《比亞迪波特五力分析》 班級：工商管理 比亞迪波特五力分析一、背景概述：隨著全球能源危機的不斷加深，石油資源的日趨枯竭以及大氣污染、全球氣溫上升的危害加劇，各國政府及汽車企業普遍認識到節能和減排是未來汽車技術發展的主攻方向，發展電動汽車將是解決這二個技術難點的最佳途徑。電動汽車由于具有環保特性，因此代表著汽車產業未來的發展方向。近年來，我國汽車行業發展迅速，已成為世界第四汽車生產國和第三大汽車消費國。我國機動車保有量的增加即對石油不斷消耗以及全球溫室氣體排放總量持續攀升造成生態環境惡化，在這些嚴峻的形勢下，大力推動新能源汽車的研發和生產，是保證我國能源安全和生態環境平衡的戰略措施。比亞迪公司看準了全球發展的趨勢，率先研發混合動力電動汽車并取得一定成績，但是從許多方面來看還是存在對新能源汽車成長戰略研究的必要性。首先從國內外環境來看，隨著工業化和城市化的推進，以電動汽車為代表的先進技術汽車以其良好的環保、能源特性開始成為國際汽車工業發展的潮流和熱點之一。但目前我國電動汽車項目尚處于開發研制階段，還沒有形成生產規模，在電動汽車的商業化運營模式探討上更處于起步階段，相對于歐洲、美國和日本，還有一定的差距。其次從可持續發展的要求來看，比亞迪股份有限公司自成立以來平均每年以翻番速度迅速擴張，從資本金250萬擴張到市值300億元，從單一的充電電池生產到躋身為世界手機業舉足輕重的多元化手機零部件的集成供應商。今天，比亞迪除已成為充電電池的世界領先企業外，還擁有IT零部件制造和汽車制造兩大產業，且其競爭優勢明顯。但是比亞迪在2015年能否成為中國第一，2025年成為世界第一還存在諸多疑問。如何在成長中選擇正確的成長戰略是我國自主品牌汽車制造企業最為關心的問題，企業只有在企業成長過程中選擇了正確的成長戰略才能得到發展并獲得成功。下面主要通過波特五力模型來分析比亞迪公司面臨的行業競爭態勢，研究和探討比亞迪企業的戰略選擇。二、波特五力分析模型簡介五力分析模型是\o"邁克爾·波特"邁克爾·波特于80年代初提出，對\o"企業戰略"企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于\o"競爭戰略"競爭戰略的分析，可以有效的分析\o"客戶"客戶的\o"競爭環境"競爭環境。五力分別是：\o"潛在競爭者"潛在競爭者進入的能力、\o"替代品"替代品的替代能力、\o"供應商"供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、行業內競爭者現在的\o"競爭能力"競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業\o"利潤"利潤潛力變化。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。如下圖1所示：圖1：五力分析模型五力分析模型對\o"企業戰略制定"企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特五力分析主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高\o"收益"收益的能力。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是：\o"總成本領先戰略"總成本領先戰略、\o"差異化戰略"差異化戰略、\o"專一化戰略"專一化戰略。三、波特五力分析模型具體分析通過波特五力分析模型，可以分析一個行業的基本競爭態式。對比亞迪公司進行五力模型分析是為了了解比亞迪在汽車產業的基本競爭狀況。比亞迪五力模型分析如圖2所示。購買者的討價還價能力購買者的討價還價能力供應商的討價還價能力潛在的新進入者（相繼進入轎車領域或新能源汽車領域的企業，如長城，江鈴汽車等）替代品（國內外其他品牌的新能源汽車）產業內的競爭行業內現有競爭者的競爭（奇瑞、吉利、豐田、通用等制造新能源汽車企業）購買者（國內外消費者）供應商（汽車零部件供應商）新進入者的威協脅替代品的威脅圖2比亞迪汽車五力模型分析圖（一）潛在進入者的威脅潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業\o"生產成本"生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。潛在進入者在給行業帶來新\o"生產能力"生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生\o"原材料"原材料與\o"市場份額"市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況，即結構性障礙和行為性障礙。