管理學北京大學光華管理學院劉學.....劉學

北京大學光華管理學院博士后

1985年于沈陽藥科大學化學制藥專業獲學士學位；1988年于北京大學經濟學院獲碩士學位；同年受聘于沈陽藥科大學工商管理學院，先后被聘為講師、副教授、教授，并任副院長；1996年回北大攻讀博士學位；2023年獲得學位后，繼續在光華管理學院從事博士后研究，主攻戰略管理和組織行為學，發表學術論文三十余篇。電話：（010）6275-6238E-mail:xueliu@......1.管理學導言一.管理的概念二.管理既是科學,又是藝術:如何理解?三.組織與管理者四.管理職能:計劃、組織（人事）、領導、控制五.成功的管理者與有效的管理者六.管理學說史..........1.管理學導言管理：是通過計劃、組織、領導、控制等環節來協調人力、物力、財力等資源，以期有效地達成組織目標的過程。效率(efficiency)效果(effectiveness).....PeterDrucker名言DothingsrightDorightthings（Dothingsfast）--CA.....管理既是科學,又是藝術:如何理解?部分內容是科學,部分內容是藝術;經過系統整理的管理知識是科學,管理知識的應用,亦即管理實踐是藝術認知性的知識OR可編撰的知識(Codifiedknowledge)體驗性的知識OR意會的知識Tacitknowledge)體驗性或意會的知識如何學?如何教?.....組織與管理者正式組織：依據法律或規章，為實現特定目標而正式設計的職位系統；非正式組織：依興趣、愛好、共同利益關系等自發形成的社會交往系統。操作性活動：用手、腦，或手腦并用去完成某項具體的任務或工作。管理性活動：獲取、調度與利用各種資源來實現組織目標的過程。管理者：.....管理職能計劃:為組織確定任務、宗旨、目標；實現目標的戰略、措施、程序；以及實現目標的時間表和預算。組織:根據組織的目標、戰略和內外環境設計組織結構，并為不同崗位配置人力資源的過程；領導:對組織成員施加影響，以推動其實現組織目標的過程；控制:衡量和糾正下屬活動，以保證事態發展符合計劃要求的過程。..........管理層次與每種職能的時間分布

組織24%計劃15%領導51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計劃18%組織33%領導36%計劃28%組織36%領導22%控制14%.....成功的管理者與有效的管理者FredLuthans的研究傳統管理：決策、計劃和控制；溝通：交流例行信息，處理文書工作；人力資源管理：人員配備、培訓、激勵、調節沖突；網絡聯系：社交活動、政治活動及外界交往等。.....成功的管理者與有效的管理者

溝通29%傳統管理32%HR20%網絡聯系19%傳統管理13%溝通28%網絡聯系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者

溝通

44%HR26%傳統管理

19%有效的管理者網絡聯系

11%

.....管理學說史泰勒與科學管理法約爾、韋伯與一般行政管理行為科學的出現：霍桑研究等系統方法權變方法.....思考題1.管理者與普通員工有什么不同?如何評價管理者管理工作的有效性?2.如果你是一個管理者,當你的下屬做事讓你感到不放心時,你通常是如何處理的?3.如何理解管理既是科學，又是藝術?如何才能有效地掌握管理的藝術性內容?4.如何理解管理者應該旅行的基本職能?.....主要參考書《管理學》，斯蒂芬?羅賓斯著，中國人民大學出版社出版；《管理學教程》，約翰?斯通納等著，華夏出版社即將出版；《管理學》，哈羅德.孔茨著，經濟科學出版社。.....主要參考書波特(M.porter)《競爭戰略》1980年波特(M.porter)《競爭優勢》1985年德魯克(P.Druker)《創新與企業家精神》1985年彼德斯&沃特曼《追求卓越》1982年波特(M.porter)《戰略－純而簡》1993年B.J.Nalebuff:《Co-opetition》,1996年其他參考書會在相關內容中介紹。.....討論目標:盈還是贏?哪個目標支配你的行為?Why?明晰、定量、可考核：數量（Quantity）、質量（Performance）、成本（Cost）、時間（Time）讓員工分享企業目標：企業目標既要包含組織發展目標，又要反映個人發展目標；讓下屬參與目標設定建立在合理的假設基礎上：競爭對手、行業趨勢、自身實力---知己知彼，真實可信目標要有一定的挑戰性：短期目標是否與長期目標一致？掌握的資源與權力是否足以實現這些目標？.....討論贏與盈:兩個不同的目標計劃與規劃競爭觀:發展自己,還是打敗對手道德只能制約講道德的人,而法律和制度才是為不守法的人設立的客觀、公正地解釋、執行制度，是制度有效的關鍵為人處世,不可聰明太過.....3.決策的程序與方法一.問題的識別:(一)差距分析

