高級管理人員講座創立新世紀挑戰下的突破性發展的戰略和組織目錄XX公司簡介中國房地產行業的現狀和萬科的發展機遇XX的方法論之1-戰略和組織XX的方法論之2-電子商務戰略XX公司的能力和經驗-我們通過多方面的專長幫助客戶實現既定目標公司于1926年在美國芝加哥創立自1985年以來連續十四年以兩位數字的速度增長，1998年營業收入超過12億美元百分之五十以上業務在北美以外地區5000多名職員，約4000多名專職咨詢顧問在全球三十多個國家設有65間分支機構在亞洲，我們通過在香港、北京、上海、臺北，東京、漢城、新加坡、吉隆坡、雅加達、墨爾本、悉尼和惠靈頓的分支機構來開展業務XX管理顧問有限公司(A.T.Kearney)是世界上歷史最悠久、最具規模和最具領先地位的管理顧問公司之一XX公司在大中國地區新德里墨爾本悉尼雅加達東京漢城新加坡香港北京上海吉隆坡臺北曼谷大中國地區第一家亞洲地區的分支機構于1972年在東京設立；第一家大中國地區的分支機構于1992年在香港設立在大中國地區現有4家分支機構香港北京上海臺北60余名全職顧問與XX公司全球網絡密切相連XX公司于七十年代進入亞洲；于九十年代初在大中國地區建立分支機構我們的領導地位主要反映在業務上我們提供高價值的管理顧問服務自成立以來，XX公司積極協助工商企業和政府機構解決因國際化和日趨激烈的市場競爭引發的在產品、服務和資本市場上的一系列策略和經營性挑戰我們為遍布全球的公司機構的高層主管提供高質量、客觀、先進的服務我們在策略、經營和技術上與客戶保持著長期的合作關系我們特別擅長將商業見解與方案的可行性相結合。不同經濟制度和不同地區的客戶都應用了我們所提出的方案XX公司每年大約完成兩千個項目，我們的客戶中80%是原有客戶由于我們加入了電子資訊系統公司(EDS)，因此我們在技術和實施方面具有充分的資源和能力有形效益利潤增長競爭優勢的改進增加股東收益增強公司市場定位減少成本改進資產利用率增加市場份額我們的經營目標是：協助我們的客戶去贏得和保持競爭優勢變革管理汽車化工制藥金融機構零售和消費品通訊和高科技石油和天然氣不動產戰略和重組生產制造和供應鏈整合戰略采購戰略信息技術電子商務我們的服務范圍具有廣度和深度…客戶組織功能公司及業務戰略股東價值管理經濟價值組織機構全球化企業轉型財務管理及運作XX公司咨詢服務戰略重組及私有化合并后的整合業務流程重組產品開發及創新戰略采購生產運作實施人力資源管理供應鏈整合談判管理銷售、市場營銷及分銷物流儲運外購變革管理信息技術數據庫營銷信息戰略及解決方案客戶服務中心/客戶服務優化集中付款風險管理在為各行各業的客戶服務時，我們提供的服務貫穿組織功能的全過程建立多層次的客戶關系和可信度客戶和XX共同組成指導委員會和行動小組主要股東參與項目與客戶建立友好的工作關系每個項目之后，要做兩次項目評估85%的項目結果超過客戶預期滿意度唯一一家有此規定的顧問公司強調深入了解客戶的業務、組織構架和具體問題80%的業務來自于老客戶利用全球范圍內的資源為客戶設計度身定做的解決方案根據“一個公司”原則，許多的客戶均因此發展成為XX的全球客戶XX為客戶的服務有三個基本指導原則這些指導原則保證XX能夠為客戶提供高價值且實際可行、卓著成效的解決方案EngagementQualityReviewPleaseratethecaliberofourteammembersDidwemaintaineffectivecommunicationwithyouandyourpeopleduringtheassignment?Didweinteractandworkwithyourpeopleeffectively?Towhatextentwereexpectationsclearlysetatthebeginningoftheassignment?Doyoubelievetheidentifiedresultsorbenefitscanbeachieved?PoorExcellent12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely1234.5.共同參與的項目隊伍質量保證以長期關系為基礎的客戶我們的客戶關系反映了我們的成功歷史ABB亞太經合組織阿科石油美國電報電話美洲銀行博士倫波音施貴寶英國電訊加拿大國家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-奔馳歐共體聯邦快遞法國電訊飛利浦羅爾斯?羅伊斯索尼美國聯合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃通用汽車本田香港電訊IBM韓國金星九廣鐵路美國航天總署西門子中國房地產行業的現狀和萬科的發展機遇高度分散和高收益的中國住宅房產市場給目前處于領先地位的萬科提供了充分的發展機遇房產市場高度分散。目前全國住宅產業約有2.7萬家開發企業，最大的企業市場份額也不足0.5%房產業仍是高收益行業公司A公司B公司C1998-199926%23%34%主營業務收入增長前景良好。住宅銷售面積，今后兩年內預計年均增長10%以上第一個全國性的房地產品牌在不同地區經營房地產的成功經驗一支出色的經營管理隊伍在國內外資本市場上融資的能力萬科應抓住有利時機在市場整合之前建立領先的市場份額房產市場仍具有很大的吸引力萬科今天的有利地位應當珍惜不斷加劇的房地產市場競爭正導致名牌優勢和規模經濟的形成品牌的作用正日趨明顯發達地區已出現品牌集中的趨向，深圳的潛在購房者中有8.4%絕對忠誠于一兩家發展商的品牌，約38.5%只在5-6家地產發展商中進行選擇和黃集團在深圳推出黃浦雅苑時，認購數(付定金)超過樓盤供給數倍，其品牌效應非常明顯土地資源雖然為發展商提供了不同的發展起點，但并不能直接變成可持續的競爭優勢。必須通過營銷策略變成品牌優勢沒有品牌的企業將始終被排出在第一集團之外國內現階段房地產企業數量多，規模少，整合是必然的趨勢我國現有房地產企業3萬多家，平均資產為不足4000萬市場仍非常的分散1997年上海，深圳房地產前十名僅占市場22%和18%1997年香港房地產前十名已占市場80%品牌效應也要求規模經濟有效的策劃與營銷要規模來保證資金來源市場份額太小也無法形成有力的品牌名牌效應和整合趨勢促使萬科需要有明確的戰略來面對這些機遇和挑戰名牌優勢的形成規模經濟的形成各地房地產上市公司1999年主營業務利潤率全國各大城市房地產市場穩步增長、潛力巨大，促使各大房產商紛紛考慮向外擴張資料來源：中國資訊行上海廣東福建深圳現有地區外的市場可能具有更高的收益一個成功的房產商宜眼光長遠，有計劃地積極向外發展，并盡早鍛煉在新市場成功運作的能力各地房地產上市公司1999年凈資產收益率上海廣東福建深圳