\o"進入障礙"結構性障礙主要包括\o"規模經濟"規模經濟、產品差異、資金需要、轉換成本、\o"銷售渠道"銷售渠道開拓、原材料和技術、政府行為與政策等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。行為性障礙主要是指進入對方領域和限制進入定價。即預期現有企業對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、\o"固定資產"固定資產規模、行業\o"增長速度"增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。新能源的研發掀起了一場全球性的革命，各個國家、各大汽車廠商紛紛投入大量資金和人力進行產業化建設。電動汽車作為一個新興行業，引來很多企業躍躍欲試，其中，比亞迪雙模電動汽車的問世就震驚了全球。但是其高壁壘使很多企業望而卻步：規模經濟：技術的不成熟使得新進入者無法以大規模的經濟進入電動汽車行業，但是小規模經濟又使得他們忍受成本劣勢。電動汽車行業還處在初期萌芽階段，需要投入大量的資金，廠方設施、生產設備、啟動虧損等都需要資金。要具備專業的研究開發階段，需要重新訓練人員。考核新能源所需要的費用跟地理環境。產品生產出來，其最終目的是要把它銷售出去。從比亞迪F3DM2010年銷售目標來看，電動汽車的銷售實為艱難。無法用降低價格來吸引銷售者，更不要說分攤廣告費用使分銷商接受自己的產品。電動汽車的核心概念是新能源，鋰離子電池、永磁電機等為電動汽車關鍵零件部件的，原料的提供要考慮廠址的選擇優勢，這方面又有國家的政策限制，控制環境污染及保護水資源等法令可能成為企業進入該行業的障礙。潛在進入者的威脅對于比亞迪來說除了長城、江鈴等國內自主品牌進入轎車生產領域。長安混合動力轎車“杰勛”在2007年12月13日舉行了了下線儀式，并在重慶、深圳等地進行使用試驗和示范；還有國內幾大轎車制造商奇瑞、吉利占了大部分傳統汽車行業市場以及積極進入新能源汽車市場，在2007年12月奇瑞BSG混合動力轎車開始想出租公司銷售，進行市場考核和探索。后進入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴張，在價格上尋求競爭力。\o"福特公司"福特公司作為全球第二大汽車廠商，目前在中國的發展狀況與其地位很不相稱，從2005年開始明顯加大了在中國市場的運作力度，\o"福克斯"福克斯的最低價為12.8萬元，作為一款歐美車型很有競爭力，銷量增長迅速。豐田汽車公司也適當改變了做法，在穩步推進的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威馳降價只是起步，有競爭力的新產品還將不斷推出，價格也更具競爭力。有競爭力的新產品\o"上市"上市，而且慣例是以有殺傷力的價格切入市場。本田將于2006年推出“思域”，本田在產品戰略上一貫堅持“產品定價要一步到位”的策略，雅閣、飛度、CRV等車型的上市均采取了這樣的策略，有理由相信本田將以有競爭力的價格推出“思域”。另外\o"馬自達"馬自達的新M3于2006年上市，而且是由福特公司統一運作。福特公司從2005年開始明顯是在運用價格手段來獲取競爭力以盡快擴大市場份額。（二）替代品的威脅兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所\o"生產"生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高\o"產品質量"產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的\o"競爭強度"競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品\o"銷售增長率"銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。替代品的威脅對于比亞迪所研發的混合動力汽車來說還有太陽能、電力等其他新能源替代，但這些新能源并沒有作為今后汽車的發展重點。替代品還有其他汽車制造商如豐田、奇瑞、通用所制造的新能源混合電力汽車。2007年7月\o"通用汽車公司"通用汽車公司稱，它與\o"蓬斯克公司"蓬斯克公司達成一項\o"合資"合資協議，將購買意大利柴油發動機\o"生產商"生產商VMMotori50%的\o"股票"股票。公司沒有透露這筆交易的金額。\o"通用汽車"通用汽車稱，它將與VMMotor聯合開發新型2.9升，V-6渦輪柴油機。據通用副主席BobLutz說，通用將于2010年美國市場，在\o"凱迪拉克"凱迪拉克和\o"土星"土星系列中選配高燃油經濟性的柴油機。