企業管理診斷

本科講義七月23企業管理診斷人力資源第七章企業人力資源管理診斷主要內容：7.1企業人力資源管理的模塊7.2企業人力資源管理診斷的內容、程序與方法7.3典型案例分析2企業管理診斷人力資源

人力資源管理對組織有8大貢獻人力資源管理：貢獻幫助組織達到目標有效配置技能和能力提供德才兼備的人才增進員工滿意度保證工作氛圍愉快與員工溝通HRM政策符合倫理的政策行為管理變化的利益關系企業管理診斷人力資源

人力資源部門的主要職能及其相互作用人力資源管理：職能吸引調整評價發展錄用保持爭得來、留得住、用得好企業管理診斷人力資源

人力資源部門和直線經理的人事活動和職能職責人力資源管理：職責職能直線經理責任人事部門責任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事計劃與戰略計劃相一致工作分析人力資源計劃招聘、贊助性行動錄用對工作申請人進行面試，綜合人事部門收集的資料，作最終錄用的決定服從法律及其規定，發收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進行檢查，身體檢查保持公平對待員工，疏通聯系，面對面解決爭端，提倡協作，尊重人格及按貢獻評獎酬勞及福利，勞工關系，健康安全以及員工服務發展在職培訓，工作豐富化，師帶徒活動，激勵方法的應用，給下屬的反饋技術培訓，管理管理發展與組織發展，職業培訓，咨詢評價工作評價，士氣調查研究工作績效系統和士氣評價系統，人事研究與審核調整紀律、解聘、提升、調動臨時性解聘，退休咨詢以及解聘前代謀新職的方針企業管理診斷人力資源人力資源管理的功能分析公司為員工設計何種退出機制？人力資源部在員工辭退職過程中所扮演的角色？公司在員工辭退職時的相關福利和薪酬政策？人力資源管理招聘解聘定向培訓績效考評職業發展滿意的勞資關系工資體系企業管理診斷人力資源人力資源管理的功能分析公司的人員招聘工作是如何開展的？公司是否制定了這方面的規章制度？各部門在這個工作上是如何協調的？是否有文字性的工作流程？

新進員工與老員工之間的薪酬配比？人力資源管理招聘解聘定向培訓績效考評職業發展滿意的勞資關系工資體系企業管理診斷人力資源人力資源管理的功能分析新員工進入公司后如何進行配置？部門之間是如何協調的？公司是否制定過定編定員計劃？公司的內部的人員調配是如何開展的？人員調整后工資的調整過程是什么？

人力資源管理招聘解聘定向培訓績效考評職業發展滿意的勞資關系工資體系企業管理診斷人力資源人力資源管理的功能分析公司的薪酬體系是什么？設計公司工資體系的思路是什么？每年是否有正常的增資晉級？公司給員工提供了哪些福利？人力資源管理招聘解聘定向培訓績效考評職業發展滿意的勞資關系工資體系企業管理診斷人力資源人力資源管理的功能分析公司的培訓工作是如何開展的（培訓需求、培訓效果的評估）？每年可有一定的培訓費用予算？資金的審批程序是什么？培訓與薪酬的對應關系是什么？人力資源管理招聘解聘定向培訓績效考評職業發展滿意的勞資關系工資體系企業管理診斷人力資源人力資源管理的功能分析員工對考核的愿望？員工對考核意義的認同？考核的負面影響？考核結果的反應？考核者的角色意識？考核者的知識和技能？員工對目標溝通的愿望？管理人員對績效面談的接納程度？績效與薪酬的關系？部門之間在績效考評方面是如何配合的？人力資源管理招聘解聘定向培訓績效考評職業發展滿意的勞資關系工資體系企業管理診斷人力資源人力資源管理的功能分析1、公司為員工設計了什么樣的晉升渠道？2、關鍵崗位人員離職后，公司用什么方式進行補充？3、職務調整的方式方法？4、員工職務變更與薪酬的關系？人力資源管理招聘解聘定向培訓績效考評職業發展滿意的勞資關系工資體系企業管理診斷人力資源人力資源管理的功能分析1、是否對直線管理者就公司人事制度經常進行培訓？2、對員工對人事方面的問題產生的不滿用什么方式進行解決？3、企業戰略方面的問題員工是否參與討論或知曉？4、公司有沒有類似意見箱之類員工表達意見的地方？人力資源管理招聘解聘定向培訓績效考評職業發展滿意的勞資關系工資體系企業管理診斷人力資源第七章企業人力資源管理診斷主要內容：7.1企業人力資源管理的模塊7.2企業人力資源管理診斷的內容、程序與方法7.3典型案例分析14企業管理診斷人力資源人力資源管理診斷分析基本內容企業戰略與人力資源現狀匹配性分析公司戰略對員工核心勝任特征的要求是什么？員工目前能力特征匹配否？為實現戰略目標公司的核心人力資源現狀、需求和趨勢特點公司的HRP與戰略相符嗎？企業現有人力資源管理政策分析公司目前在HRM過程中基本政策是什么？行業內競爭對手和標桿企業的共同特點和原則是什么？其中的差別反映了企業怎樣的HRM假設？人力資源各項專業職能特點分析HR的籌集凝聚調查HR的配置與任用調查HR的考核與評價調查HR的培訓狀況調查HR的薪酬與激勵狀況調查HR的職業發展調查企業人力管理各相應職能模塊中的薄弱環節、存在的問題原因等判斷15企業管理診斷人力資源人力資源管理診斷基本過程項目啟動時間跨度？成果討論（時間）時間時間時間項目正式運作階段時間項目啟動HRM職能戰略與公司戰略的銜接分析1項目匯報與交付收集公司現有HRM相關信息梳理公司戰略重點和組織目標34HRM存在的核心問題、原因分析5公司HRM政策梳理：戰略性HRM對各職能模塊的要求6HRP7

HR相應模塊方案8方案討論溝通與修正階段910216企業管理診斷人力資源基于戰略協同的人力資源管理（協同性）人力資源與組織的協同人力資源與業務發展的協同多級人力資源管理的的協同基于勝任能力的人力資源管理（系統性）人力資源開發機制人力資源保留機制人力資源使用機制人力資源獲取機制人與組織匹配的人力資源管理思路以“塑造卓越企業文化，造就卓越組織，培育卓越人才

”為指導，提高人力資源管理的內部系統性與外部協同性，推動人力資源從3P管理向以人為本的管理轉變，充分發揮人力資源的戰略業務伙伴職能和員工服務職能。培育卓越人才造就卓越組織高績效工作系統與卓越流程建設員工滿意度與勝任能力提升客戶滿意與忠誠企業可持續發展卓越組織卓越的產品與服務積極性主動性有效性企業人力資源總體工作系統圖解員工,業務組織協調發展17企業管理診斷人力資源如何做考核體系咨詢1、理論觀點2、考核體系建設方法動員明確考核前置條件設計科學考核體系考核實施考核持續完善18企業管理診斷人力資源有關考核理論觀點1、為獎懲而考核會導致本末倒置2、考核是實現企業和個人雙贏。

3、科學考核的五項原則：考核內容目標導向原則；考核過程和客觀公正；考核方法適用有效；考核結果掛鉤使用；考核人分級和關聯原則

3、考核客觀是要求，考核規范是保證。

4、考核并不一定一步到位—眾成考核三步曲5、設計考核體系必須深刻把握和理解中國企業的實際情況6、考是基礎，評是關鍵7、實現勞動收入公平分配的考核并不一定是有效的考核。8、考核體系是實現企業管理從不規范到規范轉變的必要基礎工作