成功的企業正致力于建立未來房地產市場競爭的核心能力市場研究及定位土地獲取規劃及設計融資建筑市場營銷銷售物業管理重要成功因素具體分析表示最重要詳細的市場調研是正確的市場定位的基礎房產市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經驗。因而在開發前的精確市場定位已是成功的必要條件土地資源是競爭優勢的重要部分，但并非是具有決定性作用的因素房地產的購買是一個很長的選擇過程，越來越多的消費者會反復檢查和比較。良好而超前的設計及規劃是最終贏得消費者和提高房產聲譽和忠誠度的最佳方式具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發展商較易獲得貸款國內建筑商的數量約為房地產開發商的兩倍，房地產開發商占據了買方市場房地產開發商應具備良好的成本及建筑質量控制能力物業管理是地產聲譽的重要部分房地產商應具備與優秀的物業管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽的能力優秀的營銷和銷售能力是依據市場規律充分利用和有效整合所有資源的基礎品牌的作用在房產業中日趨明顯，成功的地產商無不具備仔細的品牌規劃和傳播策略市場營銷的概念應貫穿于從前期開發、研究到建設、銷售、管理的全過程關鍵在于策劃和營銷能力，而核心是建立獨特的品牌優勢XX的方法論I-戰略和組織

當前，成長是全世界的公司總裁們所面臨的首要問題成長的推動力是什么？在哪里增長，如何增長？增長的最佳時機是什么？以多快速度增長？如何改進增長的途徑？監管放松全球化競爭消費者為導向市場飽和技術融合加劇的競爭/不斷變化的市場要求如何將收入增長與價值增長相結合，從而獲得“創造價值”的增長是所有公司面臨的挑戰簡單地側重于收入側重于效率價值增長收入增長“創造價值的增長”?一個公司如何能獲得并保持“創造價值的增長”Q1Q2Q3Q4取得突破性成長要求的五個已經驗證的關鍵成功因素遠景目標建立清晰、量化的并注重發展的遠景目標通過溝通獲取每個階層的認同戰略性業務范圍基于利潤率和增長性來整理業務組合建立強大的核心業務核心競爭能力建立注重發展、積極進取的領導團隊培養建立制勝的核心競爭能力組織結構設計建立能支持發展的結構統一考核系統外部發展通過收購以取得地域性擴展和提高市場份額謹慎選擇和整合收購對象突破成功的公司以恰當的速度發展，以在公司陷入僵局和保持控制這兩者間取得平衡長期的價值創造營業額增長注：*取決于公司保持現金的能力“別讓發展引誘你….

獲取一定的控制!” —MichaelBloomberg,

CEOofBloomberg行業平均值增長頂值*最佳發展速度發展過慢的威脅發展過快的威脅人才流失股東信心喪失丟失市場份額吸引競爭對手進入招至惡意收購破壞公司文化失去靈活性過高的股東期望由于在非相關領域過于倉促的多種經營，喪失了核心業務資源耗竭風雨十六年，萬科集團經歷了從單業經營到綜合商社，再確定以全國范圍的城市居民住宅為主業的發展歷程資料來源：公司年報，XX公司分析84年，萬科集團前身注冊成立，主營辦公設備等的進口銷售88年，實現股份制改組，開始進入房地產業，發行A股單業經營91年，確立綜合商社之發展模式，初步形成商貿、工業、房地產和文化傳播四大經營架構93年，放棄綜合商社的發展模式，確立了城市居民住宅的主導業務，同年，發行B股96年，出讓怡寶食品飲料有限公司股權，整合工業資源92年，跨地域經營發展迅速，36家聯營附屬企業遍布15的城市95年，萬科十周年慶，總部明確經營與管理分離，形成集團管理模式97年,轉讓萬科工業揚聲器制造廠和萬科供電服務公司，完成對非核心業務的調整綜合商社城市居民住宅為主，零售為輔98年以后，在全國六大城市發展房地產，形成全國品牌；同時萬佳連鎖店在深圳運營良好萬科集團主營業務收入及利潤率(90-99)備注: (1)由于未能披露信息中獲取98年以前的營業額，因此根據99年其它收入(包括投資收益、補貼收入以及營業外收入)占主營業務收入的比例，假設90-98年的總營業額為主營業務的100.8%

