用戶的期望同項目書里的目標不一致的情況，必須及時向項目經理反映，以便得到及時的修正。因此，對技術人員的溝通能力也提出了較高的要求。能否想用戶所想，耐心地解釋和傾聽用戶的意見是非常重要的素質要求。5、技術架構組技術架構組主要從企業應用網絡的角度，對計劃加入的CRM系統進行統一規劃和部署。這個小組負責服務器以及用戶終端的選擇和安裝調試，在操作系統和數據界面上為CRM應用提供條件。對于跨地域的CRM應用，技術架構組必須負責考慮數據同步、數據備份以及廣域網的數據帶寬等要求。一個強壯、穩定以及可靠的系統操作環境是CRM應用系統“安家落戶”的重要保證。在CRM立項時，項目組人員除了對CRM應用系統本身必須有足夠的關注以外，對企業整個網絡和應用環境也必須統一考慮。如果目前環境不足以支持中長期的CRM應用需要，建議暫時擱置CRM項目，先單獨進行像網絡建設這樣的CRM實踐活動項目，從而將大項目小型化，降低項目實施的復雜度和風險。6、用戶培訓組作為項目實施重要的一項任務，用戶培訓組負責CRM系統使用的各類培訓。培訓組負責各類教材的開發，按項目要求開展各種培訓工作。在考慮培訓時，要注意盡量減少培訓活動對正常工作的影響。利用晚上或周末進行培訓是一個很好的安排，可以減少工作干擾。建議用戶培訓工作可以提早開始，以免拖到項目后期“手忙腳亂”。7、系統部署組系統經過小范圍內的試運行后，系統部署組便要著手在公司范圍內全面部署系統。具體地說就是負責計劃用戶的終端系統安裝測試直至交付用戶使用。當然，系統部署組可以同技術架構組合并，一起解決系統的安裝和調試應用問題。8、項目監督組項目監督組是對項目經理領導下的項目執行組進行必要的考查和監督。它的組成可以從員工中選出代表，或者是在員工內部具有較大影響力的人。它直接向項目委員會報告，委員會可以對項目實施工作作出必要的修改意見。項目人員如何組織和配合以使項目得以成功實施，取決于項目本身的規模。以上幾個人員配置情況比較適合于中大型企業的CRM項目情況。對于一些小型的CRM軟件項目或者企業規模較小的，一個小組可以兼任多個功能。就像任何項目一樣，項目人員認真細致、充分溝通與合作的精神是項目成功實施的首要前提。四、一個CRM項目失敗的原因有哪些？你認為哪些因素需要特別注意的，為什么？原因：CRM項目在啟動時無戰略規劃很多企業在實施項目的時候進行聲明“我們今年要實施CRM項目”，其實這不是戰略。一個CRM戰略需要很清晰地界定客戶對企業的認識和判斷，企業如何維護好與客戶的聯系過程，在這個過程中同樣需要界定如何制定計劃實現這樣的結果。CRM戰略與企業戰略不吻合不要認為CRM項目是一個孤立的項目或者解決方案，不要與企業整體戰略脫鉤。如何發展和提升客戶關系是企業的生命線，客戶必須成為整個企業戰略經營的核心。CRM工具包要基于他人的成功經驗目前市場上有很多CRM工具可以選擇。這些工具是特定的程序，一開始或許會產生很多好的效果。隨著系統的發展和需求的不斷增多，CRM工具也應不斷發展，為客戶提供更多的功能。企業在應用CRM前應當對CRM工具和企業的需求進行評估，從而得到更貼近自己需求的產品。并非所有的人是用同樣的方法、有同樣的業務流程來服務客戶，另外管理客戶的優先級也是不盡相同的。CRM項目沒有考慮客戶體驗如果在CRM的生命周期中，有一部分可以得到很好的客戶體驗，有的卻對此反感，這樣的投資，你可以認同嗎?你要確認企業與客戶接觸的所有過程中都要為客戶提供富有知識性的和高質量的服務。CRM項目沒有客戶參與在快速實施CRM解決方案的時候是很容易忘記那些在企業外部的人。實際上應該和客戶進行廣泛交流，發現他們真正需要哪些服務。你如何更好地滿足他們的需求?你如何與客戶合作獲得真正的成功?其他供應商是怎樣做的?這些都是需要考慮的。6把CRM項目簡單看做是IT項目客戶與企業進行接觸，主要因素有人員、流程、電子媒體、交易和間接關系。客戶并不關心你的CRM是用什么語言編寫的，是運行在什么平臺上的。系統的容量、質量、功能和可靠性是至關重要的。設計更好的你可以提供的客戶服務流程，努力協調好你公司中用戶和技術的關系，更大的成功會不期而至。CRM項目沒有設定目標對于一種新的流程，很重要的一部分就是期望業務能得到改善。如果你不期望執行力得到提高，不去衡量，不去管理，企業管理水平是不會得到提升的。或許你已經獲得了很大進步，但全然不知。所以應該設定期望值，及時測量，提供反饋，促進提高，并尋找持續改善的方法。8把CRM項目當作一時的行為一旦你的CRM啟動了，不要認為萬事大吉了，這僅僅是項目的開始。應該把CRM項目認為是企業組織的革命性變革，需要很多重復工作才能實現。你的企業中會有很多反對變化的員工，在整個過程中會產生很多抵觸。應該做的是:請求得到反饋，從處理過程中獲得新數據，細化戰略，建立新目標，制定能達到目標的計劃。認為擁有了客戶，便擁有了以客戶為中心的文化全球經濟已轉化成消費者主導的經濟，對企業而言，競爭對手之間的產品和價格已相差無幾，也沒有了地理區域的限制。結果是，質量和服務成了品牌、忠誠度和購買底線之后的驅動力。一定要對待你的企業象對待你的員工一樣。多考慮他們想怎樣和你企業交易，完善你的企業戰略，設計工作流程，多從外部看看再做決定。測量、跟蹤、分析客戶服務行為，從客戶處尋求輸入和反饋。 “客戶第一”的文化應該在貫穿到整個組織中，對每一個員工進行嚴格要求。CRM的購買者不是中層和員工在CRM應用中，每一個員工都會感受到一些根本的變化。最好項目實施時任命一名執行者，在整個組織中廣泛交流，讓所有的員工參與進來。一定要調動員工的積極性，使大家更好地服務客戶，使企業更成功。創造關注客戶的良好氛圍，提供更多的培訓機會，讓員工知道自己的角色和自己應該適應的變化。下面是另外三種原因。11調整CRM解決方案來適合現有的業務流程和行為隨著新的流程的啟用，效益會逐步顯現的。應用新的CRM工具，可以把信息、速度、集成進行協調整合，降低運營成本，提升服務質量。企業要充分利用CRM產生的收入、服務等。12CRM不是急需的你的客戶期望是不斷增高的，或許這不是你的直接競爭者造