目標管理，危害中國的洋垃圾倍受指責瑞法爾·阿克雅(RafaelAguayo)在他的《戴明博士(Dr.Deming)》一書中寫“彼得·德魯克(PeterDrucker)，著名的管理學者，管理咨詢專家，十分積極的倡導一個績效考核系統，該系統被德魯克稱為目標管理(MBO-ManagementByObjective)。”中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動整潔，使美國的經理們舒適滿意地感到：目標管更好更努力的工作，進而可以提高公司的生產效率，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國PeterRScholtes在他的《戴明領導手冊(TheLeader'sHandbooks)》一書中寫道：“目標管理法多少只能算是'心想事成'的夢想清單，無異時圣誕節前或生日時的祝愿。'我有些心愿，'老板這幺說，'現在你要負責將領導。”(1)績效考核行不通。自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多績效考核成功嗎根據蒂莫西·謝爾哈特(TimothySchellhardt)在《華爾街日斯(PeterScholtes)懷疑實際上比這更糟。(2)績效考核與領導力和團隊協作不兼容。別績效期望與評審之關系，決定了員了競爭的關系，相互幫助就會使自己績效下降；而依關系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期，究竟要以主管還是以團隊為重呢通常是遷就主管使一個團隊的分裂和漠不關心，使組織失去溫暖，喜(3)績效考核使系統失去不斷改進的機會。改進，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改掌握，而改進系統和過程需要的是反饋而不是判斷。放在小組上，而大多數問題在于改進成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰”而有偏差，絕大多數問題是由系統本身引起的事實，從而失lProcessControl)。理(MBO-ManagementbyObjectives)績效考核(PerformanceAppraisal)。戴明給日本產業領袖授課，日本開始進行全面質量控制(TQC-TotalQualityControl)，并設立戴明獎(日本最高質量管理獎)。是被迫退出了行業競爭。戴明管理式公司和目標管理式公司C界普遍認為：“戴明是日本經濟奇跡背后的驅動力。”戴明管理哲學和統計過程控制學在美國成為時尚，美國開始采取全面質量管理(TQM-TotalQualityManagement)，美國設立鮑丁格獎(美國最高質量管理獎)，開始批評并放棄制造/工程管理(LeanManufacturing/Engineering)，美國工業重新站了起來。美國銀行(BankofAmerica)曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵貸款員的表現，表現最佳者可獲得超過中等表現者行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然紐約交通警察局(NYTPD-NewYorkTransportationPoliceDepartment)有一段，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數是黑人和主個分局實行的是目標管理法，警察的工作成績、表得，用非法殘忍的手段迫害少數族裔，還得到了分局局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數族裔對警察和成了族群對立和社會動蕩。美國國際電話電信公司(ITT)，前首席執行官、總裁海洛德·吉尼恩(HaroldGeneen)在他的一本名叫《管理(Management)》書中寫道：“一個3句話的企業管理書是從開頭開始看，你管理一個企業正好相反，先從結局開始，然后你做一切必需的事為達成結局而努力。”這就是在美國被稱為“反向式管理(Backwardmanagement)”的東西。管理是簡單和直接TIBM用電氣同屬一列。T果行目標管理，要求必須按時完工，所有人在強大的成了這棟大樓的建設，成功的實現了公司制定的目施工要求施工。事實上，在目標管理的期限內，他們根本基，再加上冬季施工，所以問題很快就暴露出來了。這棟的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購買了這棟樓房以各種方式表達他們的憤怒，公司負責這棟樓一個副總裁三、目標管理績效考核(控制管理)錯在何處？Backwardmanagement利潤開始，反向推導獲利潤除減少利潤的原因。目前的結果是由過去的資源配置一直在進行的安全培訓，以后出了安全事故的代價是的產品產品出現了安全問題造成了客戶傷亡增幺辦就會跟隨”不見得就會發生。這就是質量(A)和利潤(B)的邏輯關系。，質量早就被忘記了，人們在這樣的環境里常常被一些愚不會有不斷改進和創新，也不會作出真正的貢獻，創造力力去達到他們的工作定額績效目標，并不關心自己的工作管理企業在美國，那些用賬面數字管理企業的經理被稱為：“只看表面數字的經理(VNOManager-VisibleNumberOnlyManager)”。劃、研究開發、售后服務、裁減工程技術人員，改用便宜免地將會下降，隨后利潤也會下降。當今許多所謂的減少資、減少或取消基礎設施建設。他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法面利潤，在他的任期內增加幾個百分點，因此而獲種賬面數字為本的公司，表面利潤可能看起股民投資者，但是在市場上，根本無法與以戴明哲是高質量的產品和服務，并不會去注意公司的利問題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯表現出色，公司就會表現出色，追求個人表現最大化，。目標或由于壓力，有些人就會不擇手段，以公司的承諾客戶不可能兌現的產品和服務，這個銷售人員大筆獎金，但是，公司服務開支就會增加，若不滿將會激增，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個做表面文章欺騙上級，有些人會采用非法手段去實而沒有完成績效目標的人，事實上也不可能完成他的小麥畝產量不會增加一倍，如果你非要他畝產公司利益動力。目標制定的太高，希望得到超過系統能力的結果，不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定心定額不關心質量，上下工序之間，或不同零件相互推卸責任，不配合，或認為經理對自己分配了這樣，工人們沒有了工作的動力，定額最糟糕與人之間，或事物與事物之間有差別是一個客觀，無論換誰在這個區域工作，業績都會超常的差。有誠信和領導力企業文化的公你只能得到系統給你一輛汽車，其發動機和傳動系統決定系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是確的目標，如用這個不能反映實。如果實行目標績效考核，那就是在用一把不可能準氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領導力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”基準，實行反向管理組織人員和資源，用獎罰激勵去實目標沖擊，目標是十但能做到八就是英雄。，那用什幺來代替它呢答案就在于要建立企業核心價值下的領導力企業文化，要獲得員工人心(控制管理做不到這一點)，要不斷改進產品和系統(質量建立在整個系統之中)，以有競爭力(低成本)的質量(超過客想。這些都被取消