(二)把問題分類:結構性問題非結構性問題二.確定解決問題的標準三.將標準按重要程度排隊(賦予權重)四.提出解決問題的方案五.對方案進行評價:風險偏好、經驗六.決策的實施與評價

.....一.問題的識別(一)差距分析

(二)把問題分類:結構性問題非結構性問題判斷的依據：發生的頻率；信息結構；以往是否具有解決問題的經驗、方法或標準；結果的可預知性。結構性問題應該用程序化的方法加以解決程序化方法：政策（指導思想）規則步驟與程序.....二.確定決策標準即明確決策的目的、目標或找到影響問題解決的主要因素==決策標準源于組織的目標、戰略、組織擁有的資源、組織的外部環境能夠為組織提供的機會和施加的限制。三.將標準按重要程度排隊（賦予權重）.....四.提出解決問題的方案1.個人創見2.群體決策個人決策與群體決策的比較決策的正確性決策的創造性決策的風險性決策(執行)的速度與靈活性.....個人決策與群體決策1.影響群體決策的因素

心理定勢自尊、自信與觀點表達合理化動機從眾行為權威效應與小團體意識風險轉移與責任擴散2.如何實現有效的群體決策科學準備方案的提出方案的評價與完善.....五.方案的評價經驗對風險的態度六.決策的實施與評價.....思考題根據自己所在單位的部門，在本部門中識別出一、兩個結構性問題，并為其確定程序化的解決方法。為什么中國企業的結構性問題會非程序化處理？.....

