摘要物流配送是實行連鎖零售企業不可缺少的重要組成部分。物流配送的水平，在一定程度上體現和決定著整個連鎖超市的經營水平。通過對全球500強企業榜首的沃爾瑪物流配送模式進行分析，總結出沃爾瑪配送成功的原因以及針對目前連鎖超市的配送模式和沃爾瑪采用的獨特配送模式在中國的運行發展現狀，提出了相應的建議和措施。關鍵字：沃爾瑪配送中心配送模式目錄TOC\o"1-2"\h\u9073引言 371071連鎖超市物流配送模式 3291451.1自營配送模式 3151441.2直接請供應商進行配送模式 388241.3共同化配送模式 3289261.4第三方物流配送模式 3198322沃爾瑪的概況 480882.1沃爾瑪的簡介 4295732.2沃爾瑪的發展歷程 4220223沃爾瑪的配送中心 571973.1配送中心的設立 5101693.2配送中心的基本流程 5141253.3配送中心的職能 5202163.4配送中心的形式 66257744沃爾瑪物流配送模式與發展分析 6195624.1沃爾瑪物流配送模式 666964.2沃爾瑪配送的發展 719786結論 8連鎖超市物流配送模式理論概述引言沃爾瑪公司作為世界上最大的商業零售企業，已成為各方關注的焦點。沃爾瑪物流配送管理模式是沃爾瑪成功的關鍵。早在1970年沃爾瑪在公司總部所在地建立起第一間配送中心，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。到現在該公司已建立62個配送中心，為全球4000多個讓提供配送服務。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供給，而其競爭對手只有約50%-65%的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。沃爾瑪先進的物流配送系統在北美大陸可以實現七天配送，然而到了中國后，卻未能實現。其強大的競爭優勢在中國沒有充分發揮出來主要是由于沃爾瑪在中國業務開展過于美式化管理、過于僵化的統一采購與統一配送以及本土化程度的不足等。1連鎖超市物流配送模式1.1自營配送模式這種模式是指企業創建完全為本企業生產經營提供配送服務的組織模式。這種模式對供應鏈各環節有較強的控制能力，實現從商品采購到商品配送的一體化過程，避免商業機密的泄露。但其一次性投資大，運作成本較高；容易造成資源的浪費和配送人員與設備的閑置；連鎖超市配送中心難以實現理想規模，物流配送的專業化程度較低。1.2直接請供應商進行配送模式我們所熟知的家樂福就采用這種模式，是由生產企業或供應商直接將連鎖企業所需商品送到各連鎖門店甚至上架的配送方式。其優點是密切生產企業或供應商連鎖超市的聯系；由生產企業或供應商直接配送，減少連鎖超市的物流成本和實際操作步驟。缺點是不能滿足連鎖超市商品多品種，小批量，配送頻率高，配送地點多的要求。1.3共同化配送模式這種模式是配送企業之間為總體的配送合理化，以互利互惠為原則，互相提供便利的配送服務的一種協作性配送方式。該模式能促進企業運輸規模的擴大，使企業有限的資金得到合理利用，實現社會資源的共享、互補和充分利用；提高物流作業的效率，降低成本。其缺點是各連鎖店間協調管理、成本效益分配與信息保密工作難度加大。1.4第三方物流配送模式這種模式是零售企業將物流配送業務部分或全部委托給專業的物流企業來運營的一種運作模式。其專業配送機制通過規模性操作能夠大幅度降低成本，取得規模經濟效益，減少經營風險；配送中心人員具有專業的配送知識，提高了服務水平，提高顧客的相應能力。不過連鎖超市要承擔連帶經營責任；企業不能保證供貨的正確和及時性。2沃爾瑪的概況2.1沃爾瑪的簡介沃爾瑪由美國零售業的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8000家商場，員工總數210多萬，每周光臨沃爾瑪的顧客近1.76億人次。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。2021年7月11日在美國《財富》雜志公布的世界500強排行榜中，沃爾瑪以3780億美元的年營業收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首。沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，并且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。2.2沃爾瑪的發展歷程1962年沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店1970年在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心1974年沃爾瑪公司在紐約上市股票1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元1985年美國著名財經雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富1987年在德州加倫市開設了第一家綜合性百貨商店(HyperMart)，并建立起美國最大的私人衛星通信系統之一，將下屬分店與總部聯結起來1988年在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場1992年沃爾頓榮獲“總統自由勛章”1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業額已占總營業額的27．