第第頁銷售年度經(jīng)營計劃范文

一、計劃和預(yù)算管理工作取得的主要成績和經(jīng)驗

1、初步建立了經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算密切結(jié)合的全面預(yù)算管理體系。

過去很長一段時間，我們不清楚經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的辨證關(guān)系，不是把計劃當(dāng)作預(yù)算，就是把預(yù)算當(dāng)作計劃，有時還出現(xiàn)計劃與預(yù)算相互矛盾、兩張皮的現(xiàn)象。在出臺XX年編制辦法時，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)要弄清楚經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算之間的區(qū)別與聯(lián)系，要明白經(jīng)營計劃是對來年各項經(jīng)營管理工作的事先安排，而預(yù)算是完成各項經(jīng)營計劃工作需要消耗的各種資源和取得的各項經(jīng)營成果的貨幣表現(xiàn)，只有先制訂周詳?shù)慕?jīng)營計劃，才能編制科學(xué)的財務(wù)預(yù)算。正是基于這種認(rèn)識，我們把全面預(yù)算管理工作分解為經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算兩個有機(jī)的組成部分，以年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算控制書的形式下達(dá)各單位，作為各成員企業(yè)年度經(jīng)營工作的行動指南和奮斗目標(biāo)。

2、提出了“以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以市場預(yù)測為導(dǎo)向，積極發(fā)展，留有余地”的預(yù)算編制原則。

公司的發(fā)展離不開現(xiàn)有的基礎(chǔ)和條件，搜集和整理公司經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)，從中找出各主要經(jīng)營指標(biāo)的發(fā)展趨勢是我們制訂年度預(yù)算的基礎(chǔ)；與此同時，還要搜集利用市場信息對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，作為制訂年度預(yù)算的重要參考；在此基礎(chǔ)上，持續(xù)發(fā)展、不斷向上也是我們制訂預(yù)算的一個基本要求，反映在預(yù)算指標(biāo)上，就是銷售收入、經(jīng)營利潤和人均勞動生產(chǎn)率指標(biāo)要不斷增長，不能下降；但是增長也有一定的幅度，不能盲目制訂高不可攀的經(jīng)營指標(biāo)。XX年，集團(tuán)公司按照上述原則審批下達(dá)了大多數(shù)成員企業(yè)的年度預(yù)算指標(biāo)，從上半年的執(zhí)行情況來看，既是實事求是的，也是先進(jìn)合理的。

3、重新修訂了以預(yù)算指標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的工效掛鉤考核辦法。

由于原工效掛鉤考核辦法以銷售收入作為計提各單位工資的基礎(chǔ)，當(dāng)銷售收入增加、毛利和利潤下降時，計提的工資反而增加，不利于保護(hù)公司和股東利益。因此XX年集團(tuán)公司對原工效掛鉤考核辦法作了全面修訂，將計提工資的基礎(chǔ)由銷售收入改為邊際貢獻(xiàn)額，促使各單位從關(guān)心自身利益出發(fā)千方百計降低直接經(jīng)營成本，增加經(jīng)營毛利和利潤。同時為了加強(qiáng)經(jīng)營管理工作，增加了綜合管理考核內(nèi)容，用綜合管理系數(shù)調(diào)整各單位的應(yīng)發(fā)工資總額，使工效掛鉤考核辦法更趨于完善。

4、預(yù)算分析工作制度化，深圳國禎環(huán)保公司預(yù)算分析深入、細(xì)致，很有指導(dǎo)意義。

為了監(jiān)督檢查經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，今年上半年集團(tuán)公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了月度、季度分析工作，在總結(jié)成績和經(jīng)驗的同時，分析存在問題，研究解決辦法，取得了一定成效。特別是深圳國禎環(huán)保公司，在環(huán)保公司總部的指導(dǎo)下創(chuàng)立了一套詳細(xì)的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算分析模式，每個月都對所屬各運營廠和深圳國禎總部的生產(chǎn)量、銷售收入、市場拓展、經(jīng)營成本、經(jīng)營利潤、人員變動、制度建設(shè)、固定資產(chǎn)更新改造和投融資活動等工作情況進(jìn)行詳細(xì)地總結(jié)和分析，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改措施并限期改正，很好地促進(jìn)了公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高了經(jīng)營管理水平，保證了生產(chǎn)經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的順利完成。