19企業管理診斷人力資源為獎懲而考核會導致本末倒置1、關注考核本身而置目標不顧2、注重考核結果，不注重考核過程思考題：沒有考核，管理上沒有太大問題，實施規范考核后，反而出現了許多矛盾和沖突，為什么？20企業管理診斷人力資源

人員考評中存在一些常見的弊病一考評系統：人員考評制度人員考評的常見弊病之一就是多頭考評，即員工的考評評語，每層上級領導都有權修改。結果，各級領導由于看問題的角度不同，對員工的評語可能發生意見分歧。最后只能以最高一級的領導評語為準，從而使高級領導容易從個人感情出發，直接插手基層活動，使被考評者的直接上級感到自己沒有實權，喪失責任感。員工也會認為直接上級沒有權威，不服從領導。企業內正常的指揮秩序遭到破壞。企業管理診斷人力資源

人員考評中存在一些常見的弊病二考評系統：人員考評制度人員考評的常見弊病之二就是考評協調會議制，即在最終確定員工考評之前，召開各部門領導人參加的評語協調會議，平衡各部門的評語，防止出現過高或過低的現象。這種會議通常變成各部門爭比例，爭名額的吵架會。不但達不到協調作用，而且增加各部門之間的隔閡和對立，以及業務部門對人事部門的不信任企業管理診斷人力資源

人員考評中存在一些常見的弊病三考評系統：人員考評制度人員考評的常見弊病之三就是領導裁決。實際上，絕大多數企業最高領導人根本不可能對每個員工都有詳細了解，他的審批簽字，等于把廠長經理的權威出借使用。結果把員工對考評結果的不滿轉嫁到最高領導人身上，使員工對領導產生不滿情緒。企業管理診斷人力資源

人員考評中存在一些常見的弊病四考評系統：人員考評制度人員考評的常見弊病之四就是“保密主義”。這來源于美國人事考核制度的非公開原則，但是非公開性加重了員工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，還會妨礙考評對員工起指導教育作用。企業管理診斷人力資源考核是實現企業和個人雙贏考核要發展企業，更要成就個人企業：控制手段員工：鏡子和尺子25企業管理診斷人力資源考核客觀是要求，考核規范是保證默契考核無序考核形式考核科學考核規范化程度客觀化程度思考：我們目前處于什么樣的考核狀態？怎樣走向科學考核？26企業管理診斷人力資源科學考核的五項原則：考核內容目標導向原則；考核過程和客觀公正；考核方法適用有效；考核結果掛鉤使用；考核人分級和關聯原則

思考題：如何來考核員工的工作態度？主觀評價法客觀衡量法狀態表征法27企業管理診斷人力資源考核并不一定一步到位考核關鍵：建立自完善的機制；培養一種良好工作習慣；享受工作的成就感1、該做的事情有沒有做2、該做的事情有沒有做好3、還能做什么，還想做什么28企業管理診斷人力資源科學考核體系的系統診斷框架科學考核體系的評價標準

良好的結果

不良現象考核內容是否與戰略目標重點匹配，是否與計劃相結合考核內容是否能客觀反映工作績效考核內容是否能暴露問題發現問題是否跟蹤解決考核方式是否易于操作、節約成本?員工工作清晰、戰略可以得到落實?考核易于操作，能夠為員工所接受?為獎懲提供客觀依據

員工工作缺乏重點，忙于和戰略無關的事員工對考核結果斤斤計較員工對考核不注重員工對考核不滿但無奈員工對考核很抵觸公司內部矛盾加劇29企業管理診斷人力資源科學考核體系設計考核內容的確定考核標準（工作標準和管理標準）考核部門或責任人考核的組織管理考核結果的使用30企業管理診斷人力資源考核內容的確定部門或崗位考核從戰略目標、工作計劃與部門現崗位職能中尋找考核內容考核重點項目：階段性工作重點，根據基于公司月度工作計劃中的要求確定。常規考核項目：根據部門職能或崗位職責中規定應該履行的常規工作。其他考核項目：上級臨時交辦、對其他部門或崗位的協作、沒有列入常規考核項目的其他職能或職責。31企業管理診斷人力資源考核結果的運用榮譽稱號勞動合同續簽職位升降升職員工原則上在考評結果前列的員工中產生當年年終業績考核結果達不到規定分值的予于降職年終綜合考核分是特殊貢獻獎和其他榮譽稱號評定的重要依據(詳見《特殊貢獻獎管理辦法》和其他榮譽稱號評定辦法)在合同期內各年度業績考核優良的員工在合同期滿后可優先續簽勞動合同考核不合格的則不予續簽薪酬確定培訓需求根據考核結果，通過績效溝通，發現培訓需求設計有針對性的培訓，幫助提高員工績效根據部門月度考核分和崗位月度考核分，計算每個員工的月度考核工資根據月度考核分或年度考核分，計算每個員工的年終獎根據考核結果確定員工檔級升降（詳見《員工崗位技能工資檔級調整辦法》）人才培養根據考核結果選拔后備干部，有針對性地進行培養32企業管理診斷人力資源考核的若干問題考核周期的確定多長時間考核一次取決于對企業考核成本與失控可能導致的機會損失的權衡；若一年考核一次，則考核的作用大大削弱，在這種情況下，考核只起到了為獎懲提供一定的依據的作用。考核的間隔有多長，失控的時間就有多長，預測的能力就要多強。建議：每月一次考核周期確定影響因素工作的性質。經營業務和環境的穩定性。考核的成本。工作績效反映的及時性崗位的層次。考核周期和什么時候考核二個概念是不同的33企業管理診斷人力資源企業組織與人力資源管理診斷的過程組織結構設計基本過程項目啟動時間跨度？成果討論（時間）時間時間時間項目正式運作階段時間項目啟動探討公司基本業務管控模式、確定公司組織結構設計原則1項目匯報與交付收集公司現有組織架構各崗位設置情況梳理公司戰略重點和組織目標34現有問題、原因分析5

組織結構設計：關鍵業務流程分析、職能界定、部門化、組織架構6職位設計7

職位任職要求8方案討論溝通與修正階段910234企業管理診斷人力資源人力資源管理診斷基本過程項目啟動時間跨度？成果討論（時間）時間時間時間項目正式運作階段時間項目啟動HRM職能戰略與公司戰略的銜接分析1項目匯報與交付收集公司現有HRM相關信息梳理公司戰略重點和組織目標34HRM存在的核心問題、原因分析5公司HRM政策梳理：戰略性HRM對各職能模塊的要求6HRP7

