國際工程大型投資項目管理模式探討（中）

四、BOT模式

建造-運營-移交模式由土耳其總理土格脫·奧扎爾于1984年首次提出。80年代初期到中期,項目融資在全球范圍內(nèi)處于低潮階段。在這一階段,雖然有大量的資本密集型項目,特別是發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施項目在尋找資金,但是,由于世界性的經(jīng)濟衰退和第三世界債務(wù)危機所造成的影響,如何增加項目抗政治風險、金融風險、債務(wù)風險的能力,如何提高項目的投資收益和經(jīng)營管理水平,成為銀行、項目投資者、項目所在國政府在安排融資時所必須面對和解決的問題。BOT模式就是在這樣的背景下發(fā)展起來的一種主要用于公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的項目融資模式。BOT模式的基本思路是:由項目所在國政府或所屬機構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項目融資的基礎(chǔ),由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資,承擔風險,開發(fā)建設(shè)項目,并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤,最后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機構(gòu)。

BOT模式一出現(xiàn),就引起了國際金融界的廣泛重視,被認為是代表國際項目融資發(fā)展趨勢的一種新型結(jié)構(gòu)。BOT廣泛應(yīng)用于一些國家的交通運輸、自來水處理、發(fā)電、垃圾處理等服務(wù)性或生產(chǎn)性基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中，顯示了旺盛的生命力。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國家政府的廣泛重視和采納，一些工業(yè)國家政府也考慮或計劃采用BOT模式來完成政府企業(yè)的私有化過程。迄今為止，在發(fā)達國家和地區(qū)已進行的BOT項目中，比較著名的有橫慣英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國家政府的重視，中國、馬來西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國等發(fā)展中國家都有成功運用BOT模式的項目。如中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電廠B廠、馬來西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯一號發(fā)電站等都是成功的案例。BOT模式有時被看作是私有化的一種形式,其實這更多的是一種誤解。BOT模式的一個重要特征是運營中的項目將被轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機構(gòu)。除非特許期的長度接近項目生命期的長度。所以最好認為BOT項目是一種公有部門的項目,但在有限的一段時間(開發(fā)期、運營初期)內(nèi)尋求私人的支持。BOT模式主要用于基礎(chǔ)設(shè)施項目包括發(fā)電廠、機場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設(shè)施等,這些項目都是一些投資較大、建設(shè)周期長和可以自己運營獲利的項目。

BOT方式優(yōu)點:降低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營的方式,吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè),以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項目融資的所有責任都轉(zhuǎn)移給私人企業(yè),減少了政府主權(quán)借債和還本付息的責任。政府可以避免大量的項目風險。實行該種方式融資,使政府的投資風險由投資者、貸款者及相關(guān)當事人等共同分擔,其中投資者承擔了絕大部分風險。組織機構(gòu)簡單,政府部門和私人企業(yè)協(xié)調(diào)容易。項目回報率明確,嚴格按照中標價實施,政府和私人企業(yè)之間利益糾紛少。有利于提高項目的運作效率。項目資金投入大、周期長,由于有民間資本參加,貸款機構(gòu)對項目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴格。同時,民間資本為了降低風險,獲得較多的收益,客觀上就更要加強管理,控制造價,這從客觀上為項目建設(shè)和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境。BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經(jīng)濟的融合。

BOT方式缺點:公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程,以致項目前期過長,使投標費用過高。投資方和貸款人風險過大,沒有退路,使融資舉步維艱。參與項目各方存在某些利益沖突,對融資造成障礙。機制不靈活,降低私人企業(yè)引進先進技術(shù)和管理經(jīng)驗積極性。⑤在特許期內(nèi),政府對項目失去控制權(quán)。

五、EPC模式

設(shè)計-采購-建設(shè)即EPC模式?！癊PC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫,國內(nèi)習慣譯為設(shè)計、采購和施工。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購,而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”,其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。

由此可見,EPC合同條件更適用于設(shè)備專業(yè)性強、技術(shù)性復(fù)雜的工程項目,FIDIC《設(shè)計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件》前言推薦此類合同條件:“可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設(shè)備、工廠或類似設(shè)施、或基礎(chǔ)設(shè)施工程或其他類型開發(fā)項目”。“這種方式,(i)項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性,(ii)由承包商承擔項目的設(shè)計和實施的全部職責,顧主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是,由承包商進行全部設(shè)計、采購和施工(EPC):提供一個配備完善的設(shè)施,(“轉(zhuǎn)動鑰匙”時)即可運行?！?/p>

EPC工程項目管理有以下主要特點:。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調(diào)整設(shè)計方案包括工藝等來降低成本，我們不能回避這個客觀現(xiàn)實。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EFC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計方面的細節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。

六、Partnering模式

合伙模式是于20世紀80年代中期首先出現(xiàn)在美國。該模式在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。

Partnering模式是一種新的建設(shè)項目的管理模式。它是指項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎(chǔ)上，通過確定共同的項目目標，建立工作小組，時地溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本，以促使在實現(xiàn)項目目標的同時也保證參與各方目標利益的實現(xiàn)。相對于傳統(tǒng)的管理模式，Partnering模式對于業(yè)主在投資、進度、質(zhì)量控制方面有著非常顯著的優(yōu)越性。同時，Partnering模式改善了項目的環(huán)境和參與工程建設(shè)各方的關(guān)系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。相對于承包商而言，Partnering模式也能夠提高承包商的利潤。Partnering模式具有：雙方的自愿性；高層管理的參與；信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結(jié)合使用的。該模式的特點決定了它特別適用于：業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程；不宜采用分開招標或邀請招標的建設(shè)工程；復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；國際金融組織貸款的建設(shè)工程。針對目前我國建筑市場混亂、各種承發(fā)包制度各有優(yōu)缺點的情況，積極引進Partnering模式式具有積極的意義。