5、不少成員企業(yè)開始重視市場開發(fā)工作，阜陽能源公司大膽創(chuàng)新，市場開發(fā)工作取得突破性進(jìn)展；房地產(chǎn)公司可供銷售的住房銷售率一直維持在90％以上。

市場營銷工作是企業(yè)一切工作的核心和龍頭，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。今年上半年，大多數(shù)成員企業(yè)開始重視市場營銷工作，銷售形勢有了可喜的變化。表現(xiàn)較好的有阜陽能源公司和房地產(chǎn)公司。天然氣公司從阜陽能源公司分離出去后，阜陽能源公司就剩下一個加油站和液化氣經(jīng)營兩項業(yè)務(wù)，按照以往的經(jīng)營實際，年銷售收入達(dá)到6000萬元已經(jīng)很不錯了。但能源公司不滿足現(xiàn)狀，在液化氣業(yè)務(wù)的外購?fù)怃N上大做文章，想方設(shè)法把液化氣批發(fā)業(yè)務(wù)做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在經(jīng)營方法和經(jīng)營業(yè)績上都有了明顯突破，提前4－5個月完成年度經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)已成定局。房地產(chǎn)公司一直把為客戶創(chuàng)造價值當(dāng)作自己的行動指南，在項目規(guī)劃、設(shè)計、建造、銷售以及售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都注意為用戶所想，滿足用戶的需求，突出了“藍(lán)色雅典”小區(qū)的自然、園林、舒適、安全、方便、現(xiàn)代等特色，成為阜陽市首屈一指、家喻戶曉的高尚住宅小區(qū)。特別是及時成立的售后服務(wù)中心，為用戶解決了很多本應(yīng)該由物業(yè)管理公司解決的問題，在用戶中形成了一傳十、十傳百的良好口碑，為“藍(lán)色雅典”項目創(chuàng)造并保持了90％以上銷售率的銷售奇跡。

6、集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作成效顯著。

近年來，集團(tuán)公司在房地產(chǎn)公司和天然氣公司工程建設(shè)上推行工程預(yù)算管理工作，取得了成功的經(jīng)驗，保證了工程建設(shè)質(zhì)量和工期，降低了工程建設(shè)成本。其基本做法是：“優(yōu)化設(shè)計、科學(xué)預(yù)算、依制招標(biāo)、規(guī)范簽證、嚴(yán)格驗收、三級決算”。

二、計劃和預(yù)算管理中存在的主要問題

1、全面預(yù)算管理制度不健全，缺乏經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算編制細(xì)則。

全面預(yù)算管理制度是一個有機(jī)的體系，至少應(yīng)包括全面預(yù)算管理綱要、經(jīng)營計劃編制細(xì)則、財務(wù)預(yù)算編制細(xì)則、計劃和預(yù)算分析指南、計劃和預(yù)算獎懲制度等內(nèi)容。我們由于缺乏經(jīng)驗，學(xué)習(xí)得也不夠，集團(tuán)公司至今尚未建立全面預(yù)算管理綱要，對于經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的編制、檢查分析、考核兌現(xiàn)等還沒有明確具體的要求；去年底出臺的“XX年經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算控制書編制辦法”還有很多不完善的地方，如對經(jīng)營計劃的編制要求不夠具體、全面，預(yù)算表格也有不適應(yīng)管理要求的地方，缺乏切合實際的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算編制細(xì)則等。

2、對全面預(yù)算管理仍然存在著認(rèn)識不夠、執(zhí)行不力的現(xiàn)象。

雖然我們一再強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理在加強(qiáng)企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益中的基礎(chǔ)作用，但仍有少部分成員企業(yè)對全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不夠、對集團(tuán)公司關(guān)于全面預(yù)算管理的要求執(zhí)行不力。主要表現(xiàn)在如下方面：（1）少部分成員企業(yè)總經(jīng)理不關(guān)心預(yù)算管理工作；（2）計劃和預(yù)算的編制、執(zhí)行、檢查分析仍然局限在公司財務(wù)部等個別部門；（3）在編制階段仍然存在著用計劃代替預(yù)算、或用預(yù)算代替計劃的現(xiàn)象；（4）有的不按集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求編制計劃和預(yù)算，不注意歷史資料的搜集、整理，對市場信息把握不夠，缺乏市場趨勢分析，造成預(yù)算執(zhí)行中實際與預(yù)算嚴(yán)重背離，預(yù)算差異巨大；（5）部分成員企業(yè)不重視預(yù)算指標(biāo)的分解，不是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律分解制訂月度、季度計劃指標(biāo)，而是把年度指標(biāo)簡單除以12作為月度計劃指標(biāo)，使指標(biāo)反映的經(jīng)濟(jì)活動失去了客觀性；（6）少數(shù)成員企業(yè)預(yù)算口徑與財務(wù)口徑不一致，形成財務(wù)指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)相脫節(jié)的不正常現(xiàn)象，預(yù)算考核失去基準(zhǔn)；（7）部分成員企業(yè)不能按時上報經(jīng)營月報，或上報的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