HR相應模塊方案8方案討論溝通與修正階段910235企業管理診斷人力資源工具與方法在人力資源管理診斷中的應用人力資源規劃工具和方法人力資源戰略制定必須以企業的內、外部環境為依據，不同的企業環境要求有不同的人力資源管理戰略。分析影響人力資源管理的外部環境的工具——PEST分析分析影響人力資源管理的內部環境的工具——SWOT分析36企業管理診斷人力資源企業經濟環境政治環境技術環境社會環境經濟增長貨幣政策利率投資、就業……政府政策法律法規……技術變革速度產品生命周期新技術……人口、地理教育生活方式社會價值生態保護……人力資源戰略制定工具——PEST分析37企業管理診斷人力資源人力資源戰略制定工具——PEST分析PEST分析是戰略外部環境分析的基本工具，用于分析企業所處的宏觀環境對于戰略的影響。PEST分析同樣也可用于分析影響人力資源戰略的外部環境。政治法律環境經濟環境社會文化環境、自然環境技術環境38企業管理診斷人力資源政治法律環境政治體制經濟管理體制政府與企業關系人力流動活動的法令法規、方針政策如政府有關人員招聘、工時制、最低工資的強制性規定，現行的戶籍制度、住房制度、人事制度和社會保障制度經濟環境經濟方面的各種變化會影響企業用工的數量和質量處于蕭條時期，人力資源的獲得及人工成本低，但企業對人力資源的需求會減少；處于通貨膨脹階段，勞動力成本高，但企業對人力資源的需求將增加。人力資源戰略制定工具——PEST分析39企業管理診斷人力資源人力資源戰略制定工具——PEST分析人口環境（尤其是企業所在地的人口環境）人口規模：社會總人口的多少直接影響社會人力資源的供給年齡：年齡的差異決定企業企業獲取人力資源時必須因人而異企業在選擇企業地址的時候，對企業所在地區的勞動力質量和結構很重視社會文化因素社會文化反映個人的基本信念、價值觀和規范的變動。人們崇尚職業的新奇性和變換性，那么人力資源在各企業之間的流動頻率就高人們追求工作的安全感和穩定性，那么人力資源在各企業之間的流動就相對較少社會文化環境、自然環境40企業管理診斷人力資源人力資源戰略制定工具——PEST分析技術環境科技對企業人力資源戰略的影響是全方位的例如，互聯網技術的飛速發展，使招聘計劃發生變化。網絡招聘不但可以節約招聘成本，同時也擴大招聘對象范圍再如，新機器的采用減少企業對低技能人力資源的需求，而新技術的引進創造新的工作崗位，對高級技術工人的需求會增加41企業管理診斷人力資源人力資源戰略制定工具——SWOT分析SWOT分析法是將企業外部環境的機會（O）與威脅（T），內部環境的優勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照，可以一目了然地看出企業的環境情況，又可以從內部環境條件的相互聯系中作出更深入的分析評價。優勢（S）劣勢（W）與其他企業相比具有優勢的領域，如企業發展前景好、員工的預期收入高等與其他企業相比，企業處于落后地位的方面，如對勞動力市場了解不夠或企業員工的工作環境較差等機會（O）威脅（T）有利于企業發展或為其開辟新的生存空間的各種趨勢及環境，例如產品市場需求增長、企業急需人才供給的增加等存在潛在危險的領域，例如競爭對手給員工加工資，并為員工提供更好的發展機會以及新競爭者的加入等42企業管理診斷人力資源人力資源戰略制定工具——SWOT分析SWOT分析步驟列出SFAS表格結合外部因素表（EFAS）和內部因素表（IFAS），分別列出影響組織戰略制定的外部和內部因素，并將各個最重要的因素壓縮到10個左右，列出戰略因素分析總結表（SFAS）。分析SWOT在每個因素后面指出它的屬性，是優勢（S）、劣勢（W）、機會（O）還是威脅（T）。賦以權重分別對各個因素賦以權重，權重之和為1.0。進行評分根據組織管理層對這些因素進行評分。算出加權分分別根據權重和評分之積，計算出各個因素的加權分。進行戰略分析根據結果進行戰略分析。從利用機會、發揮優勢、扭轉劣勢、回避威脅四個不同的角度發現戰略課題和思路。43企業管理診斷人力資源人力資源戰略制定工具——TOWS矩陣SWOT分析可生成多個可能的戰略方案，TOWS矩陣（將SWOT倒過來）能把面臨的外部機會和威脅與公司內部優勢和劣勢相匹配。結合人力資源管理流程策略，可得到4類可能的戰略選擇SO戰略（通過思考利用公司優勢、抓住機會的途徑產生）WO戰略（通過思考力圖克服劣勢、利用機會的途徑產生）ST戰略（通過思考利用公司優勢、躲避威脅的途徑產生）WT戰略（通過思考使劣勢最小化、躲避威脅的途徑產生）

44企業管理診斷人力資源

優勢（S）員工專業素質高員工工作士氣高昂

劣勢（W）績效考評制度不合理缺乏具有某些關鍵技能的人才直線經理仍崇尚以行政管理為導向的管理風格

威脅（T）新競爭對手加入市場競爭壓力大

機會（O）勞動力市場專業人士供給充分可利用員工對培訓的興趣進行教育投資

人力資源的SO戰略組織設計與發展招聘：招聘最好人才，適當儲備，特別是核心職位人員配置：不要讓有潛力的員工在同一職位待得太久能力發展績效與激勵

人力資源的WO戰略組織設計與發展招聘人員配置能力發展：爭取更多的培訓投資與崗位輪換機會；加大對直線的人力資源管理與管理技能培訓績效與激勵：將個人目標與公司目標結合，評估能力，發揮績效管理的監測診斷功能，為培訓提供依據

人力資源的ST戰略組織設計與發展：責任下放，擴展職責，自由做出判斷招聘人員配置能力發展績效與激勵：找出業績拙劣的員工，快速淘汰

人力資源的SO戰略組織設計與發展招聘：改變員工價值定位以吸引、保留更多人才人員配置能力發展績效與激勵舉例企業管理診斷人力資源財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃學習與成長要實現設想，我們將如何保持改變和提高能力？目標評估指標計劃客戶要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標評估指標計劃流程要股東和客戶滿意，哪些業務過程我們應有所長？目標評估指標計劃公司經營戰略平衡計分卡是很好的戰略執行工具，同時也是很好的戰略實施的思路與方法。平衡計分卡既可以應用于公司經營戰略的執行工具，也同樣可以應用于其它戰略，如人力資源戰略的執行工具。人力資源戰略執行工具——平衡計分卡46企業管理診斷人力資源人力資源戰略執行工具——平衡計分卡財務——組織核心能力與職業化人才隊伍維度要在組織核心能力培育與職業化人才隊伍建設方面取得成功，我們應向公司展示什么

—人力資源管理的使命與產出維度客戶——員工維度要實現我們的設想，我們應該向員工展示什么？流程——人力資源管理流程維度要公司和員工滿意，我們應該在哪些人力資源管理流程上有所專長？學習與成長維度要實現設想，我們將如何保持、改變和提高自身能力？包括人力資源從業人員與相關人員的核心能力、信息技術與組織氣氛。參照平衡計分卡的4個維度的邏輯關系，可將人力資源戰略的平衡計分卡4個維度定義為：47企業管理診斷人力資源人力資源戰略執行工具——平衡計分卡公司戰略分析方向戰略經營戰略職能戰略定義、建立平衡計分卡的經營單位建立平衡計分卡繪制可視化戰略地圖找出戰略的關鍵成功因素開發4個維度的關鍵測評指標確定指標值（3～5年）制定人力資源戰略實施方案制定戰略行動計劃制定預算制定具體行動規程人力資源戰略評估、反饋與修正戰略評估與控制戰略反饋戰略修正48企業管理診斷人力資源人力資源計劃招聘績效管理薪酬激勵職業發展培訓領導能力領導勝任力模型專業序列勝任力模型全員核心勝任力模型勝任能力與績效目標結合以勝任能力為基礎以勝任能力為基礎的職業發展階段以勝任能力為基礎的培訓發展組織差距分析職位的勝任能力以勝任能力為基礎領導勝任能力模型人力資源戰略執行工具——“彌補差距”人力資源戰略實施模型49企業管理診斷人力資源人力資源戰略執行工具——“彌補差距”人力資源戰略實施模型在公司層面戰略指導下的對人力資源的整體要求，使建立“彌補差距”人力資源戰略實施模型的基礎。將公司層面戰略逐步分解可以形成對人力資源要求的核心競爭能力體系。根據這些能力要求的具體內容對公司現有的人力資源進行比較和評估，找出人員現有能力與所要求的能力之間的差距。進行有針對性的規劃、發展、招聘和激勵留用，最終使既定人力資源戰略得到具體的貫徹實施。50企業管理診斷人力資源人力資源戰略執行工具——“彌補差距”人力資源戰略實施模型了解公司層面戰略確定人力資源戰略尋找“差距”彌補“差距”了解公司層面的戰略了解公司的愿景、經營目標了解公司的使命公司人力資源戰略分析SWOT分析PEST分析理想與現實之間的差距公司現有人力資源有哪些缺點或者不足制定行動計劃改進現有人力資源管理哪些環節？招聘？績效？建立哪些？加強哪些？51企業管理診斷人力資源第七章企業人力資源管理診斷主要內容：7.1企業人力資源管理的模塊7.2企業人力資源管理診斷的內容、程序與方法7.3典型案例分析52企業管理診斷人力資源原因之一是員工未能感受到武漢院的美好發展前景訪談發現：