柴油機將用在通用的轎車，Crossover和輕卡上。一系列的產品計劃及\o"新能源"新能源的開發應用都將驗證通用汽車作為汽車行業領先者為現實和諧發展的目標所作出的卓絕努力。通用汽車在此次全新環境戰略中宣布：將以提高內燃機效率及多樣化能源利用為手段，降低二氧化碳排放。通用汽車歐洲公司計劃在2012年之前，開發16款新型發動機匹配到93款新車型上，另外還有10款新的變速器將被應用于48款新車型上。由于替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；通用汽車已投資超過10億美元用于氫能源技術的開發與應用。目前，通用汽車的氫能源戰略已走出實驗室，開始在各種車型上進行實踐，其終極目標正是實現燃料電池的\o"量產"量產。（三）\o"供應商的議價能力"供應商的議價能力供應商的議價能力主要表現在幾個方面：行業的集中程度、交易量的大小、產品差異化的情況、轉換供貨單位費用的大小、縱向一體化的程度、信息的掌握程度、贏利水平。供方主要通過其提高投入要素\o"價格"價格與降低單位\o"價值"價值\o"質量"質量的能力，來影響行業中現有\o"企業"企業的\o"盈利能力"盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提\o"供給"供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主\o"產品"產品\o"總成本"總成本的較大比例、對買主\o"產品生產過程"產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：供方行業為一些具有比較穩固\o"市場"市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以至于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。供方各企業的產品各具有一定特色，以至于買主難以轉換或轉換\o"成本"成本太高，或者很難找到可與供方\o"企業產品"企業產品相競爭的替代品。供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行后向聯合或一體化。電動汽車的供應商包括電池、電動機、能量轉換系統等，這些作為電動汽車的主要部件，其具有較強的討價還價能力。就電池的供應角度來講，研究發現，日本的鋰電池供應商占有較大的優勢地位，并已開始著手制定統一的鋰電池規格、安全標準、充電方式。而美國為了不讓自己由對進口石油的依賴變成對外國鋰電池的依賴，也在扶持電動車和鋰電池制造企業，美國能源部也于2009年批準了250億美元的貸款。相比較之下，歐洲的汽車企業雖然在綠色節能環保方面非常激進，但他們在改進傳統的發動機(如使其“小型化”，使用汽/柴油直噴技術等)方面，或者氫動力車方面，優勢更為明顯。國內電池供應商數目已初具規模，尤以南車時代為著。2009年，南車時代電動憑借其技術上的先進性、產品可靠性及公司在先前北京奧運市場的成功運作經驗，該公司成功擊敗國內多家企業，先后獲得了2010年世博會世博園150多套各類型電動汽車用電轉動系統，250多臺電動汽車用充電機，總價值超過5000萬億，繼而成為上海世博會最大的電動汽車關鍵部件供應商。由此看出：電池供應商比較集中，少數幾家企業供給行業中眾多分散的企業，電動汽車企業處于被動地位。短期能夠兌現業績的只有鎳氫動力電池，其他電池要么處于成長階段，要么無法與鎳氫動力電池抗衡，所以對供應商來講，短期沒有替代商與之競爭。日本的鋰電池、歐洲更加環保的氫動力，在一定程度上形成了差異化，這使得購買者無法利用供應商的矛盾。供應商討價還價能力在產能過剩，競爭激烈的世界是汽車企業生存的關鍵。由于汽車行業的競爭本質在于產品的競爭，最重要的三個因素依次為：款式，成本，質量。這就從不同方面對零部件生產商提出了要求，供應商必須能夠持續的降低成本。供應商獲得了新產品的合同后，在整個產品的生命周期內，根據其所生產的部件種類的不同，按照某個比率，持續地降低產品的價格。這樣的話就使得供應商和制造商之間形成合作伙伴關系，比亞迪公司在這方面的壓力也就減少了。（四）購買者的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或\o"服務質量"服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。購買者所購買的基本上是一種\o"標準化"標準化產品，同時向多個賣主購買產品在\o"經濟"經濟上也完全可行。購買者有能力實現\o"后向一體化"后向一體化，而賣主不可能\o"前向一體化"前向一體化。