3、計劃的引導(dǎo)作用和預(yù)算的促進(jìn)作用沒有很好發(fā)揮。

年度經(jīng)營計劃是我們各項工作的行動指南。但有些成員企業(yè)年度經(jīng)營計劃批準(zhǔn)之后便束之高閣，忽視計劃的存在，不按計劃安排工作，對計劃執(zhí)行情況不檢查、不分析。有的只看到了預(yù)算的控制作用，沒看到預(yù)算還有促進(jìn)工作的一面，如片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約支出，而對預(yù)算安排的市場推廣費、產(chǎn)品促銷費、研究開發(fā)費也嚴(yán)格控制，該花的不花，看似節(jié)約了開支，實質(zhì)上卻限制了市場營銷和技術(shù)創(chuàng)新工作，不利于企業(yè)的發(fā)展。

4、預(yù)算分析和計劃相脫節(jié)，缺乏符合實際、行之有效的分析模式。

今年以來，雖然集團(tuán)公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了計劃和預(yù)算分析工作，但分析的深度和廣度不夠，一般僅停留在預(yù)算數(shù)字的分析上，缺少對年度經(jīng)營計劃的檢查、分析，在分析活動中，普遍存在著計劃與預(yù)算相脫節(jié)的現(xiàn)象；集團(tuán)公司和多數(shù)成員企業(yè)都缺乏符合實際、行之有效的分析模式，不利于各單位及時、全面地編寫分析報告，開展分析工作。

5、預(yù)算獎懲制度不健全，考核的敏感度不強(qiáng)。

部分成員企業(yè)缺乏明確的預(yù)算獎懲制度，計劃、預(yù)算執(zhí)行的好壞與員工的薪酬待遇沒有聯(lián)系，造成相當(dāng)一部分人員對公司計劃和預(yù)算漠不關(guān)心；預(yù)算考核和獎懲的及時性不夠，上半年幾乎沒有開展考核和獎懲兌現(xiàn)工作，預(yù)算完成情況的好壞對員工待遇影響的敏感度不強(qiáng)，員工既不能及時享受到企業(yè)經(jīng)營好時的喜悅，也不能及時感受到企業(yè)經(jīng)營差時的切膚之疼，沒有把企業(yè)利益與員工利益緊緊地聯(lián)系在一起。

6、集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)。

由于各種原因，集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)，集團(tuán)公司在工程項目管理上的職能作用未能充分發(fā)揮。

三、改進(jìn)計劃和預(yù)算管理工作的措施

1、集團(tuán)公司經(jīng)營管理部要充實人員，提高素質(zhì)，在學(xué)習(xí)理論、總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上盡快制訂集團(tuán)公司全面預(yù)算管理綱要、經(jīng)營計劃編制細(xì)則、財務(wù)預(yù)算編制細(xì)則、計劃和預(yù)算分析工作指南等制度，完善全面預(yù)算管理制度體系，為科學(xué)編制XX年年及以后年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算控制書、改進(jìn)計劃和預(yù)算管理工作做好制度準(zhǔn)備。

農(nóng)戶生產(chǎn)經(jīng)營計劃是農(nóng)戶根據(jù)國家指導(dǎo)和市場需要，對一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所做的統(tǒng)籌安排，是農(nóng)戶經(jīng)營決策的具體化。

農(nóng)戶生產(chǎn)經(jīng)營計劃具有以下特點：

1.以市場為導(dǎo)向，以銷售為核心。農(nóng)戶經(jīng)營計劃“為賣而產(chǎn)”，以市場需求為導(dǎo)向是農(nóng)戶經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)。農(nóng)戶在對其經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)籌安排時，圍繞銷售計劃安排其他相關(guān)活動。