現在是市場變好，這種局面最多還能持續2-3年，接著就是很多人沒有事干的時候了調查問卷顯示：雖然員工普遍認為戰略方向是否正確決定院的生存與發展，但大部分員工對院戰略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；調查問卷同時也顯示只有12%的員工看好武漢院前景1.712.165.420.8010203040506070了解比較了解不太了解不知道問題：您了解武漢院的戰略嗎？0%38.4%15.3%21.1%19.8%4.7%0.7%10%20%30%40%50%戰略方向正確項目管理能力技術水平內部管理水平品牌其它問題：未來五年取得成功的關鍵因素是什么？好12%一般78%不好10%問題：您認為武漢院的前景如何？53企業管理診斷人力資源另一方面是由于人力資源體系缺乏系統思考，不能很好的激勵員工，員工只能感受到狹小的個人發展空間武漢院的激勵機制缺乏系統思考和整體思維：事業留人、感情留人、待遇留人是企業激勵、吸引和保留員工的三個層面，而武漢院目前的激勵機制往往只重待遇留人，而忽視事業、職業生涯通道、組織承諾等對吸引和保留員工的重要性，加上薪酬和業績管理體系的不科學性，導致武漢院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才。問題：您認為您在武漢院的發展空間有多大？不大67%沒有空間11%很大1%比較大21%調查問卷顯示：將近80%的員工不認為自己在武漢院會有很大的發展空間54企業管理診斷人力資源人力資源管理已經成為武漢院可持續發展的瓶頸，并形成了一個難以逾越的惡性循環戰略遠景缺乏牽引力，員工對企業的前途缺乏信心缺乏對員工的職業生涯規劃，員工看不到未來的前途與方向缺乏明確而有效的人力資源戰略與規劃缺乏有凝聚力的企業文化內部人力資源開發的不足薪酬與考核等激勵制度難以反映員工的能力、業績與貢獻管理人員職業化素養有欠缺，沒有形成較好的管理層梯隊員工工作積極性不夠管理的落后導致員工對管理層缺乏信任制約爭奪市場的能力制約技術創新的能力制約規范管理的能力制約業務運作的效率55企業管理診斷人力資源人力資源管理模型外部環境因素勞動法宏觀經濟環境同行業國內外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業所在地區的經濟發展狀況內部環境因素企業發展戰略企業目標組織文化領導者的風格和經驗增加社會認同感；提高競爭力（加強競爭意識和服務意識）規劃和招聘人力資源規劃工作分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發入職培訓在職培訓職業生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結果56企業管理診斷人力資源目錄組織構架診斷組織現狀分析設計總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業文化診斷57企業管理診斷人力資源武漢院目前的業績管理體系不完整經營層職能部門職員職員專業科室職員職員分配考核人事考核經營層職能部門職員職員專業科室職員與項目運作結合不緊密對部門的考核是產值、人為調節并存一般員工：各部門內部各自成一套考評體系（憑產值、憑印象等），院整體缺乏明確、統一的導向沒有把指標層層分解、完善、落實到每個崗位基本都是定性考核，沒有提供配套的評分標準指標多，重點不突出沒有分層分類強制分布職員職員調整調整問題描述考評體系多樣化：院有兩套考評體系，而各部門又自成體系人事考評體系：主觀判斷成分較多，成果利用率不高。分配考核體系：各部門年終考核的主要目的是年終獎分配，經過多次調整，與項目運作業績掛鉤不緊密。院指標分解到各部門，但各部門沒有把指標進行進一步分解、完善，落實到每個崗位，造成院戰略意圖無法實現從上向下的傳遞沒有整體觀，無導向58企業管理診斷人力資源考核功能結果應用問題現狀激勵功能績效薪酬為員工加薪提供依據職位調整為員工晉升、降職、淘汰提供依據職業生涯發展使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向針對員工不足開展針對性培訓工作改進發現組織中存在的問題保證員工工作努力方向與組織發展目標相一致薪酬沒有體現個人努力，干好與干壞差距不大晉升不是基于業績與能力考核沒有為員工指明發展方向，并針對性地制定員工地個人職業發展規劃沒有通過考核發現員工的優點和缺點，促進其改進改善沒有工作過程中的針對考核期目標的指導缺乏考核期末的反饋、指導溝通功能評價功能……導致業績管理功能缺失59企業管理診斷人力資源……進一步造成武漢院戰略規劃難以落實戰略規劃業績管理程序經營計劃院戰略經營計劃資本計劃制定關鍵業績指標制定資本預算完成院經營預算確定業績目標值簽定業績合同并根據目標評估業績