資料來源:公司年報，www.p5W.net,XX公司分析主營業務收入年均增長率=33%利潤率1

億元人民幣十年來，萬科的主營業務始終保持一個穩步增長的態勢90-95年是快速增長期，年均增長率高達47%；95-99年的年均增長率降為18%，萬科進入了穩步增長平臺。萬科計劃在2004年實現100億的營業額，這意味著在今后幾年內萬科要實現28%的年均增長率。萬科需要新的增長動力實現“再次起飛”萬科十年的平均利潤率為10.3%，在97年全行業平均利潤率僅為負0.5%的情況下，萬科利潤率仍保持了較高水平，說明企業具有較好的盈利性。十年以來，萬科集團實現了持續的快速增長，并保持同業中較高的利潤率與華潤集團的跨世紀聯手為萬科集團注入了新的血液、新的活力華潤入股前土地儲備資金實力資本運營經驗缺乏政府資源，土地儲備的獲取成本偏高，影響投資回報率無法參與政府的大規模舊城改造和新區成片開發融資金額有限，自1991年上市以來10年間僅籌集資金16.57億元人民幣，不能滿足房地產行業規模化、集約化發展的資金要求未能充分運用資本運營手段實現迅速擴張和發展華潤入股后華潤集團是中央企業工作委員會管理的國有骨干企業，具有深厚的政府背景萬科將有機會參與到政策性較強、扶持力度大的政府成片開發項目中，項目投資收益率也將得到提高華潤集團總資產600億港元，其中約有200億港元分布于房地產行業萬科將獲得集團全力支持，為今后參與大型項目奠定資金基礎華潤集團擁有半個多世紀海外經營的經驗和豐富的資本運營實踐萬科可以充分借助資本市場的運作，優化資源配置，實現超常規發展資料來源：公司網上新聞政府資源土地儲備有限多數項目所處地段不佳華潤集團在深圳、南京等地都有豐富的優質土地儲備萬科的市場規模和核心競爭能力將得到很大提高以“中城房網”為依托，面向國內所有房地產開發企業，吸引他們將建材采購轉移到A-housing交易平臺組建電子商務公司，由集團董事長親自掛帥從2000年12月起，萬科各地產公司的建材采購(每年總計約10億元)將通過A-housing進行招標實施集團內部信息化工程,行業內率先實現信息化辦公與管理逐漸實現供求雙方的線上競價、線上談判、線上簽約和支付開發電子商務網站住宅聯盟(www.A-)同時，萬科積極利用新經濟對傳統產業的巨大沖擊力，推動房地產業務的快速發展資料來源：公司網上新聞已完成或在進行中計劃中建材采購領域電子商務的發展節約了成本，但萬科仍然缺乏一個可靠的全方位的電子商務模式和計劃以充分利用電子商務契機，實現企業在新經濟時代的價值飛躍圖示萬科積極根據市場狀況調整公司運營方向，但同時也還面臨一些亟待解決的問題宏觀經濟的持續發展以及國家的支持將促進房地產行業總體需求的持續上升普遍來看，高檔房滯銷，中低檔房旺銷行業規模化與集約化進程的加快增加了對資金、政府資源及資本運營經驗的要求新經濟提供了巨大的發展潛力，也帶來了極大的沖擊和挑戰希望通過地域擴張實現持續增長，覆蓋56個城市人口在100萬以上的城市，萬科已經進入其中的6個。2000年起提倡“新住宅運動”，將目標客戶群定位于“普通人”，開發中低檔城市住宅成功吸引華潤集團的投資，作為其附屬企業，獲得集團的大力支持希望通過電子商務網站，節約成本，整合行業資源對于萬科而言，挑戰與機遇并存房地產市場現狀萬科的舉措如何進一步加快成長步伐，形成經濟規模，走在市場整合之前如何建立更有效的管理架構及方式來管理日漸龐大的組織體系，吸引并激勵八方人才如何調整公司的品牌定位，使其更清晰、更有效如何整合華潤與萬科現有的資源和組織，實現優勢互補如何制定一個有效的電子商務模式，實現在新經濟中的價值飛躍萬科面臨的問題萬科需要有一個新的策略來支持其快速、持續增長，這個策略應至少要能夠回答兩個關鍵問題市場增長市場份額高低低高繼續擴張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進入市場的障礙保持成本優勢發現和投資新的增長機會改變行業結構撤出發現新的成長機會加盟市場領先企業提高質量和服務尋找合作伙伴發現市場特殊需求戰略分析市場和增長的戰略總的戰略方向近期經營舉措在哪里發展?如何發展?萬科的位置在哪里？戰略是怎樣？第一個關鍵問題：在哪里發展？市場區域萬科應該如何綜合平衡在各個不同經營領域上的經營管理力度?萬科應該著重現有市場的深度開發還是其他市場的廣度開拓?萬科應從哪個地區開始?更大更強更好更廣新的現存的在哪里發展?產品和服務新的現有的萬科?第二個關鍵問題：如何發展？取長補短“聯合作戰”自我完善“主動出擊”萬科?外部結盟并購內部自力更生內向型技術為主成本為重外向型市場為導向客戶為中心如何發展?經營重點資源的來源萬科是否應靠自身力量發展房地產業務?萬科是否應通過兼并收購擴大市場范圍和市場份額？萬科是否應考慮以合資、合作方式開發地產?萬科的項目開發應如何在市場上獨樹一幟?萬科應如何樹立品牌形象？示意新公司組織建構的基礎關鍵問題對P&L變量缺乏控制感覺的價值增量極小不能提供成本有效的服務不能滿足子公司的需要創造和維持各部門的優良表現最大限度利用公司的購買力，通過不斷提高質量、服務、反應能力、運輸能力、技術、成本來提供可持續的競爭優勢在維系子公司自治的前提下，減少管理費用通過高質量的、多部門的分析，提供獨特增值服務的能力幫助子公司建立和獲得世界一流的信息系統通過知識與信息的共享，將世界一流的銷售和市場推廣技術傳授至分公司推動全公司的人力資源戰略、政策和流程的開發

