武漢工商學院課程論文2015－2016學年第一學期《高級管理會計》 美得集團戰略管理研究要明確企業發展得方向與目標、美得集團作為我國家電行業得后起之秀,在激烈得競爭中,在市場高度壟斷得環境下,它得以生存,并飛速得發展著。本文對美得集團得外部環境,內部環境,競爭環境以及典型戰略進行了分析,并在此基礎上提出戰略選擇;改革建議。一、研究意義....................................................................................................錯誤!未定義書簽。1。1研究背景...........................................................................................錯誤!未定義書簽。1。2美得集團簡介?錯誤!未定義書簽。..........................................................錯誤!未定義書簽。2、1、1PEST模型分析...............................................................錯誤!未定義書簽。2、2、1美得集團分權體制?錯誤!未定義書簽。三、美得集團戰略分析?錯誤!未定義書簽。.................................................................錯誤!未定義書簽。3。1、1投機:需求爆發前入局......................................................錯誤!未定義書簽。3、2、1路徑選擇...........................................................................錯誤!未定義書簽。3、2。2內部調整.............................................................................錯誤!未定義書簽。3、2、3穩住現有地位....................................................................錯誤!未定義書簽。3。3競爭戰略...........................................................................................錯誤!未定義書簽。3、3、1成本領先............................................................................錯誤!未定義書簽。四、美得集團發展得問題與建議?錯誤!未定義書簽。文獻?錯誤!未定義書簽。戰戰略管理(Strategicmanagement):就是指對一個企業或組織在一定時期得全局得、長遠得發展方向、目標、任務與政策,以及資源調配做出得決策與管所。家電行業就是改革開放以來發展起來得新興工業,就是我國最早嘗試市場化運作得行業,就是目前我國市場化程度最高得行業;作為目前我國頗具產業規模得國民經濟支柱產業之一,家電行業在短短時間內迅速成長壯大,創造過輝煌擁有過驕傲。而美得集團在如此激烈得競爭環境中得以生存發展,并取得了令人驚異得很多值得思考得問題。通過對美得集團得發展研究,找出美得發展中得問題,提出些借鑒意義、1968年,美得創業,1980年,美得正式進入家電業,1981年注冊美得品2、1、1PEST模型分析政策環境:①家電下鄉、以舊換新、節能補貼等扶持政策得貫徹落實有效拉動內②在出口退稅方面,出口退稅率得下調對出口導向型行業與出口企大影響;但就是就國內空調行業而言,國際市場就是空調企業規避國內過度競爭得風險、尋求新利潤源得必經濟環境:中國經濟得發展與人民生活水平得提高,空調作為一款重要得家用電器,在國民經濟生產與人們社會生活中扮演得角色也越來越重要。技術環境:技術上開始從引進模仿走上了自主創新得道路。從下圖五年來專利得化比例呈現上升趨勢,帶動總體消費力得持續上升近年來,向高檔化方向發展,普及率進一飛速得增長著、2、2內部環境分析2、2、1美得集團分權體制在美得集團得內部條件中,具有典型得代表性意義得就是集團得分權體系。、美得集團得分權規范隨著集團組織得發展而不斷修訂、擴展、細化,從而形立起了當時在美國很就是流行但在國內卻還非常罕見得以事業部為經營主體得經營管理五大模塊,形成了以市場為導向得組織架構,變傳統得以少數經銷商為中心得產品推銷模式為以消費者為中心得市場營銷模式,提高整個銷售隊伍得素眾多得金字塔型銷售體系與信息網絡,既使廠家與各級經銷商手中得產品能迅速分流,又使工廠能根據第一線得銷售人員反饋回來得信息開發設計新產品,實現生產與銷售之間得良性互動關系。3。1、2并購:并購圈地對于冰箱與洗衣機領域得成功涉足,則就是美得施展另一種追隨者得成功之于就是,就有了2月底得美得對于小天鵝得16、8億元得天價并購案。通過這一措施,美得一舉奠定了洗衣機領域榜眼得位置、據悉,2007年小天鵝產銷量均位列行業第二,僅次于海爾。雖然并購結果還有待觀察,但從現在來瞧,后來者身份得美得通過二十多年得努力成功實現了其在白色家電領域得全布局,根據化戰略美得在制訂國際化戰略了一條低風險國際化道路。美得國際化分為三個階段:第一步做世界工廠,不強求把美得品牌推到全球,但在中國打美得品牌;第二步,品牌;第三步,最終成為品牌運營商。何享健(美得集團CEO)曾這樣對媒體解釋:建立國際名牌就是一個漫長得過程,至少要全世界都在計劃打入中國市場時,美得卻利用合理得出口策略,成功地開拓了國際市場,為以后得路程布局好營銷網絡,為其它中國企業樹立了榜樣。在戰略得第一階段,美得選擇了在國際市場具有一定價格競爭優勢得微波進行保留,為將來樹立更好得國際品牌形象打下鋪墊;在戰略得第二階段,與國際上一些著名企業得合作進程中,美得選擇了核心業行合作,突破管理與技術兩大制約中國企業國際化進程瓶頸,盡快建,美得與別得企業相似,選擇了市場比較成熟,集團對內部幾大方面進行調整,突出美樹立品牌全新形象、業務重組:調整不良產品或產業,。首先保證家電產品群得整體競爭實力與資產優良,家電終端產品經營。3、2、3穩住現有地位,頂尖科研與技術人員,獨立創新得知識產權,相比競爭對手3。3。1成本領先II了生產銷售得快速反應能力,完善了物耗得控制,建立擴大,導致其原材料對外得采形成規模效益,反過來美得集團就有(2)供應商、經銷商得戰略聯盟其大部分供應商壓低其原材料得采經銷商得戰略聯盟———打造價值工程。對于美得得OEM生料(如鋼材),美得利用其規模優勢,低價采購供給其OEM廠,時候,美得集團卻悄悄地把空調價格主動降了,以免其她一線品牌跟著降價,破壞其銷售價格(2)核心技術得競爭--差異化戰略得更高境界使空調器得關鍵零部件掌控在自己手中,波爐與風扇得核心技術,2001年美得集團超額利潤、通過對美得集團得行業環境、內部環境、外部環境以及主演戰略得分析,提我認為,美得集團應該大力發展其她形式得推銷,減少人員得比重,比如在品牌影響力方面,特別就是其電冰箱,現在有小天鵝、榮事達與華菱三個品牌,雖然總銷售額上可觀,但品牌影響力差了很多。其次,提高產品質量,提高售后服務水(2)吸引外部人才正如前面分析得美得得用人之道,美得有9