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計劃

預算經營

程序

預算

資本60企業管理診斷人力資源武漢院目前的業績管理存在諸多有待改善之處設定考核指標制定績效計劃監督業績合同的完成情況業績評價業績管理的基本流程業績報償評估結果應用問題描述業績評價不能支撐業務運作考核主體：不合適，項目經理權力弱化考核周期：沒有對項目進行階段性考核；對部門沒有月度/季度預考核。對定性指標缺乏合理的評分標準考核結果的應用缺乏年終獎與員工的業績聯系不緊密，不能激發員工的工作熱情和努力考核沒有溝通和反饋考核不能和員工職業發展、教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現象還比較突出指標設置不科學、不全面一般員工：沒有設定業績指標部門領導：指標繁多與戰略不相關，與職責不掛鉤沒有遵循短板原理武漢院目前僅僅有考核，但沒有形成一個完整的業績管理體系。考核只是業績管理的重要環節之一，忽視整個體系只會導致績效考核流于形式61企業管理診斷人力資源考核指標的設立不科學設定考核指標制定績效計劃監督業績合同的完成情況業績評價業績管理的基本流程業績報償評估結果應用關鍵業績指標的選擇標準武漢院現狀基于武漢院整體業務戰略制定一切指標的完成的最終結果必須“增加武漢院價值”部門考核指標僅僅是本院的年度工作要求與部門的經營目標相聯系體現部門的工作重點，“如部門管理費用”與受約人崗位職責直接相關包括直接管理的工作及密切參與協調支持的工作考核指標沒有由戰略目標進行層層分解體現各崗位工作重點促使管理者集中注意力，為工作有限排序指標繁多，重點不突出確保可以衡量計算方法、數據來源以及信息采集計算渠道均要具備定性指標多62企業管理診斷人力資源大部分員工認為考核指標不合理、考核方法不能正確反映業績資料來源：《武漢院調查問卷》只有4％的員工認為考核方法能正確反映工作業績59％的員工認為考核指標不合理近3/5的員工認為目前的考核體系不合理，幾乎全部員工都認為考核方法不能正確反映工作業績63企業管理診斷人力資源問題一：關鍵業績指標沒有層層推動至各個員工最初制定的關鍵業績指標階梯式關鍵業績指標一般員工部門主任經營層按照自身業績合同分解成員工的關鍵業績指標反饋對關鍵業績指標的意見，制定下一級的框架?現狀描述院指標分解到各部門，但各部門沒有把指標進行進一步層層推動至各個員工；對員工考核屬于空白區，考核指標更無法緊密圍繞員工的崗位職責制定。正確做法64企業管理診斷人力資源同時，一線部門員工績效考核單純以圖紙工時量，實現院目標的壓力無法傳遞下去單一的圖紙量指標容易導致設計人員對院的發展甚至項目運作考慮不足院圖紙設計項目代表設計人員工程總承包項目科室業務建設財務性指標圖紙量能力提升設計成本客戶滿意項目進度綜合性指標單一指標65企業管理診斷人力資源員工對此都有諸多反應員工訪談：設計人員不愿意參與總承包項目，特別是一些前期工作，如技術咨詢、設備咨詢等，對總承包項目產生了阻力干部訪談：我們以前是工廠設計，設計人員的主要工作是畫圖，圖紙量也是主要的考核指標，現在院里搞總承包，我們的考核也需要做一些調整技術主管訪談：目前現狀一方面原因是項目多，人少，另一方面是工作效率不高管理層訪談：以前院里要求我們要做業務建設，但大家積極性不高，后來這項工作又給科質部做，現在又要求專業科室做，還專門提取10%的經費支持，我是做技術把關，但有些圖紙設計人員拿的錢比我多，不平。66企業管理診斷人力資源合理的績效指標體系需平衡兼顧企業的長期發展和短期利益指標間有明確的因果關聯學習與成長面員工生產力員工滿意度信息環境的建立結果導向內部營運面供應商管理改善生產流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)績效管理體系在財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現企業的發展目標和戰略67企業管理診斷人力資源

業務流程KPI

責任部門KPI

責任個人KPI企業核心競爭能力責任部門競爭能力員工個人競爭能力

管理流程KPI責任部門KPI

責任個人KPI績效管理指標是聯系企業策略，外部競爭環境和每個員工個人表現的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業成功與失敗的因果關系績效管理指標是企業雙向交流的機制績效管理指標是個人競爭能力和企業競爭能力提高的過程 并且將企業經營目標和員工個人表現緊密結合68企業管理診斷人力資源問題二：指標繁多，而且沒有明確目標值KPI指標自檢情況上級主管評價KPI指標自檢情況上級主管評價設計任務完成率質量管理體系貫徹情況施工服務任務完成率設計任務完成質量配合采購任務完成率施工服務任務完成質量配合項目成本控制完成率標書完成質量標書完成率配合采購任務完成質量配合投標，競標完成率配合項目成本控制完成質量勞動生產率質量獎懲情況員工素質與敬業精神技術創新計劃核心員工收入比率技術創新項目完成情況員工培訓完成情況技術創新成果應用情況員工流失率/納新率申報專利或成果數量員工學習與創新情況業務建設情況為院培養和輸送人才率綜合治理情況無形資產歸檔率綜合安全率無形資產使用控制率員工違章率固定資產臺賬精神文明建設固定資產完好率工作環境管理狀況設計科室KPI摘錄：沒有明確的目標，何謂完成率？KPI完成數據來源于自評和上級主管的主觀印象！返回69企業管理診斷人力資源問題三：對定性指標的制定缺乏可衡量性對職能部門的考核缺乏具體的、明確的、具有可操作性的考核要素與指標，缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析系統，從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進行打分的現象比較嚴重，使考核過程流于形式現狀描述在5月31日前，在已有的預算內建立新的成本財務系統。在年底前完成A項目的第一階段。及時遞交審計報告：在對部門進行審計一周內遞交審計報告。特殊項目目標舉例定性指標應遵循SMART原則具體：具體的業績和成果可衡量：質量/數量/時間/費用認可：上下相互認可可行：有挑戰性，但可行相關：與經營目標緊密相關70企業管理診斷人力資源工作業績60分考核標準評分本崗位職責范圍內目標（計劃、任務）完成情況（包括工作數量、質量、成本控制、技術革新）素質40分考核標準標準分評分知識水平本崗位應知專業理論知識15技能實際操作能力15工作態度敬業精神、協作精神、勞動紀律、責任心10沒有評分標準，一人一個評法武漢院年度考核表同時考核也沒有制定相應的評分標準，加大了個人主觀因素的影響71企業管理診斷人力資源武漢院目前缺乏業績過程管理設定考核指標制定績效計劃監督業績合同的完成情況業績評價業績管理的基本流程業績報償評估結果應用現狀描述正確做法缺乏持續的績效溝通，結果往往是：要么環境發生了變化而沒有調整績效計劃要么在年底績效評估時憑評價者模糊的記憶進行調整，不能確保績效信息的正確性缺乏業績管理系統，不能隨時跟蹤和記錄業績情況積極地溝通業績完成情況，跟蹤促進業績改進工作，以確保年終考核時沒有意外的結果設計標準化的管理匯報系統，保證關鍵業績指標嚴格的、可靠的、按標準的匯報建立管理信息系統，來監控業績，生成預算與實際對比的管理報告，使業績管理流程系統化，高效化72企業管理診斷人力資源目標管理前：2003年實行目標管理后，加強了對部門的目標管理，但相應的部門考核辦法并未出臺；對單個項目組的組織績效考核缺失武漢院部門/項目績效考核弱化

部門/項目績效評價人員績效評價實行目標管理前，對部門考核缺失，尤其是管理部門和輔助部門；對專業科室的考核主要是在現有工作上劃分產值，缺乏目標與實際的差距考核；目標管理后：設定考核指標制定績效計劃監督業績合同的完成情況業績評價業績管理的基本流程業績報償評估結果應用73企業管理診斷人力資源個人業績評價由于考核點上的問題，使考核基本流于形式設定考核指標制定績效計劃監督業績合同的完成情況業績評價業績管理的基本流程業績報償評估結果應用干部述職本單位員工評議院領導評議相關單位測評能力測評集中歸納部門KPI人事封存KPI設置過于復雜，不具有操作性，同時目標設定缺乏，很多指標無法評價考核維度過多、繁雜；具體考核內容有欠缺沒有好的測評方法，實際沒有執行經濟審計訪談發現：我們現在的干部考核是有很大的問題，跟沒有考核一樣評估目的？企業導向？個人業績評價：74企業管理診斷人力資源同時，業績評估周期過長考核維度人員類型周期原因用途績效和態度職能管理人員季度工作不易量化，結果不能在短期內體現出來作為計算每月/每季或每階段/項目的績效工資的依據職能人員季度一線管理人員季度工作可以量化，結果基本上可以在短期內體現，并需要隨時控制一線人員月度/季度項目成員階段/項目能力所有人員年度工作能力預示著員工的發展潛力，在較長時間內才能體現出來作為晉升、淘汰、年終獎、評聘以及培訓的依據