“公司稅”是一種負擔萬科在加速增長、日益龐大的過程中，需要近一步強化高效率的組織結構和監管程序關于新組織的價值定位的分析? 新的組織結構中是否充分體現了“發展戰略計劃”中確定的主要的組織發展需要？“戰略發展計劃”為了設計一個適用的組織結構，首先要解決以下主要問題總經理行政人事部銷售部采購部企業發展部戰略規劃部財務部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的組織結構是否能夠在允許子公司獨立運作和職能部門的專業化和控制力之間取得最佳平衡并充分實現協同效應？? 每一職能部門是否已經盡可能多地承擔了能夠獨立完成的任務?跨部門的過程是否已經最少化了？總公司的組織結構是否有高效率(管理層數目、控制范圍、簡單性和清晰度)？證券部示意以此為依據，為總公司選擇組織結構第一種：按職能部門劃分第二種：按業務組合劃分第三種：按地區劃分總經理制造銷售人事總經理高檔房產水處理總經理北京上海營銷財務其它其它地區模式一：直線結構哪一種結構最適合萬科總公司？城市花園其它業務第四種：以業務組合為基礎，結合職能部門第五種：以業務組合為基礎，結合地區第五種：以職能部門為基礎，結合地區總經理其它地區深圳上海總經理高檔房產城市花園其它人事建筑銷售總經理建筑銷售人事以此為依據，為總公司選擇組織結構(續)模式二：網狀結構哪一種結構最適合萬科總公司？其它高檔房產城市花園其它其它其它地區深圳上海任何有效的總公司的主要任務是管理下屬子公司的業績年度計劃季度業績評估

年度業績評估實際與計劃差距的根本原因對下一年計劃的影響主要策略行動財務目標和預算主要的總公司支持實際與計劃如果存在差距，調整措施這些主要的活動要求總公司與子公司的交互流程設計完備策略計劃五至十年憧憬主要財務目標業務的廣義定義概念子公司監控和管理流程一體化的績效管理方案，使管理人員和員工的行為與企業戰略目標保持一致，從而實現企業發展目標，并創造更高的企業價值目標與資源預算創造和實現價值市場經營資源價值XX公司的金字塔遠景戰略流程評估創造價值的戰略和一體化的戰略評估體系+一體化的業績評估體系=績效管理周期設定業績目標反饋業績評估結果設計下一步發展改進計劃根據目標評估業績表現業績激勵工作說明/規范公司業務計劃主要任務：設計績效管理周期中的主要業務流程設計主要管理工具及所需表格，例MBO(目標管理)表格績效評估表格業績目標及結果技能/能力要求技能/能力提高發展計劃主要項目成果：業績管理周期中的主要業務流程管理工具及具體評估、管理所需表格評估/計劃關鍵能力獲取關鍵能力建立公司內完整的關鍵能力的定義并定期更新和預測建立并更新公司完整的關鍵能力數據庫以供內部評估