2.以利潤為目標(biāo)。農(nóng)戶經(jīng)營計劃強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益，以提高資金利用率為中心安排生產(chǎn)經(jīng)營活動，始終以追求合法的經(jīng)營利潤為首位目標(biāo)。

3.具有較強(qiáng)的靈活性。農(nóng)戶一般經(jīng)營規(guī)模不大，農(nóng)戶經(jīng)營計劃在時間上可長可短，在內(nèi)容上可多可少，遇到特殊情況可隨時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營計劃，以適應(yīng)新的市場環(huán)境的變化。這一特點也是由農(nóng)業(yè)生產(chǎn)特點決定的。

4.計劃的不規(guī)范性。農(nóng)戶受文化水平限制以及存在認(rèn)識上的誤區(qū)，比較喜歡粗略的非書面計劃，往往是一家人一起議一下大致的經(jīng)營方向，一般不進(jìn)行詳細(xì)的市場分析、產(chǎn)品計劃、銷售計劃。這種不規(guī)范性存在很多漏洞，有時可能導(dǎo)致整個計劃擱淺。

二、農(nóng)戶為什么要制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃

生產(chǎn)經(jīng)營計劃的重要作用之一就是確定生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，明確生產(chǎn)經(jīng)營方向，并合理利用資源，有效完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。其次，生產(chǎn)經(jīng)營計劃作為各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)共同的行動綱領(lǐng)和指南，可使農(nóng)戶的各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)各盡其職、相互協(xié)調(diào)、緊密配合。第三，生產(chǎn)經(jīng)營計劃本身具有控制農(nóng)戶生產(chǎn)經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)和尺度的作用；同時，生產(chǎn)經(jīng)營計劃是溝通生產(chǎn)經(jīng)營活動出發(fā)點與目的地之間的橋梁。因此，農(nóng)戶應(yīng)認(rèn)真制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃。

農(nóng)戶生產(chǎn)經(jīng)營計劃按計劃時間長短可分為長期計劃、年度計劃和階段（季節(jié)）計劃，這三種計劃彼此相互補(bǔ)充、相互聯(lián)系。

長期計劃，一般指5年以上的計劃，指明農(nóng)戶的生產(chǎn)經(jīng)營方向、生產(chǎn)規(guī)模，主要是將重要的經(jīng)營發(fā)展項目和措施確定下來，樹立長期的奮斗目標(biāo)。長期計劃包括的內(nèi)容有：概述農(nóng)戶生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)狀和發(fā)展基礎(chǔ)；確定農(nóng)戶生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)思想；制定發(fā)展目標(biāo)和收入指標(biāo)，如固定資產(chǎn)投入、生產(chǎn)產(chǎn)量、商品率、勞動生產(chǎn)率、土地生產(chǎn)率、資金成本和利潤等；實現(xiàn)長期計劃的措施，主要是土地利用、農(nóng)業(yè)基本建設(shè)、農(nóng)機(jī)設(shè)備配置、經(jīng)營管理、從業(yè)人員素質(zhì)提高等方面的計劃。

年度計劃，指農(nóng)戶在計劃年度內(nèi)應(yīng)該實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)，包括產(chǎn)品品種、產(chǎn)量、產(chǎn)值、勞動生產(chǎn)率、土地利用率、物質(zhì)消耗、成本、利潤及其他應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。農(nóng)戶的年度計劃由生產(chǎn)計劃、物資供應(yīng)計劃、產(chǎn)品銷售計劃、技術(shù)措施計劃、財務(wù)收支計劃等計劃構(gòu)成。年度計劃是長期計劃的具體化表現(xiàn)。

階段（季節(jié)）計劃，主要是根據(jù)年度計劃的要求與農(nóng)戶在不同階段（季節(jié)）的實際情況來編制，階段（季節(jié)）計劃的內(nèi)容比較具體，可根據(jù)不同的生產(chǎn)項目的階段和聯(lián)系性劃分不同的階段（季節(jié)）。階段（季節(jié)）計劃是年度計劃的具體化。為使階段（季節(jié)）計劃得到有效的執(zhí)行，農(nóng)戶主要經(jīng)營管理者可采用卡片或表格的形式，把階段（季節(jié)）計劃下達(dá)到作業(yè)人，用計劃來指導(dǎo)生產(chǎn)活動。

三、農(nóng)戶編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃應(yīng)做好哪些基礎(chǔ)工作

農(nóng)戶編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃應(yīng)做好以下基礎(chǔ)工作：