一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經常的肯定與鼓勵問題現狀：業績評估周期為一年，一方面無法準確地評估個人業績，另一方面不能很好的激勵員工努力參考做法：75企業管理診斷人力資源實際情況是：模糊的目標階段性工作無成果就不了了之員工憑著責任心工作最終目標是什么?需要什么樣的人、財、物？階段性的目標是什么？如何考核？考核結果如何和報酬掛鉤？正常情況下在項目啟動之前需要回答：設計項目目標2目標3目標4項目建議書目標1對項目也沒有相應的階段性考核規劃報告可研報告初步設計、實施報告76企業管理診斷人力資源由于業績管理體系與項目運作聯系不緊密，業績管理不能有效驅動業務運作項目成員部門主任上級考評部門主任憑印象打分，很難公平院院考評院對被考核人情況不了解，考核只能流于形式員工自評考評主體分析年終獎分配流程分析項目獎金核定工程部審批調整專業科室二次分配年終獎問題描述項目運作與考核脫離考核與分配脫離項目運作與分配脫離理想的考核信息來源評價人應該了解員工的工作目標評價人應該有機會頻繁地觀察員工的工作評價人應該能夠判斷員工的績效是否令人滿意缺乏對項目成員進行影響項目進程的業績、態度等方面的考核，而只是簡單的劃分工時量77企業管理診斷人力資源考核結果缺乏反饋和溝通，結果運用也不顯著……設定考核指標制定績效計劃監督業績合同的完成情況業績評價業績管理的基本流程業績報償評估結果應用考核結果的運用不顯著有考核無反饋考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現象還比較突出。考核的配套機制沒有完善，不利于優秀員工的脫穎而出，不利于進一步調動企業員工的積極性、主動性和創造性導致無法調整個人目標、不能針對個人特點展開培訓、感覺不公，容易黑箱操作員工有效性：保證員工工作努力方向與企業發展目標相一致人事決策：為員工淘汰、加薪、晉升和獎勵提供依據員工職業發展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓組織診斷：發現組織中存在的問題考核缺乏反饋和溝通78企業管理診斷人力資源問題現狀：有考核無反饋，員工不了解自己的工作與預期目標的差距以及改進內容考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現象還比較突出，不利于優秀員工的脫穎而出資料來源：《武漢院調查問卷》……由于缺乏績效反饋和溝通，不能起到提高員工績效的作用您覺得武漢院考核結果反饋情況如何0.930.460.87.9010203040506070考核結果反饋及時、溝通好結果反饋，但沒有對工作需要哪些方面改進進行溝通考核結果從不反饋，沒有溝通甚至不知道考核我什么考核缺乏反饋更缺乏工作改進溝通，員工無法改進工作79企業管理診斷人力資源……考核結果無應用，使績效管理流于形式資料來源：《武漢院調查問卷》65.2％的員工認為工作努力一點、松懈一點對月底獎年底獎金影響小60.7％的員工認為工作的業績或表現對晉升或提薪影響小考核結果的溝通功能缺失我表現到底怎么樣?干好干壞一個樣！考核不影響收入，誰會在乎考核結果院布置考核任務人力資源部組織各部門人員進行考核考核結果鎖進保險柜目前考核的整個程序80企業管理診斷人力資源申訴流程簡易圖更高上級是否公平？是否屬實？直接上級員工接理調查否申訴請求考評考評否駁回是交涉調整為什么要建立申訴渠道：由于薪酬制度本身的弊端或執行者的偏離，難免有不公平的現象。還有薪酬各個環節過程中信息失真，也會引發不合理現象。建立申訴渠道可以消除員工心里不安全感和不公平感，以保證考核公正。院更缺乏讓員工向上申訴的渠道，很難保證上級的公正和公平性，也難以消除員工的不公平感81企業管理診斷人力資源業績管理總結員工努力感覺到的努力與獎賞的關系努力和品質對任務的認識工作績效外在報酬內在報酬感覺到的公平獎賞獎賞的效值人力資源的綜合激勵理論模型績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一對績效結果有效的激勵手段是促進員工滿意度的另一重要因素滿意感考核與個人努力、業績聯系不緊密績效評估流于形式評估結果應用不顯著，不能激勵員工積極性82企業管理診斷人力資源目錄組織構架診斷組織現狀分析設計總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業文化診斷83企業管理診斷人力資源武漢院員工收入并不低，但員工卻普遍有不公平感，對薪酬不滿意與院其他人比，您對薪酬滿意嗎比較滿意28%不滿意57%很不滿意15%與您在外單位的同學、朋友比，您對薪酬滿意嗎很滿意0%比較滿意32%很不滿意15%不滿意53%與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎16.263.820.1020406080比較滿意不滿意很不滿意調查問卷顯示：武漢院員工普遍對薪酬持不同程度的不滿意，武漢院薪酬基本失去激勵功能84企業管理診斷人力資源另一方面，由于薪酬導向不明也造成薪酬無法驅動戰略85企業管理診斷人力資源原因在于院目前的薪酬管理體系在諸多方面都存在有待急需解決的問題績效工資和個人業績沒有直接掛鉤，導致薪酬無法體現個人貢獻績效工資與項目運作聯系不緊密，項目運作效率低下各科室缺乏明確統一的薪酬分配導向，薪酬無法體現院戰略方向目前的崗薪系列單一，系列劃分不明確，使得工作性質完全不同的人員的特點無法在薪酬上得以體現；薪酬體系不完整，不能很好地發揮各項薪酬的功能薪酬體系沒有比較合理地體現不同崗位之間的相對價值，如對一線部門、職能部門、后勤部門等不同板塊之間以及各個板塊內部薪酬差距薪酬沒有真正體現業績導向（自我）沒有建立內部協調的薪酬體系（內部）沒有建立以人為本的薪酬體系薪酬分配形式不合理薪酬不能驅動戰略沒有明確的分配標準，分配的隨意性較大薪酬與考核聯系不緊密，考核與薪酬之間缺乏接口分配缺乏有效的約束機制，容易產生黑箱操作86企業管理診斷人力資源武漢院目前的獎金分配制度不透明、信息不對稱，與業務運作聯系不緊密，沒有起到其應有的業績導向作用年終獎分配過程問題描述年終獎與項目運作結合不緊密，績效工資無法產生持續的、直接的激勵分配局部有平均主義傾向平均的激勵等于沒有激勵：崗效工資的含義應該是考慮到個人在崗位上的績效表現而采取的一種激勵措施；目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發放的形式，由于缺乏考核，沒有和個人的表現掛鉤，造成了另一種大鍋飯二次分配缺乏公正標準和嚴格考核