招聘兼顧當前需要和3-5年后的人力資源儲備多樣化來源有效的篩選方式招聘效果和成本的監督

新員工加入培訓。老職工每隔3-5年也應再次參加在職輔導

課程培訓設計多重的晉升型式職位的升遷專業技能級別的提高有計劃的定期崗位輪換外派擔任高級職位建立未來領導人選的人才庫并提供重點培訓

保留關鍵能力培養關鍵能力健康個性專業技術商務及管理能力關鍵能力如何能進一步吸引和融合八方人才，以保證企業的持續增長，將成為萬科必須立即面對的挑戰示意資料來源：XX全球購并整合研究(‘97)重要性制定清晰的財政及整合目標實現高效的交流制定詳盡的整合計劃建立高效的新組織結構成功的整合策略將完成以下任務萬科需要有一個完善的策略來完成與華潤成功的資源與組織整合，實現經濟規模與集約化的飛躍發展圖示有效整合業務組合并建立高效的組織結構將驅動萬科業務長期的、盈利性的發展萬科業務盈利性增長的模型發展戰略業務整合組織結構核心業務高協同效應的多元化競爭優勢創造業務組合價值交流信息共享和建設削減成本資源共享價值定位市場互補公司監管(方向)整合(跨職能)過程管理(業績)人員發展總裁議程業務組合是否有較高的發展潛力？核心競爭力是否被充分利用？是否需要進一步擴展核心競爭力？發展戰略是否認識到并獲得跨公司、跨部門的協同效應？未來五年資產回報率的目標是什么？為了優化這些協同效應，有哪些局限，需要哪些資源？業務整合/協同效應公司監管結構模型？如何協調業務部門能力?如何重新定義職能、責任、業績衡量標準、激勵系統？組織結構XX的方法論II-電子商務戰略萬科公司面臨的挑戰設計電子商務的業務模式建立適當的聯盟/合作關系以支持電子商務模式設立符合新戰略要求的新的電子商務戰略對萬科公司的挑戰按計劃和進度實施建立電子商務計劃需具備的能力確定的業務模式，包括目標市場，新的能力，預期收益確定，建立和管理與新聯盟和合作伙伴的關系充分利用現有的新技術增強電子業務能力管理復雜的業務往來和IT系統的實施運用電子交易的知識，經驗和洞察力盡管電子商務提供巨大潛力，萬科公司要實現其目標還將面臨一系列挑戰制定萬科未來電子商務的戰略框架萬科需要一個完善的電子商務發展策略以支持企業在新經濟時代的價值飛躍，這個策略應回答六大主要問題萬科的電子商務戰略應如何定位來滿足業務范圍中尚未被實現的需求？2需要建立、獲得或通過聯盟鞏固哪些能力？4電子商務戰略預期的回報和現金流情況如何？6在萬科的業務范圍和內部運作中(住戶、建承包商、物業管理，品牌聯營和采購等)，有哪些尚未被滿足的需求？1新的電子商務戰略應提供什么類型的產品/服務？3電子商務戰略應如何構架，來抓住其所針對的目標市場機會？5建立新的電子商務業務所需解決的問題萬科應如何讓新的電子商務業務來支持企業的成長戰略和管理效率的提高？目前，中國仍處在電子商務發展的初期興起成長信息化

滲透

階段1階段2階段3階段4全球化階段5網絡用戶開始出現互聯網接入服務發展迅速終端設備(如個人電腦)價格下降傳統消費方式開始受到影響網絡用戶群快速發展網絡服務集中在門戶服務，內容/信息及電子郵件決大部分服務是免費的網上廣告及網上交易開始發展整個社會的信息化加快互聯網接入更加便宜和方便電子商務繼續發展，并呈現多樣化使用傳統的媒體，價值取向受到沖擊網絡用戶遍布社會生活電子商務持續發展傳統行業全面進入電子商務網絡滲透到供應鏈的每一環節，并取代傳統的商業模式網絡在全球范圍廣泛應用電子商務可以有效配置全球資源網絡經濟全面發展特點中國目前的發展階段在電子商務啟動以前，必須先要克服四個主要障礙在中國發展電子商務的主要障礙市場規模有限物流和分銷系統不完善支付/安全系統不完善傳統的購買習慣顧客基礎人數少供應產品的種類有限現貨購買的方式占主導地位對網上購買持懷疑的態度電子支付系統尚不完善信用卡的滲透率低，信用安全系統尚不成熟物流和分銷的成本高服務沒有保證送貨時間服務人員要建立一套成功的業務模式，萬科需要考慮如何避免這些障礙信息產業部的調查結果：需進一步研究來源: 中國信息庫，依據信息產業部于1999年對521家企業進行的調查但是，研究表明只有1/4的企業已經或正計劃發展電子商務方面的能力7%15%30%48%已進行短期內將施行目前尚無需要由于缺乏基本的了解和能力，大多數企業在等待該市場的成熟有些企業在尚未了解所需的技能以前就盲目地進入了該領域