1.認(rèn)識環(huán)境，分析條件，估量機(jī)會。環(huán)境是農(nóng)戶進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部條件，是農(nóng)戶生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提。通過對環(huán)境的認(rèn)識，把握機(jī)會，減少不確定因素所造成的風(fēng)險損失。同時，認(rèn)識環(huán)境可以更好地預(yù)測未來發(fā)展趨勢，增強(qiáng)農(nóng)戶的應(yīng)變能力。

農(nóng)戶通過對生產(chǎn)經(jīng)營地區(qū)的自然、經(jīng)濟(jì)、社會資源的狀況，及技術(shù)、設(shè)備、管理方面的因素進(jìn)行分析，初步考察未來可能出現(xiàn)的機(jī)會，了解得到這些機(jī)會的能力，根據(jù)自身的條件，為制定經(jīng)營計劃提供科學(xué)的理論依據(jù)。

2.做好原始記錄和統(tǒng)計工作。原始記錄是指作業(yè)日表、物資領(lǐng)料單等。統(tǒng)計工作主要是把原始記錄進(jìn)行分類、匯總、分析，掌握事物的發(fā)展規(guī)律。原始記錄和統(tǒng)計工作是制定定額、編制計劃的依據(jù)，也是監(jiān)督計劃執(zhí)行的工具。原始記錄和統(tǒng)計工作應(yīng)做到全面、準(zhǔn)確、及時，應(yīng)有專人負(fù)責(zé)這項工作。

3.制定和修改各種定額。定額是計算各項資源需要量的依據(jù)。定額包括人員配備定額、勞動定額、物資儲備定額、物資消耗定額、資金占用定額、費用和成本定額等。

四、農(nóng)戶編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃應(yīng)遵循哪些原則

1.實事求是。農(nóng)戶制定經(jīng)營計劃時要根據(jù)市場需求，充分考慮到自身經(jīng)濟(jì)實力、技能水平、自然條件，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢和特長。

2.講求效益。在編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃時要認(rèn)真核算消耗和成果，評價計劃方案，盡可能地以最小的投入獲得最大的收益。同時，農(nóng)戶在制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃時還要兼顧社會效益和生態(tài)效益。

3.統(tǒng)籌兼顧，保證重點。農(nóng)戶在編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃時要全面考慮，使各方面得以統(tǒng)籌安排。同時，要明確重點，在資源投入上既保證重點，又兼顧一般。

4.靈活應(yīng)變。農(nóng)戶生產(chǎn)經(jīng)營過程中會受到不確定和不可控因素的影響。因此，農(nóng)戶在制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃時要留有余地，對常見的不確定因素要有應(yīng)變措施，使計劃具備一定的靈活性和適應(yīng)性，增強(qiáng)在計劃執(zhí)行中的應(yīng)變能力，確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

五、農(nóng)戶編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃的基本方法

農(nóng)戶制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃的基本方法有定額法、比例法、平衡法、滾動計劃法、甘特圖法等。

1.定額法。定額法是根據(jù)有關(guān)定額來計算、確定計劃指標(biāo)的方法。如根據(jù)物資消耗定額和產(chǎn)量定額計算原材料需要量等。

2.比例法。比例法就是利用兩個相關(guān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之間長期形成的比例，推算并確定有關(guān)的計劃指標(biāo)的方法。如依據(jù)輔助材料消耗量和主要材料消耗量的比例，根據(jù)計劃期內(nèi)主要材料消耗量來確定輔助材料的需要量。

3.平衡法。平衡法是從生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體出發(fā)，根據(jù)各環(huán)節(jié)、因素、各指標(biāo)之間的相互關(guān)系，采用平衡表的形式，在數(shù)量上協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)和生產(chǎn)要素間平衡關(guān)系的方法。

平衡表的基本內(nèi)容一般是由需要量、供應(yīng)量、余缺和平衡措施四部分組成。平衡表的格式如下：

在平衡表上通過“需要量”、“供應(yīng)量”、“余缺”三部分之間的相互制約關(guān)系，進(jìn)行比較、試算和調(diào)整，可以對生產(chǎn)經(jīng)營各方面的資源與需要、社會生產(chǎn)與市場需求、家庭生產(chǎn)與生活需求的情況進(jìn)行預(yù)算，實現(xiàn)基本平衡，進(jìn)而確定農(nóng)戶經(jīng)營計劃的基本指標(biāo)和基本比例關(guān)系。