新能源電動汽車的研發是為了緩解全球資源以及環境污染的重大壓力。而這些實施的對象是廣大的民眾，民眾總是希望以更低的價格購買更好的產品，索取更多的服務。現在，大多數時候市場總是呈現為買方市場，消費者利用各個企業間的競爭獲取利益，使得整個行業利潤降低。替代品眾多。傳統的燃料汽車，從消費者角度來說，其性能遠高于電動汽車，電池壽命太短，車速太低，這些都無法滿足人們的長途旅行。充電問題。電的消耗遠比燃料來得快，目前，電動車已經很普及了，輕巧靈便。但是做大問題還是電瓶的充電問題，一輛普通的電動車需要7到8個小時的充電時間，那電動汽車的充電時間又是何等長，就算在公路上建立充電站，也不能讓旅途中的人等上一天。由于我國目前充電設備的相關標準尚未確定，也讓各能源巨頭及汽車企業在發展電動車行業的方向上左右為難。售價太高。比亞迪F3DM低碳版高達16.98萬元的售價，已經超過了普通F3車型售價一倍有余。雖然政府出臺了相關鼓勵新能源車的補貼政策，如根據2009年2月財政部公布的補貼政策，純電動汽車每輛可獲補貼6萬元，但該補貼僅針對公交車，針對個人的補貼政策至今未出臺。（五）同業競爭者的競爭程度大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各\o"企業競爭戰略"企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于\o"競爭對手"競爭對手的優勢。所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、\o"廣告"廣告、產品介紹、\o"售后服務"售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品\o"需求"需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段\o"促銷"促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或\o"服務"服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業后，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；\o"退出障礙"退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必須面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置\o"進入壁壘"進入壁壘，包括\o"差異化"差異化和轉換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優勢和劣勢時，客戶必須進行\o"定位"定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如\o"產品生命周期"產品生命周期、行業增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。在3月召開的2010年度中國汽車T10峰會上，上汽、一汽、東風等國內大汽車企業聯合提出了《節能與新能源汽車發展戰略建議》。這些國內大型汽車企業，在新能源汽車發展方面位于同一陣線外，同時又作為競爭者在電動汽車行業都想獨領風騷。以下是兩個公司的簡要介紹。1.比亞迪(1)經營與財務狀況分析這是比亞迪2008年的財務報表。比亞迪應該介于林奇所說的：穩定增長型與快速成長型之間的企業。因為有三個部門，并且電池部門在行業內有很強的競爭力，并且可以將其技術用于汽車，所以比亞迪有著相對于其他汽車制造商更好的成本優勢。但因為其市值已經很大了，沒有什么辦法期待其多快速的成長。但因為根植于中國這個世界上最大的汽車市場，并且比亞迪的技術領先，并且得到政府的大力扶持。比亞迪的成長空間令人遐想。(2)競爭優勢分析比亞迪推出雙模電動汽車，首次向國內銷售電動汽車。在電動汽車行業，比亞迪一直處于領先地位。比亞迪這個年輕的自主品牌敢于創新，體現了該公司身后的研發實力。公司建立了較低的勞動力成本與先進的生產工藝相結合的核心優勢。比亞迪打破慣有的思維模式，沒有盲目引進國外先進的制造技術和設備，而是從全球價值鏈的某個節點切入，把高科技和勞動密集型生產方式結合起來，開發出適合中國勞動密集型生產的設備和工藝，形成了技術密集+勞動密集的生產方式，最大限度的降低了產品成本。公司60%的設備都是自主研發的，相當于引進國外同水平設備成本的1/20。在原材料方面，比亞斯將生產鎳鎘電池的材料改用鍍鎳片，一頓材料的價格可降低1萬元，并且通過改進電