要進入電子商務領域，萬科必須了解哪些能力是他們需要去具備的，以及如何去獲得這些能力在新經濟中，數字技術創造了一系列機會…優化內部流程，充分利用知識更智能化的組織…在整個價值鏈中，創造了更深入、更豐富的市場更智能化的市場供應商顧客…每件商品都含有信息成分更智能化的產品環境/社區內容商務連接電子商務空間服務銷售產品加工采購原料46/S2202ATK電子商務空間巨大可以包含許多不同的角色和定位關鍵任務是確定萬科的電子商務應在在線市場中如何定位以支持發展戰略實施行業價值鏈服務交易獲取客戶開發環境信息/內容硬件整合網絡客戶需求整合者服務整合者信息技術交易實現者內容/產品創造者客戶需求滿足者在線市場制造者解決方案集成商基礎架構供應商交易執行者軟件供應商核心能力需求關鍵回答問題電子商務對萬科公司的整體公司戰略應起什么作用？電子商務的商業目標應該是什么？哪種角色最能有效利用萬科公司現有能力和資源？哪種在線角色提供最高的收益和增長潛力？最終，萬科也許可在在線世界中選擇多種角色例如，在傳統B2B的市場模式中，萬科可考慮從單一的在線采購者向集成的采購促成者發展在線銷售者在線購買者單一的單一的多種的單獨的多種的集合的銷售者通用汽車；福特；通用電氣；Telstra集合購買促成者LSN:Kellogs/Sears;Tyco/DeltaAir/EDS;ColesMyerGroup澳大利亞大麥委員會集合銷售促成者普通產品供應商交易中心專業工業品供應商Chase;BofA;WellsFargo;NAB/CWO;TelecomNZ…SMEfocusedChemdex;Metalsite;PharmaGateway;e-Automotive采購者多種的單獨的多種的集合的提供有限的選擇在線零售商單一產品類別多樣化產品類別品類范圍提供單一專有品牌提供開放和多樣的品牌Mattel提供在線集成和導航的新業務所有模式均站在客戶的立場。許多重新定義品類的范圍不同的模式搜索、比較或建議僅提供信息或提供訂貨及輸送價格設定機制廣告收入、傭金收入或客戶付費這是否為價值流動的趨向?客戶代理品類大王基于特定相關性的門戶通用門戶/虛擬商廈消費者集團采購交易社區YahooeBayMercataF2

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DealPilot另外也可考慮新興的B2C市場模式中的各種機會品牌范圍供應商分銷商購買商行業伙伴技術平臺市場發展臨界規模買家/賣家/商品的數量契機變現能力最佳伙伴企業的價值率先達到規模效應時間盈利區投資區后來的市場進入者率先的市場進入者/率先達到規模效應無論選擇什么定位和戰略，電子商務的變現能力、率先達到規模效應和鎖定關鍵伙伴最為重要-這些問題應當是商務計劃的核心

價值創造E-businessVIEWS為了在電子商務中建立競爭優勢，所需要的不僅僅是精致的網站和領先的技術電子商務是首席執行官的一項重要任務事關創造力和適應力

全企業范圍的迅速變革賭注很高的舉措客戶至上追求最佳的客戶體驗客戶要求全面解決方案更高的價格透明度和更多的選擇期待優秀的運營能力反應靈敏的組織將會收益提供高附加值的能力變得更加重要聯盟是關鍵性的

在數字化市場中轉變企業的最本質要求是：銳利的商業眼光、對行業的深入見解、優秀的運營能力和戰略性的技術《化妝品術語》起草情況匯報中國疾病預防控制中心環境與健康相關產品安全所一、標準的立項和下達時間2006年衛生部政法司要求各標委會都要建立自己的術語標準。1ONE二、標準經費標準研制經費：3.8萬三、標準的立項意義術語標準有利于行業間技術交流、提高標準一致性、消除貿易誤差，作為標準體系中的基礎標準，術語標準在各個領域的標準體系中均起著重要的作用。隨著我國化妝品衛生標準體系建設逐步加快，所涉及的術語和定義的數量也在迅速增長，在此情形下，化妝品術語標準的制定就顯得尤為重要。四、標準的制訂原則1.合法性遵守《化妝品衛生監督條例》、《化妝品衛生監督條例實施細則》中關于化妝品的定義。2.協調性直接引用或修改采用的方式，與相關標準中的術語和定義相協調。3.科學性對于沒有國標或定義不統一的術語，在定義時體現科學性的原則。4.實用性在標準體系中出現頻率較高，與行業聯系較緊密的術語優先選用。五、標準的起草經過

第一階段：資料搜集

搜集國內外相關法規、標準、文獻并對國外文獻如美國21CFR進行翻譯。第二階段：2007年末形成初稿

初稿內容包括一般術語、衛生化學術語、毒理學術語、微生物術語、產品術語、人體安全和功效評價術語，常用英文成份術語等７部分。第三階段：專家統稿1.2007年12月第一次專家統稿會（修訂情況：1.在結構上增加原料功能術語、相關國際組織和科研機構等內容；2.在內容上增