其中，農(nóng)戶生產(chǎn)經(jīng)營計劃中平衡表主要有：

物質(zhì)平衡表。物質(zhì)平衡表是以實物形態(tài)反映物產(chǎn)品的生產(chǎn)與需要之間的平衡關(guān)系，按各種主要產(chǎn)品，如糧食、飼料、化肥、農(nóng)藥、種子、燃油等分別進(jìn)行編制。

勞動力平衡表。勞動力平衡表是反映農(nóng)戶對勞動力資源需求及利用情況的平衡表。

資金平衡表。資金平衡表是用貨幣形態(tài)反映農(nóng)戶資金來源和使用情況的平衡表。

滾動計劃法。滾動計劃法是根據(jù)計劃執(zhí)行情況以及內(nèi)外環(huán)境的變化，不斷調(diào)整和修改計劃以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的新變化，把近期計劃與長期計劃相結(jié)合的一種計劃方法。

滾動計劃法的具體做法是：首先編制一個長期計劃；根據(jù)長期計劃第一年的實際完成情況結(jié)合具體的環(huán)境變化，找出影響計劃完成的因素；最后修訂一個新的更適應(yīng)變化了的環(huán)境的長期計劃，這樣使計劃經(jīng)過逐年調(diào)整而更接近實際。下圖以5年計劃為例說明滾動計劃的法編制過程。

5.甘特圖法。甘特圖法是用線條來表示工作進(jìn)度的一種計劃方法。格式如下：

甘特圖主要是安排和控制農(nóng)戶生產(chǎn)進(jìn)度，簡單明了，但是不能反映多種工作相互銜接的關(guān)系，也不能反映人、財、物的調(diào)度情況。

2023年年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃，是指在眼界的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)而制訂的一系列行動方案。年度經(jīng)營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計劃，主要側(cè)重點在于營銷，實現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等客觀因素。"經(jīng)營=組織工作X生產(chǎn)工作X營銷工作'能夠有效提升企業(yè)運營效率的年度經(jīng)營計劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計劃。不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo)，還要研究如何實現(xiàn)目標(biāo)。年度經(jīng)營計劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗制訂計劃的風(fēng)險陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實現(xiàn)最關(guān)鍵三個轉(zhuǎn)變：從經(jīng)營機(jī)會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變！從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變！從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變！一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時需要合理地調(diào)配各種資源資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時間內(nèi)實現(xiàn)的眼界規(guī)劃。企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的眼界規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級的工作是宏觀且長遠(yuǎn)的經(jīng)營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。計劃層級總經(jīng)理是制定年度計劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計劃層級管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)眼界目標(biāo)生成實現(xiàn)目標(biāo)的計劃，并保障這些計劃得以實現(xiàn)。總監(jiān)主要實現(xiàn)兩個職能：一是生成"策略'的職能，要根據(jù)企業(yè)的眼界要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計劃；二是"管理'職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計劃的落實。項目層級總經(jīng)理根據(jù)市場環(huán)境和公司資源的綜合評估結(jié)果制訂眼界目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。營銷總監(jiān)根據(jù)這個目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴(kuò)大為40%。根據(jù)這個計劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價格等。。。。