6％1994年正式成立國際業務部，專門負責境外事務2021年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元2021年員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有雇主2021年對日本零售企業西友百貨公司實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%2021年深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區坪山鎮，第一期使用面積比現原配送中心的面積增加一倍2021年沃爾瑪全球可持續發展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供應商代表，探討全球變暖條件下的節能減排、減少包裝的環保新舉措。3沃爾瑪的配送中心3.1配送中心的設立沃爾瑪的集中配送中心是相當大的，平均占地面積大約有11萬平方米但只有一層。配送中心之所以這樣設計，主要是因為沃爾瑪希望產品能夠滾動，希望產品能夠從一個門進另一個門出。如果有電梯或其他物體，就會阻礙流動過程。一個配送中心負責一定區域內多家商場的送貨，從配送中心到各家商場的路程一般不會超過一天行程，以保證送貨的及時性。配進中心一般不設在城市里，而是在郊區，這樣有利于降低用地成本。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。沃爾瑪所有的系統都是基于一個Unix的配送系統，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺，還采用產品代碼，以及自動補發系統和激光識別系統，所有的這些加在一起為沃爾瑪節省了相當多的成本。

3.2配送中心的基本流程沃爾瑪配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。3.3配送中心的職能1.轉運：沃爾瑪把大型配送中心所進行的商品集中以及轉運配送的過程叫轉運，大多是在一天當中完成進出作業。2.提供增值服務：沃爾瑪配送中心還提供一些增值服務，例如在服裝銷售前，需要加訂標簽，為了不損害產品的質量，加訂標簽需要在配送中心采用手工進行比較細致的操作。3.調劑商品余缺并自動補進：每個商品都需要一定的庫存，比如軟飲料、尿布等。在沃爾瑪的配送中心可以做到這一點，每一天或者每一周它們根據這種穩定的庫存量的增減來進行自動的補進。這些配送中心可以保持8000種產品的轉運配送。4.訂單配貨：沃爾瑪配送中心在對于新商場開業的訂單處理上，采取這樣的方法：在這些新商場開業之前，沃爾瑪要對這些產品進行最后一次的檢查，然后運輸到這些新商場，沃爾瑪把它稱為新商場開業的訂單配貨。3.4配送中心的形式沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是"干貨"配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分裝、儲存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數量很多。第二種是食品中心，包括不易變質的飲料等食品，以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，這種業態批零結合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內容和方式同其他業態不同，使用獨立的配送中心。由于這種商店1983年才開始建立，數量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務。考慮到第三方配送中心的服務費用較高，沃爾瑪公司已決定在合同期滿后，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。

4沃爾瑪物流配送模式與發展分析4.1沃爾瑪物流配送模式（1）沃爾瑪配送中心建立的模式沃爾瑪配送中心建立模式是一種先修建配送中心，再圍繞配送中心開設商店的配送模式，是一種優先發展配送中心的戰略。在開始階段，沃爾瑪進行大規模的投資，興建現代化的配送中心；然后再在配送中心周圍開設分店。沃爾瑪之所以采取這種模式，其原因就在于初期建設需要巨額資金，配送中心建成以后，能夠發揮強大作用。沃爾瑪這種配送模式不僅節約了比其他競爭者從缺貨到補貨的成本，而且方便了從配送中心迅速了解各個商店的供貨消息，在很大程度上降低了交易成本。（2）沃爾瑪配送中心采用的作業方式沃爾瑪配送中心一端為裝貨月臺,另一端為卸貨月臺，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什么區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。沃爾瑪采取的交叉配送作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨,沒有入庫儲存與分揀作業,降低了成本，加速了流通。它可以同時停放135輛大卡車，每個配送中心有600-800名員工，24小時連續裝卸搬運配送作業；每天有160輛貨車開來卸貨，150輛車裝好貨物開出，商品在配送中心停留不超過48小時。沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有，尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。（3）沃爾瑪配送中心的組織結構沃爾瑪的每家店每天送1次貨，而同業態下的競爭對手則是每5天送1次。至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。配送成本占銷售額2%,是競爭對手的50%，而競爭者只有50%貨物是集中配送。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。