祐康集團ERP案例分析企業(yè)簡介祐康集團始建于1992年7月，現已開展成為擁有杭州祐康食品、杭州祐康電子商務網絡、杭州祐康達美食品、杭州祐康加油站等多家緊密層、半緊密層企業(yè)及松散層企業(yè)的企業(yè)集團。

公司主要產品為"祐康雪派"牌冷飲、冷食、奶制品，產品，年產冷飲產品3萬噸，冷食產品7千噸，奶制品1.2萬噸。輻射至全國20多個省市。

集團公司在同行業(yè)中率先通過ISO9002質量體系認證。"祐康雪派"牌產品被評為杭州市名牌產品、浙江省名牌產品，"祐康雪派"商標被評為浙江省著名商標。集團公司已被列入浙江省"五個一批企業(yè)"和"四星級企業(yè)"。工廠車間與產品變革動因原材料供給出現脫節(jié)，不能保證生產需要原材料、輔助材料的浪費資金使用效率低庫存不清，實地盤點效率低，退、調、換、損、殘、盤等特殊業(yè)務易出問題產品積壓或脫銷銷售方案與生產方案有延滯市場和客戶的需求變化不能及時反響問題出現原因祐康集團的主要產品是面向群眾的冷飲冷食食品，具有保鮮要求高，季節(jié)性強的特殊要求。產品覆蓋范圍廣，銷售網絡龐大，如何及時合理地組織安排產品的生產和銷售是企業(yè)經營的關鍵。食品加工生產具有較高的自動化程度，但是由于企業(yè)管理過程中信息收集和處理的手段落后，企業(yè)在方案管理、物料供給、生產組織、銷售管理和財務管理等方面存在許多問題。隨著企業(yè)經營規(guī)模的逐步擴大，市場和客戶的需求日趨個性化、多樣化，對企業(yè)的管理提出了更高的要求。企業(yè)管理信息流通不暢是管理的瓶徑所在。開展是發(fā)現問題并解決問題的過程解決問題1994年，公司就上了網絡版的財務軟件后來又開發(fā)了公司的MIS系統、EMC系統隨著企業(yè)經營規(guī)模的逐步擴大，市場和客戶的需求日趨個性化、多樣化，對企業(yè)的管理提出了更高的要求。祐康公司決定實施ERP系統從2001年5月開始，祐康公司的ERP系統投入使用實施目的提高企業(yè)整體素質，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經濟效益。建立企業(yè)先進的管理信息化網絡，實現各管理部門信息的集成，實行企業(yè)內外物流、資金流和信息流的一體化管理。優(yōu)化企業(yè)資源配置，合理組織生產，徹底解決產供銷脫節(jié)現象。加強物流管理，降低庫存資金占用，減少材料浪費，保障生產材料準時到位。及時掌握市場需求的變化，建立完備的銷售網絡體系，提高產品的市場占有率。強化財務管理，嚴格控制生產本錢，壓縮管理費用，提高資金使用效率。實施過程軟件選型調研和分析制定實施方案建立工程實施機構抓好各個層次的培訓業(yè)務流程重組數據標準公司組織了專門的技術人員對ERP市場進行了認真的調查研究，對國內外ERP產品，從技術先進性、功能全面性、系統的客戶化程度、客戶的成功案例、軟件供給商的信譽和穩(wěn)定性、性能價格比等方面進行了分析和比較。經過認真的篩選，祐康選擇了北京和佳。三和佳公司派出技術人員到公司，深入各管理部門進行了詳細的調查研究。和佳技術人員與祐康的管理人員分析企業(yè)的管理現狀和存在的問題，按照ERP的要求對企業(yè)的管理業(yè)務流程進行了梳理，根據企業(yè)管理需求制定了系統調研報告和總體設計方案

大

在認真的系統調研的根底上，根據企業(yè)的管理需求，把祐康的ERP實施分成兩個階段。第一階段實現進銷存和財務的一體化管理，完成庫存管理、銷售業(yè)務管理、應收帳款管理、采購管理、應付帳款管理、賬務及報表管理等11個子系統的實施；第二階段實現對生產過程的控制，完成生產方案、物料需求方案、車間作業(yè)管理、本錢管理、產品管理、工藝管理等10個子系統的實施。經祐康為ERP工程實施成立了三級實施組織體系。即工程領導小組、工程辦公室和各子系統業(yè)務組。

ERP領導小組由公司領導親自掛帥，由部門負責人和管理專家組成，負責對ERP系統的實施目標、工程投資、公司內部業(yè)務流程重組方案等工作作出決策，對系統開發(fā)過程進行監(jiān)督、控制；工程辦公室由有關部門負責人、和佳公司工程實施部負責人和企業(yè)信息部門負責人組成，負責工程的組織實施，包括研究系統的總體結構，制定工程實施方案，制定系統開發(fā)的程序和工作標準，協調各部門工作進程，解決開發(fā)過程中可能出現的問題；各子系統業(yè)務組由和佳公司工程實施部人員和有關部門的業(yè)務骨干組成，按開發(fā)工作的分工，分別進行各子系統的實施及二次開發(fā)工作。管

三個層次的培訓是企業(yè)領導、實施隊伍和員工的培訓。三個層次培訓的側重點各有不同。企業(yè)領導的培訓主要內容是ERP先進管理思想和方法；實施隊伍培訓的主要內容是ERP的實現方法和系統運行的原理和維護方法；對員工培訓那么主要側重于系統的使用。