這些項目依次完成之后，市場占有率擴(kuò)大40%的計劃將補(bǔ)實現(xiàn)。項目層級的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項目的完成情況。項目層級是企業(yè)最重要的管控層級，從項目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評估企業(yè)計劃的實施情況。任務(wù)層級任務(wù)層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。活動層級活動層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對該層級工作的管理。"管理是一種實踐'，對行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。用項目管理描述年度經(jīng)營計劃不同層級的管理者：總經(jīng)理是一個公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計劃管理者，部門經(jīng)理是項目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動管理者。現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，其實是忽略了項目層級的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達(dá)到任務(wù)層級中：比如說某企業(yè)計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計劃的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動。可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。銷售額的提升并不等于利潤也相對應(yīng)的提升這就是缺少對項目層級管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略，再次，各個部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項目，最后，根據(jù)工作項目分解出合理的工作任務(wù)。在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對工作項目的考評來監(jiān)控年度經(jīng)營計劃的實施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。年度經(jīng)營計劃并不是口號，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，制定出一系列支持目標(biāo)的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。計劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經(jīng)營管理的重點，所以被迫管理任務(wù)層級的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費，以及企業(yè)市場前景的自我毀滅。項目管理的具體內(nèi)容項目以一套獨特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實現(xiàn)一個特定的目標(biāo)所做的努力。項目的六個主要特征項目主要特征A、明確的目標(biāo)其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)等B、自立性質(zhì)項目與項目之間相對自立C、資源成本的約束性每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的D、項目實施的一次性每個項目只進(jìn)行一次E、項目的不確定性項目的具體實施中，外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變化，因此項目存在不確定性F、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確定在項目結(jié)束時項目管理所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項目的出資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務(wù)部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須時行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內(nèi)容立項目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問題和策略落實為可操作的項目。客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達(dá)到市場部的預(yù)期，這個項目就是失敗的。五個問題五個核心內(nèi)容A.做什么？A.項目名稱B.做到什么程度？B.項目目標(biāo)C.誰來做？C.項目經(jīng)理D.什么時間做？D.時間計劃E.需要多少資源？E.資源需求核心一：每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。項目名稱要簡單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無歧義。核心二：項目目標(biāo)，簡單地說就是實施項目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項目所能交付的成果或服務(wù)。項目的實施過程實際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此，從一定意義上講，項目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。并且以最終實現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)是什么？企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務(wù)中未滿足的需求，消費習(xí)慣以及價值取向等。只有把這些具體的目標(biāo)量化出來，才叫做制定好了項目目標(biāo)。核心三：每個項目必須有專門的項目經(jīng)理，并且只能有一名項目經(jīng)理。項目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對整個項目負(fù)責(zé)到底。很多企業(yè)想提高效率而同時設(shè)立兩個項目經(jīng)理是不科學(xué)的，因為多人管理往往產(chǎn)生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進(jìn)行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。核心四：時間計劃立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。"時間待定'是絕對不可以出現(xiàn)在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規(guī)劃，什么時候開始，什么時候截止。核心五：資源需求要清晰地列出項目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項目經(jīng)理無權(quán)更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。立項的步驟第一步：分層根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后，企業(yè)各個部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo)，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來。策略/需求XX部XX部XX部項目1項目2項目3項目1項目2項目3項目1項目2項目3任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三第二步：打包：打包是工作項目剪輯的過程。根據(jù)各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實施。以體現(xiàn)工作中的公平原則，項目的工作量大小應(yīng)該接近。所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。第三步：確定項目名稱和項目目標(biāo)項目目標(biāo)是項目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。量化分為兩種形式：一、一種狀態(tài)的描述（如：XX時間內(nèi)完成營銷政策制訂報告）二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)（如：XX產(chǎn)品市場占有率提高3個百分點）通常用如下格式表達(dá)[項目目標(biāo)]在年月日前，完成/提交;標(biāo)準(zhǔn)為：1、、、、、、、、、、、、2、、、、、、、、、、、、要以點形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項目評估就會非常復(fù)雜。第四步：確定項目經(jīng)理、資源需求和項目排期一位出色的項目經(jīng)理大約可以同時監(jiān)管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預(yù)算支出和項目經(jīng)理精力。項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規(guī)劃和項目間的邏輯關(guān)系。

經(jīng)營計劃與預(yù)算制定

由于科學(xué)的日新月異，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的不斷改良，促成了近代工業(yè)的精細(xì)分工與大量生產(chǎn)，從而引起市場劇烈的競爭，企業(yè)所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業(yè)的經(jīng)營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業(yè)不能生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續(xù)它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業(yè)界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產(chǎn)技術(shù)與提高工作效率。前者當(dāng)有賴于技術(shù)人員的努力，以及更新生產(chǎn)設(shè)備，改善工作方法和開發(fā)新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實施有效的管理技術(shù)，運用經(jīng)濟(jì)效益最佳的管理方法，使企業(yè)所有的機(jī)能與資源獲得合理的調(diào)配與運用。

本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對下一年度的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營方針預(yù)作提示，責(zé)成各部門依據(jù)公司目標(biāo)，擬訂（或修訂）相關(guān)管理制度或改善方案，并配合年度預(yù)算的編制，預(yù)測產(chǎn)品市場的增減變動，配合設(shè)定之產(chǎn)能與成本標(biāo)準(zhǔn)，擬訂年度產(chǎn)銷計劃，預(yù)估年度損益及資金的調(diào)度運用，并做為考核各部門執(zhí)行績效的依據(jù)。通過各種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各管理階層的積極參與，以達(dá)到避免錯誤，減少浪費，激勵士氣，達(dá)到降低成本創(chuàng)造利潤的目的。