工資體系仍有平均主義傾向，檔次沒有拉開，激勵力度不夠，部分二級單位都沒有明確的分配標準，也沒有規范的考核指標，分配的隨意性較大；由于沒有公開的分配細則，導致員工之間相互猜測，認為分配不公平，弱化了二次分配的激勵作用項目獎金核定工程部審批調整專業科室二次分配年終獎87企業管理診斷人力資源院項目組1項目組2項目組n員工員工員工員工員工員工其它分配流向分配流向輔助分配主體不合理，導致個人貢獻與回報聯系不大科室目標與項目目標不一致，進一步影響項目運作項目凝聚力非常有限，運作效率低下貢獻與分配相關度小實際分配渠道理想分配渠道首先，分配主體不合理，導致分配不能直接反映貢獻，激勵效果基本消失88企業管理診斷人力資源此外，主觀、非透明的產值分配方式引發院員工普遍不滿營銷部核定人總師工程部長科室專業組個人項目情況項目產值核定審批同意？產值劃分審批調整調整二次分配再次分配月度預支獎金核定理想產值冶金部分配標準國家收費標準舊的標準不適合目前分配一個科室一個辦法是否全年各科室產值預分配情況年度獎金結算年度調整年度調整年底獎金各科室年度產值調整年度月度；主觀調整，人為因素大，產生很多問題無論是否實行保密工資，分配制度要透明，并且能夠嚴格來執行，消除制度之外的隨意化89企業管理診斷人力資源只能憑印象分配為了不得罪人，搞平均主義由于分配沒有充分說服力，回避反饋被評價者對評價者的分配公正性表示懷疑，員工感覺不公現實情況：結果：由于缺乏一套科學的考核體系，在產值分配時，分配者或存在問題或面臨困境科室多、專業多，分配者對于科室的工作情況難以充分了解年終分配，時間跨度長，容易產生短期效應，或憑感情用事分配參考要素單一（如僅僅憑產值，忽視質量等要素）誰叫的厲害誰多拿錢90企業管理診斷人力資源訪談發現：科室跟工程部討價還價成了趨勢，要獎金也成了科室主任的一項重要職責導致員工傾向：多報工時量怠工不計成本，增加工時量向工程管理部“哭訴”導致院文化：互相猜疑互相攀比互相埋怨濃厚的小團體意識員工關注“蛋糕”切分院目標關注“蛋糕如何做大也導致員工僅僅關注的是如何獲得更多的產值，而不是項目效益最大化91企業管理診斷人力資源再者，年終獎與項目運作結合不緊密，績效工資無法產生持續的、直接的激勵院的效益來源于項目效益項目運作相對獨立項目時間一般為幾個月項目可以劃分幾個階段如何激勵員工努力運作好每一個項目是關鍵—及時激勵項目2項目3項目4項目1單個項目運作與獎金沒有必然聯系，不能充分激勵員工，導致單個項目運作效率不高沒有及時激勵，目標太遠，夠不著年終獎92企業管理診斷人力資源營銷部核定人工程部長項目經理主設計人個人項目情況項目獎金核定審批調整二次分配提交分配方案月度預支獎金核定項目初始分配方案項目獎金結算審批項目獎金項目結算月度預支室主任審核同意？審批并匯總備案預支獎金明細獎金預支會同財務部冶金部分配標準需要大調整？否是是否同意？分配方案調整否是

沒有獎金核定標準，將處于混亂項目經理分配同樣將會面臨困境

院統一制定獎金與考核之間的轉換公式且透明化，并賦予項目經理及相關人考核權限

調整依然靠主觀實行項目經理負責制已經比原來前進了一大步，但還是沒有打破重分配輕考核的模式，原有的問題將依然無法解決93企業管理診斷人力資源武漢院目前的崗薪沒有合理地體現不同崗位之間的相對價值崗位分析崗位評估職責、能力要求薪酬調查崗級工資武漢院現狀：崗級劃分崗級工資確定強制分布定級科學的過程：相同崗位，不同崗級工資確定沒有考慮崗位因素強制分布顯示薪酬是針對人而非崗位94企業管理診斷人力資源原因之一：整個薪酬制度沒有建立在科學的工作分析與職位評價的基礎上職位評價因素體系責任因素

知識技能因素

努力程度因素

工作環境因素風險控制的責任成本控制的責任指導監督的責任內部協調責任外部協調的責任工作結果的責任組織人事的責任法律上的責任決策的層次理想學歷要求知識多樣性熟練期工作復雜性管理能力工作的靈活性文字運用能力數學知識綜合能力工作壓力精力集中程度體力要求創新與開拓工作緊張程度工作均衡性職業病工作時間特征

環境舒適性

危險性崗位的各項因素決定薪酬95企業管理診斷人力資源原因之二：人員定編時也沒有采取科學的員工能力評估與定位措施能力評估模型設計員工能力評估崗位工資層級圖員工定位崗位評估

崗級層級123456789101112A1A2A3B1B2？B3？C1？C2崗位價值評估圖（示例）如：李xx上崗位5，他應當定位在哪里？正確做法：武漢院整套缺失96企業管理診斷人力資源由于缺乏工資定級標準，大部分員工不清楚工資崗級，只有小部分認為與崗位價值相關武漢院的工資雖然實行崗薪制,但沒有明確的評級標準，工資實際并不能體現出各崗位的真實價值資料來源：《武漢院管理咨詢調查問卷》97企業管理診斷人力資源武漢院目前的崗薪體系單一，沒有建立以人為本工資體系以人為本工資體系是獎勵員工獲得與工作相關的能力、知識或技術，而不是獎勵他們成功的工作績效。

行政管理系列技術、財務、業務系列工勤系列等級高層中層基層資深高級中級初級員級高級中級初級員級123456789101112131415161718一級二級三級四級五級六級七級單軌制工資體系不能體現技術、業務等知識或技術水平武漢院現狀：以人為本工資體系：98企業管理診斷人力資源從整個薪酬體系來看，武漢院目前的薪酬體系不完整，調節功能欠佳工資福利基本工資獎勵工資年終獎預發成就工資基本福利特殊福利獎金年終獎薪酬崗位工資退休金宿舍設施教育訓練交通工具99企業管理診斷人力資源完整的薪酬體系（備選）工資福利基本工資崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金年終獎預發效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養老保險大病醫療保險工傷保險失業保險法定節假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼薪酬基礎工資工齡工資崗位工資業績工資津貼退休金醫療費宿舍設施交通設施制服工作餐補貼福利設施住院慰問教育訓練100企業管理診斷人力資源不同類型的薪酬具有不同的功能對員工的好處對院的好處福利切實改善員工生活和消除員工后顧之憂能增加員工對院的歸屬感帶薪休假利用假期調整狀態加強約束機制成就工資杰出貢獻可以及時得到肯定激勵員工作出超額貢獻崗位工資崗位貢獻得到相關回報體現崗位相對價值，實現同工同酬，消除內部不公基礎工資基本生活有了保障可隨著社會生活費用水平進行調整，具有可調節性加班工資非正常工作能及時得到補償能促進員工的敬業精神，創造好的企業文化季度/月度獎金員工個人業績能及時得到回報能讓員工看到近期目標并創造業績，激勵員工不斷沖刺年終獎金享受武漢院發展帶來的收益激勵員工關心院的整體效益，將院的發展和個人發展緊密相連在一起101企業管理診斷人力資源要充分利用包括薪酬在內的多種激勵機制，并綜合搭配使用以達到激勵效果最大化個人能因為業績優秀而得到較大的回報物質回報非物質回報業績為基礎的薪酬非現金福利得到認可事業發展機會以業績為基礎的薪酬使員工的利益與企業的利益統一起來以業績為基礎的薪酬體系體現出了崗位責任制可利用非現金福利（作為現金）來補充透明體系強化了以業績為基礎的薪酬的責任制102企業管理診斷人力資源薪酬管理總結

獎金分配與個人業績直接掛鉤獎金與項目運作緊密相聯制定獎金分配制度并透明化獎金發放體現院整體效益

引入崗位評價體系，體現崗位相對價值實現同工同酬，消除內部不公

逐步完善薪酬體系，充分發揮各項薪酬的激勵功能重要性緊迫性103企業管理診斷人力資源目錄組織構架診斷組織現狀分析設計總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業文化診斷104企業管理診斷人力資源武漢院人力資源規劃缺乏，導致人力資源管理的方向無法明確企業計劃過程人力資源計劃過程經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發新項目