4.2沃爾瑪配送的發展（1）沃爾瑪配送成功的原因沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為在同業態競爭者里它是至少提前10年將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，采用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。沃爾瑪所有的系統都是基于一個叫做UNIX的配送系統，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。沃爾瑪的成功經驗和不斷追求卓越的態度值得我們每個人、每個企業學習和思考。（2）沃爾瑪配送在中國的發展現狀沃爾瑪在全球的成功，主要是由于其把信息技術與傳統的運輸結合得非常出色。沃爾瑪高速運轉的物流配送是維持“天天平價”的保障，要實現“天天平價”,物流配送是一個不容逃避的問題。當沃爾瑪進入中國時，也同樣復制了美國的運營模式，在廣東與天津分設了兩個配送中心。經過多年的苦心經營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現全面盈利，這與其完全照搬美國本土的運營模式有關。美國本土的商店選址大都位于小鎮，而在中國開的店大都位于中心城市,大量的供應商可以提供專業化服務,集中配送反而難以體現高效率。由于受到政策等客觀因素限制，科技水平的落后、高科技支持的物流配送中心難以實現；沃爾瑪僅在南部開了數家店,店鋪數達不到相當規模,無法實現高效、可控、低成本的迎運。同時沃爾瑪還忽略了中國也有屬于自己的物流公司。本土化經營的沃爾瑪并沒有選擇中國的物流公司來降低營運成本。這與中國現階段物流行業發展不成熟有關，東部與西部、沿海與內陸經濟發展水平相距較大，相關法律法規不健全，部分地區地方保護主義思想較為嚴重，各地消費者商品偏好差異較大，物流行業又尚未完全對外資開發，加之門店數量不是非常多，這些因素都導致進行全國性的商品分撥與配送會產生低效率。這都是沃爾瑪在中國發展一直沒有解決的問題，從而導致物流優勢無法發揮出來，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國內地市場的發展速度。（3）沃爾瑪配送在中國的發展建議1.完備物流業發展條件：例如，沃爾瑪可以建立高速有效的信息網與電子商務有機結合，形成基于電子商務的物流支持平臺；針對大量的數據，實行數據挖掘，從而分離出有助于分析決策的信息；在供應鏈上的企業中普及EDI技術，以保障流程中各項業務的順暢。2.完善信息系統功能：先進信息系統可使沃爾瑪優化成本管理，實現物流運作的高效性。而在我國，則是將物流系統的基礎結構集中于訂貨處理的各項活動上，這種片面式的系統體系在一定程度上削弱了沃爾瑪的競爭力。因此必須擴展其他功能，如需求分析、決策管理、信息流通等。3.采用無縫連接：在沃爾瑪的物流系統中，為整合物流系統的各個組成部分，“無縫鏈接”貫穿于物流循環的全過程，如此優化的系統不僅可以降低供應方的成本，為其生產提供了理性預期，也使得銷貨方及配送方實現了“零庫存”，減少庫存積壓，最大化企業收益，減小了“牛鞭效應”對市場波動的惡性影響。4.擴大顧客規模：沃爾瑪在中國可以通過低廉的價格商品和優質的服務去征服消費者，從而不斷擴大規模。同時通過大規模的集中配送與采購、無紙化信息系統、現代化的技術設備、整合的信息網絡等，來加快物資流通，降低成本。5.降低營運成本：沃爾瑪可以選擇中國的物流公司來降低營運成本；也可依靠自己的品派實力,改變商品的品牌策略,不做品牌做環境。通過塑造良好的購物環境來改變消費者的購買傾向,進而培養忠誠的消費群體。6.擴大店鋪數量：沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的問題，其主要原因就是由于店面較少，而店面少就會直接導致無法支撐大規模配送中心的建立與運營。所以必須擴大市場，增加店鋪數以達到一定規模,來實現高效、可控、低成本的營運。結論通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的是它的一整套先進、高效的物流配送模式。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及供應商等，都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。沃爾瑪的高效率配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作，這就大大減少了人工處理商品的費用。沃爾瑪在全球的成功，主要是由于其把信息技術與傳統的運輸結合得非常出色。然而沃爾瑪在中國的發展卻不盡人意，主要是因為沒有先進的科學技術使物流配送中心高效率運作和門店數規模不大。所以沃爾瑪要想在中國開辟一番市場，就必須采取擴大門店、客戶規模、降低成本和運用完善的信息系統與技術等一系列措施。

小學教師培養工作總結一年來，我校在上級部門的指導下，積極開展教師教育教學能力的提高培訓工作，有效提高了教師的各種教育教學實際能力，為我校取得良好的辦學成效起了重要的作用。回顧我們的工作，主要有下面幾點做法和體會：一、制定計劃，常抓不懈這一學年雖然新來教師不多只有湯毛毛一位老師，但是我們還是很重視對她的成長。為了使她能盡快進入教師角色，更好地促進她的專業成長，我校采取了以下措施：1、以老帶新，促其成長。每一位新教師到我校后，學校都會指派一位有經驗的老教師來帶，目的是通過一對一的言傳身教，使青年教師迅速地掌握實際教學能力，適應我校教學工作的開展。2、抓骨干，促提高。骨干教師是學校教學工作的中堅力量，是學校教學工作開展的領頭人。骨干教師的質量和數量，直接關系到我校教師隊伍的整體水平，決定了學校教育的質量。抓好骨干教師的培養工作