經(jīng)營目標(biāo)

1總目標(biāo)：加強(qiáng)管理，研究創(chuàng)新，擴(kuò)大營業(yè)額，控制成本，創(chuàng)造利潤。

2各部門目標(biāo)：

（1）貿(mào)易部：

①充分消化現(xiàn)有產(chǎn)能。

②利用現(xiàn)有市場，購銷相關(guān)產(chǎn)品，擴(kuò)大營業(yè)額。

③銷售費用的控制（運輸費用、報關(guān)費用、保險費用等。）

④呆品處理。

⑤外銷成長率（）％，年度外銷金額（）元。

（2）內(nèi)銷部：

①估計內(nèi)銷產(chǎn)品銷售數(shù)量，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理中心建立適當(dāng)庫存量。

②建立內(nèi)銷銷售網(wǎng)，擴(kuò)大現(xiàn)有客戶的采購規(guī)格及數(shù)量。

③呆品處理。

④內(nèi)銷成長率（）％，年度內(nèi)銷金額（）元。

（3）供應(yīng)部：

①建立機(jī)物料abc分類，實施重點控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經(jīng)濟(jì)采購量。選擇優(yōu)良供應(yīng)廠商，商訂長期采購合同；加強(qiáng)比價功能，降低采購價格。

③降低平均庫存量：a料（）天，（）磅。b料（）天，（）磅。

機(jī)物料降低（）％，（）元。

（4）總務(wù)部人事科：

①建立員工進(jìn)用升遷，薪資考核獎懲的人事制度。

②精簡人事，控制管理費用。

（5）事業(yè)關(guān)系室：

①建立人物出入廠管理規(guī)則。

②加強(qiáng)警衛(wèi)勤務(wù)訓(xùn)練。

（6）會計部：

①修訂現(xiàn)行會計制度，精簡作業(yè)流程，加強(qiáng)管理會計功能。

②適時提供各項管理報表。

③強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)測功能，靈活資金調(diào)度。

④嚴(yán)格審核費用開支，控制預(yù)算。

⑤每月實施存貨盤點。

（7）總經(jīng)理室（生產(chǎn)管理中心）：

①研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新配方。

②推動或?qū)徍烁鞣N專案研究。

③協(xié)調(diào)產(chǎn)銷活動，擬定或修改生產(chǎn)計劃，追蹤管理生產(chǎn)進(jìn)度；協(xié)助一、二廠調(diào)度人力，協(xié)調(diào)各中間生產(chǎn)單位，原料的調(diào)度移撥，避免產(chǎn)能閑置或停機(jī)待料，或超量生產(chǎn)。

④研擬人員訓(xùn)練計劃。

（8）一、二廠：

①總務(wù)：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環(huán)境，照顧員工生活，加強(qiáng)福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機(jī)器設(shè)備維修計劃。

③質(zhì)管：

a.擬訂（修訂）質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。

b.推動qcc活動（質(zhì)量管理圈）。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產(chǎn)：

a.嚴(yán)格管理生產(chǎn)進(jìn)度，全力完成生產(chǎn)計劃目標(biāo)。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調(diào)度，避免閑置人工。

d.機(jī)動調(diào)撥各種原料供應(yīng)，避免停機(jī)待料。

e.加強(qiáng)機(jī)器修護(hù)，強(qiáng)化在職訓(xùn)練，提高生產(chǎn)效率，精減人員編制。

預(yù)算編制的內(nèi)容及說明

1.營業(yè)計劃說明書

本表是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預(yù)算年度中營業(yè)計劃的書面報告；內(nèi)容包括：市場的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。

2.客戶別銷售計劃表

由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場情況，客戶往來情況預(yù)計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。（外銷方面如無法依客戶別預(yù)估時，則依銷售地區(qū)別預(yù)測）

3.產(chǎn)品別銷售計劃表

本表系以產(chǎn)品別為主，分內(nèi)外銷，由表二匯總編制而成。

4.生產(chǎn)計劃說明書

由一、二廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運用計劃、質(zhì)量計劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)（包括新配合）的研究開發(fā)計劃、機(jī)械修護(hù)計劃、機(jī)械淘汰更新及擴(kuò)建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說明。

5.標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表

系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，做