七、PC模式

項目總控是指以獨立和公正的方式，對項目實施活動進行綜合協(xié)調(diào)，圍繞項目目標棗投資、進度和質(zhì)量進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。它通過對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對項目的實施切實可行的建議實施方案，供項目的管理層決策。項目總控是在項目管理(ProjectManagement)基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)控制論(Controlling)發(fā)展起來的一種運用現(xiàn)代信息技術(shù)為大型建設(shè)工程業(yè)主方的最高決策者提供戰(zhàn)略性、宏觀性和總體性咨詢服務(wù)的新型組織模式。項目總控模式是于20世紀90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。PeterGreiner博士首次提出了ProjectControlling模式，并將其成功應(yīng)用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等大型建設(shè)工程。ProjectControlling模式是適應(yīng)大型和特大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。它的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。大型建設(shè)工程的實施過程中，一方面形成工程的物質(zhì)流，另一方面，在建設(shè)工程參入各方之間形成信息傳遞關(guān)系，即工程的信息流。通過信息流可以反映工程物質(zhì)流的狀況。建設(shè)工程業(yè)主方的管理人員對工程目標的控制實際上就是通過及時掌握信息流來了解工程物質(zhì)流的狀況，從而進行多方面策劃和控制決策，使工程的物質(zhì)流按照預(yù)定的計劃進展，最終實現(xiàn)建設(shè)工程的總體目標。基于這種流程分析，大型和特大型工程項目管理在組織上可分為兩層：項目管理信息處理及目標控制層和具體項目管理執(zhí)行層。項目總控模式的總控機構(gòu)處于項目管理信息處理及目標控制層，其工作核心就是進行工程信息處理并以處理結(jié)果指導(dǎo)和控制項目管理的具體執(zhí)行。項目總控以強化項目目標控制和項目增值為目的。該模式的基礎(chǔ)是項目管理學、企業(yè)控制論和現(xiàn)代信息技術(shù)的結(jié)合。國際上已有多個大型建設(shè)工程應(yīng)用項目總控取得成功。項目總控是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段,對大型建設(shè)工程信息進行收集、加工和傳輸,用經(jīng)過處理的信息流指導(dǎo)和控制項目建設(shè)的物質(zhì)流,支持項目最高決策者進行規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制的管理模式。項目總控方實質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機構(gòu)。項目總控模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設(shè)項目管理，往往與其它管理模式同時并存。

項目總控的特點主要體現(xiàn)在以下幾方面。為業(yè)主提供決策支持項目總控單位主要負責全面收集和分析項目建設(shè)過程中的有關(guān)信息,不對外發(fā)任何指令,對設(shè)計、監(jiān)理、施工和供貨單位的指令仍由業(yè)主下達。項目總控工作的成果是采用定量分析的方法為業(yè)主提供多種有價值的報告,這將是對業(yè)主決策層非常有力的支持?？傮w性管理與控制項目總控注重項目的戰(zhàn)略性、總體性和宏觀性。所謂戰(zhàn)略性就是指對項目長遠目標和項目系統(tǒng)之外的環(huán)境因素進行策劃和控制。長遠目標就是從項目全壽命周期集成化管理出發(fā),充分考慮項目運營期間的要求和可能存在的問題,為業(yè)主在項目實施期的各項重大問題提供全面的決策信息和依據(jù),并充分考慮環(huán)境給項目帶來的各種風險,進行風險管理。所謂總體性就是注重項目的總體目標、全壽命周期、項目組成總體性和項目建設(shè)參與單位的總體性。所謂宏觀性就是不局限于某個枝節(jié)問題,而是高瞻遠矚,預(yù)測項目未來將要面臨的困難,及早提出應(yīng)對方案,為業(yè)主最高管理者提供決策依據(jù)和信息。關(guān)鍵點及界面控制項目總控的過程控制方法體現(xiàn)了抓重點,項目總控的界面控制方法體現(xiàn)了重綜合、重整體。過程控制和界面控制既抓住了過程中的關(guān)鍵問題,也能夠掌握各個過程之間的相互影響和關(guān)系,這兩方面的有機結(jié)合有利于加強各個過程進度、投資和質(zhì)量的重要因素策劃與控制,有利于管理工作的前后一致和各方面因素的綜合,以作出正確決策。

八、PM模式

項目管理模式(ProjectManagement，PM)模式是指項目業(yè)主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商”(ProjectManagementContractor),簡稱為PMC。PM模式PMC受業(yè)主的委托,從項目的策劃、定義、設(shè)計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務(wù)。選用該種模式管理項目時,業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策,而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。PMC是由一批對項目建設(shè)各個環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗的專門人才組成的,它具有對項目從立項到竣工投產(chǎn)進行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力,能有效地彌補業(yè)主項目管理知識與經(jīng)驗的不足。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸,幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案,以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用,保證項目的成功實施,達到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。PM模式的主要任務(wù)是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料預(yù)測師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進行。PM模式的各方關(guān)系圖如圖5所示。

PM通常用于國際性大型項目,適宜選用PMC進行項目管理具有如下特點的項目：項目投資額大(一般超過10億元)且包括相當復(fù)雜的工藝技術(shù)；業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體,并且有些情況下有政府的參與；業(yè)主自身的資產(chǎn)負債能力無法為項目提供融資擔保；項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)取得國際貸款，需要通過PMC取得國際貸款機構(gòu)的信用，獲取國際貸款；由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理，這些項目的投資額一般在5000萬美元以上?？傊粋€項目的投資額越高，項目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔保能力越低，就越有必要選擇PM進行