ERP的培訓工作貫穿實施工作的始終，培訓工作不僅僅是教會操作和使用方法，更重要的是不斷地灌輸ERP的管理思想和理念，使ERP在企業(yè)扎根。特別是企業(yè)領導的培訓是第一位的。通過培訓，取得企業(yè)領導對ERP的理解和支持，是工程成功實施的關鍵一步。工

祐康在實施過程中，對主要的業(yè)務流程進行了深入的剖析和梳理，找出其中的無效作業(yè)環(huán)節(jié)，按照ERP管理的要求進行業(yè)務流程重組。例如，過去倉庫的產品調撥、出庫和發(fā)運，分別由各管理部門開出調撥、出庫和運輸單，手工傳遞到相應的倉庫，容易出現單據喪失、過失或登帳不及時，造成庫存數據不準。現在根據系統中數據共享的特點，由業(yè)務流程的開始環(huán)節(jié)產生單據，后續(xù)環(huán)節(jié)分別調用前環(huán)節(jié)的單據進行確認和對應的操作處理，再向后傳遞。每個環(huán)節(jié)的操作改變自己的庫存可用數量，保證了每個環(huán)節(jié)庫存數量的準確可靠，同時可以及時發(fā)現過失、防止損失。通過這樣的業(yè)務流程重組，大大提高了企業(yè)的管理水平。

商

數據的準確和標準是信息化管理系統可靠運行的根底。只有系統中的數據準確，系統產生的結果才有價值。我們在實施過程中從三個方面加強對數據的標準化管理。一是根底數據和控制數據，包括產品數據、客戶資料、設備代碼、人員編碼、各種消耗定額等；二是各子系統建立時需要的初始化數據，如庫存數量的初始化、各會計科目的初始余額等；三是從程序控制和管理制度上保證業(yè)務操作數據的標準性、可靠性。班效益分析一年多時間的運行說明完全到達了工程的第一期目標。高效暢通的信息網絡已經形成，實現了進銷存和財務的一體化管理，從整體上提高了企業(yè)對市場的快速反響能力，公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的開展。與2000年相比，2001年銷售額翻了一番，到達3.2億元，利潤總額增長15％。2001年交貨履約率達97.2％以上，比上年提高了2.2％。倉庫的庫存盤點誤差大大減少采購方案和銷售方案更加準確，有效減少了產品的庫存積壓總結祐康集團實施ERP成功的因素有哪些？管理信息系統具有哪些特點？表達了ERP的哪些經營理念？祐康集團實施ERP的成功經驗？成功的因素企業(yè)最高決策層的全力支持是成功實施ERP的決定性因素立足企業(yè)實際，穩(wěn)步推進企業(yè)信息化進程堅持企業(yè)管理創(chuàng)新，狠抓業(yè)務流程重組加強根底數據管理加強各類人員的培訓工作管理信息系統的特點面向管理決策綜合性人機系統與現代管理方法和手段相結合的系統多學科交叉的邊緣科學經營理念采用精益生產方式實現全球大市場戰(zhàn)略與集成化市場營銷新的技術開發(fā)與工程設計管理模式內容在不斷開展1.企業(yè)必須有具體的需求，用自己的需求來衡量所選擇的系統企業(yè)在選擇ERP以前，必須提出自己明確具體的需求，找準自己的定位。企業(yè)上ERP不是為了趕時髦，也不能把ERP當成靈丹妙藥，指望解決企業(yè)所有的管理問題。祐康分析自己企業(yè)的管理根底，明確自己的管理需求，把ERP的目標定位在解決產、供、銷和財務管理的一體化，實現管理信息的集成。而且把實施工作分為兩步走。這樣確定的方案切合企業(yè)實際，實施起來才有成功的把握。成功經驗2．"適合"的根底是了解企業(yè)提出了自己的管理需求后，要和軟件供給商進行充分的交流和溝通，使軟件供給商充分理解企業(yè)的需求，軟件供給商通過培訓詳細介紹ERP的實現方法，讓企業(yè)知道哪些需求是合理的，哪些需求與ERP流程有差異，哪些需要流程重組，哪些需要客戶化。只有通過雙方的溝通，才能使實施的結果適合企業(yè)管理的需要。成功經驗3．最高決策層的全力支持是成功實施ERP的決定性因素

人們常把ERP說成是"一把手工程"。ERP必須要有最高領導層一班人的全力支持，要把ERP作為企業(yè)管理的"一號工程"來抓，工程實施才可能成功。成功經驗4．管理創(chuàng)新是ERP成功的保證，生存和開展是ERP實施的源動力ERP的實施是一個龐大的系統工程，涉及到企業(yè)管理領域的方方面面。實施難度有來自管理體制方面的阻力，也有來自人們管理意識、習慣甚至利益方面的阻力。所以必須有改革的精神，有創(chuàng)新的精神，克服各種困難，才能把實施工作一步步的向前推進。在未來的市場競爭中，企業(yè)信息化是企業(yè)生存和開展的根本條件之一。要從企業(yè)生存和開展的角度來推動企業(yè)信息化建設，ERP實施才有源源不斷的動力。成功經驗5．嚴密的保障措施

再好的規(guī)劃必須有可靠的組織措施來保證。企業(yè)的ERP實施必須建立健全務實的組織保障體系。通過三級實施組織機構實行層層負責，才能把實施的目標和任務落到實處。成功經驗6．加強根底數據的管理數據的準確和標準是信息化