年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監督與控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調動培訓與發展工資與福利勞動關系人力資源規劃引導各項人力資源管理活動的目標，沒有目標的管理活動等于沒有管理戰略計劃（長期）宗旨環境目標戰略分析問題（對HR要求）企業需求外部因素內部供給分析預測需求雇員數量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量虛筐表示沒有的職能實筐表示有的職能105企業管理診斷人力資源人力資源規劃缺乏導致武漢院現有的人才結構與院戰略不匹配對比發現：武漢院擁有龐大的設計人員隊伍，在人才結構上還只是與工廠設計院相匹配，短缺工程總承包所必需的施工、采購、監理等方面的人才，從而不能滿足成為國內一流工程公司對人才方面的要求武漢院現有技術人才結構：1%4%88%1%2%4%設計監理施工管理采購項目管理圖紙質量控制中國寰球工程公司技術人才結構示意圖：資料來源：武漢院人員資料與訪談現有人才結構戰略要求人才結構106企業管理診斷人力資源6.655.936.21.30102030405060完全沒有發揮有些方面沒有發揮發揮尚可已充分發揮您認為自己的才能在目前崗位是否得以發揮？問題描述：人手不足只是表面現象，人力資源不能有效篩選和充分調動積極性是主要問題所在；人才缺乏的同時也在浪費人才如果人才使用技能不對口，即使人力資源的質量很高，也會影響人力資源總體能量的有效發揮后果：人力成本配置不合理，不能吸引頂尖人才人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工工作積極性受損調查問卷顯示：武漢院已超過60%的員工認為自己沒有很好地發揮才能人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，人才結構沒有得到優化配置107企業管理診斷人力資源應聘人用人部門院長提出用人申請和要求審批外部招聘廣告受理人員報名初步篩選人選確定組織體檢、培訓參加培訓試用人力資源部總量協調組織面試參與面試缺乏人力資源規劃，憑感覺進行個體需求與總量協調訪談發現：有時我們要人他們又限制指標，不需要人時又硬塞給我們匯總由于缺乏長期規劃，還導致招聘時總量與個體需求的矛盾無法解決108企業管理診斷人力資源武漢院的招聘渠道幾乎全是大專院校，渠道過于單一外部招聘主要渠道：內部員工推薦人才市場招聘校園招聘報紙、電視、招聘網站等媒體招聘委托中介和獵頭公司訪談發現：大學生培養時間一般要2-3年，目前院此單一招聘渠道幾乎不能擺脫院目前人力資源缺乏的困境，俗話說：“遠水救不了近火”校園招聘缺點：企業需要時間培養招聘時間靈活性小不能引入競爭對手或行業內其他單位的經驗109企業管理診斷人力資源武漢院沒有建立正向淘汰機制，必然形成逆向淘汰個人發展空間小分配不公學習機會太少對院文化不認同離職原因出國武漢院面臨的問題：不合格員工不淘汰，怎么給能人讓出位置？院運作效率如何提升？沒有淘汰機制，員工的危機意識如何建立？院內部如何形成競爭有序的環境？良好的企業文化如何建立？如何留住優秀員工？

訪談發現：

走的員工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，院待遇在當地不錯，又穩定；既然這里不能脫穎而出，那就另謀出路110企業管理診斷人力資源制定培訓計劃和標準設計培訓課程選定培訓方法準備培訓條件確定培訓人員實施培訓計劃評估培訓效果培訓需求分析人力資源部直線部門征求培訓需求提交培訓需求參與培訓沒有結合組織目標、考核結果和個人特點分析效果評估流于形式總結/調整培訓方法缺少總結，以改善今后的培訓由于缺乏對培訓的系統分析，培訓不能滿足組織要求和個人需求訪談發現：目前培養了二十幾個項目經理，沒有幾個能勝任的111企業管理診斷人力資源問:你認為哪些方式能夠更好的提高你的積極性和創造性?員工調查問卷顯示：員工不但關注收入提高，同時也關注福利改善、融洽的工作氛圍和廣闊的發展空間資料來源：《武漢院調查問卷》收入無疑對員工激勵很重要，但是單一的物質激勵遠遠不能充分發揮員工的潛力112企業管理診斷人力資源

管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要，造成為解決矛盾增加管理層次缺乏多種晉升通道，沒有為專業技術人員設置可供發展的崗位不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑懂專業的人不一定懂管理，不是專業技術優秀的人員都適合走管理崗位財務人員技術人員行政人員各專業人員營銷人員您認為在武漢院個人成功的主要標志是43.313.415.79.7180204060職務高低收入多少技術水平高低與上級的關系工作得到認同您認為您在武漢院的發展空間有多大很大1%比較大21%不大67%沒有空間11%78%的員工不認為自己有發展空間資料來源：《武漢院調查問卷》晉升通道過于單一，既打擊員工積極性，同時也不利于員工的成長管理職位畢竟有限，滿足不了發展需求管理崗位113企業管理診斷人力資源院員工感受不到對個人發展的關心和指引

錄用時無明確的在院內發展方向的指導

人員憑感覺摸索提高自己，院的培訓不滿足需要

上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發展的支持和引導

未幫助員工很好的分析自身,對績效沒有考核，更不用說長期發展

簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取培訓:聘用:使用考核激勵個人內在驅動(個人發展+責任心)組織對員工的外在驅動高低低高目前狀況理想狀態失落靠個人發展和責任心的工作動力能維持多久?引導方向可能的褪變武漢院目前沒有對員工進行職業生涯管理，導致員工看不到自己的未來114企業管理診斷人力資源A有強烈的個人發展目標,不看重在武漢院的發展，將武漢院作為培訓中心,提高自身素質,作“跳槽”的能量積蓄。B有個人的發展目標,希望并相信未來會隨武漢院的發展自己也有所發展。C無個人的發展想法,武漢院“旱澇保收”，一直混下去，圖個穩定安逸。強個人發展設想員工所感知的武漢院的發展BBBBAAACCC員工的幾種心態強弱從長期來看，無法引導員工將個人目標與組織目標協調一致115企業管理診斷人力資源人力資源管理問題招聘與解聘培訓考核薪酬晉升與淘汰職業生涯管理P1:人力資源規劃職能缺失P2:單一的招聘渠道；P3:培訓未能引導員工發展方向P4:缺乏完整的考核體系；考核多憑主觀印象進行，不能反映員工績效P7:缺乏職業生涯管理P5:薪酬未體現崗位和績效差別P6:晉升的渠道單一，人力資源規劃沒有淘汰機制人力資源管理問題總結116企業管理診斷人力資源價值創造價值評價價值分配價值創造者的吸納與開發：識別企業價值創造的關鍵人員類型（20%的企業員工創造了企業80%的財富）創建吸引一流人才的機制對員工進行培訓開發，提升員工價值評價機制與工具：分層分類的任職資格標準體系建立績效考核體系，衡量員工的績效表現使優秀的人才脫穎而出分配機制與形式：多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、學習等富有競爭力的報酬水平的確立強調報酬的內在結構與差異人力資源管理滯后已成為武漢院發展道路上不可逾越的障礙，出臺與之配套的人力資源管理體系迫在眉睫117企業管理診斷人力資源4321DCBA績效考核晉升和淘汰崗位分析薪酬人力資源規劃培訓職業生涯管理招聘和甄選最差最好最重要最不重要重要性緊迫性重要性和緊迫性分析：績效考核、薪酬是最重要和最緊迫的問題118企業管理診斷人力資源目錄組織構架診斷組織現狀分析設計總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業文化診斷119企業管理診斷人力資源吸引優秀人才保留優秀人才發展優秀人才有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進工作，使武漢院能夠吸引、招聘和發掘到所需人才，以提高員工素質建立公平、公開、公正的干部培養、提升和淘汰系統，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”各級領導有責任發現和培養下屬，并制定發展計劃。挑選人才并為其提供特別培養或生涯計劃；培訓應該