環境、戰略、資源環境、企業的資源是企業戰略的出發點、依據和限制條件。資源的價值是由企業所選擇的戰略和路徑決定的。企業戰略的根本原理是在適應環境變化的前提下，達到環境、戰略、資源三者間的動態平衡。.....5.戰略概念與特征戰略是企業致力于實現的長遠目標與達成目標的途徑與手段的組合戰略的特征a.長遠性；b.全局性；c.簡略性。戰略的層次a.公司層戰略；b.事業層戰略.....戰略選擇的分類一體化：前向、后向、橫向一體化產品－市場組合：市場滲透、市場開發、產品開發多元化戰略：相關多元化、非相關多元化態勢：進攻、退卻、守持戰略的選擇職能：市場、技術、財務、人力資源等區域：區域、全國、全球性戰略選擇.....宗旨目標任務確定戰略環境分析戰略地位分析戰略決策發現機會威脅識別優勢劣勢戰略實施戰略評估重估宗旨目標.....環境、戰略、能力環境是企業戰略的出發點、依據和限制條件企業能力也是戰略的出發點、依據和限制條件企業戰略的根本原理是在適應環境變化的前提下，達到環境、戰略、能力三者的動態平衡。.....戰略目標、宗旨與任務陳述1.用戶：公司的用戶是誰？(比如SANYI公司的停車設備、遠大的整體浴室？---是決定市場戰略的基礎)2.產品或服務：公司的主要產品或服務項目是什么？3.市場：公司在哪些地域競爭？4.技術：公司的技術是否是最新的？5.對生存、增長、盈利的關切：公司是否努力實現業務的增長和良好財務狀況？6.觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？7.自我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優勢是什么？8.對公司形象的關切：公司是否對社會、社區和環境負責？9.對員工的關心：公司是否視員工為寶貴的資產？.....制定明確的宗旨、目標、任務的作用保證企業經營目的的一致性；為配置企業資源提供基礎和標準；建立統一的企業風氣或環境；通過統一、集中的表述，使員工認識企業的目的和發展方向；有助于將目標轉變為計明晰的組織結構；有助于企業樹立良好的外部形象.....企業的任務陳述--用戶是用戶決定企業應當經營什么。正是，也僅僅是那些愿意購買商品或服務的用戶將資源轉變為財富，將物品轉變為商品。企業想要生產什么不是最重要的，尤其對企業的未來和成功不是最重要的。決定企業經營什么，生產什么，以及企業是否興旺的，是用戶想買什么和珍視什么。而且用戶所購買和珍視的永遠不是產品，而總是效用，即產品和服務對他們的功用。用戶是企業的基礎，是用戶決定了企業的存在。.....識別客戶需求內部客戶：組織內部的下一個作業環節（如設計部門的內部客戶為制造部）；中間客戶：公司以外但并非公司產品或服務的最終使用者。如產品經銷商等。最終客戶：公司產品或服務的最終消費者。.....驅動產業競爭的力量潛在加入者供應方購買方替代品產業內現有對手.....潛在進入者的威脅現有企業的抗衡進入壁壘?眾多的競爭者規模經濟?勢均力敵的競爭者垂直一體化?

產品差別化程度低產品差別化?

過剩的生產能力轉手成本?高固定成本政府政策?高退出障礙預期的報復.....賣方控制價格能力買方控制價格能力供應方相對集中?買方相對集中供應方的產品居于?買方在渠道方面居于壟壟斷地位斷地位供應方形成可信?買方無轉手成本的前向一體化威脅?買方形成可信的后向供應方產品有差別一體化威脅或已建立了轉手成本?買方擁有全面的信息.....產業發展階段與產業需求分析1.

產業發展階段：新興產業的競爭戰略:結構與戰略的不確定成長期產業的競爭戰略衰退期產業的競爭戰略2.產業需求分析.....

行業內部結構分析競爭戰略諸方面專業化程度，品牌知名度，推動與拉動,渠道的選擇，產品質量；縱向整合；成本狀況；服務；價格政策；杠桿；與母公司的關系；與本國或東道國的關系。戰略集團的定義戰略集團分析戰略集團及企業間競爭.....競爭對手分析目標假設現行戰略潛在能力反應目標是什么目標忠實度現實與目標的差距自身、對手行業趨勢主動行動？對我們戰略的反應.....競爭對手的潛在能力快速反應的能力：適應變化能力：外部注意力及判斷；資源--現金儲備、借貸能力、尚未推出的新產品持久競爭能力：管理層的一致性增長潛力：人力資源、資本、戰略能力.....宏觀環境分析經濟運行周期政府的政策環境保護勢力的興起來自網絡經濟的挑戰.....組織設計的基本理念組織結構的有效性：對績效的貢獻、對競爭優勢發揮的貢獻沒有一種絕對美好的結構：組織結構的動態性：.....組織的構成要素結構程序文化.....組織設計一.組織設計基礎1.幅度與層次2.部門劃分與職責確定3.專業化與分工4.指揮連5.權力的配置.....常見的組織結構形式簡單結構(適用單一產品經營)職能制(適用單一產品或單一產品為主導的經營)職能制+分公司(適用單一產品為主導或多產品經營)事業部制(適用多種產品或產業經營)矩陣制(適用項目為中心的經營)控股公司制(適用多種產品或產業經營).....簡單職能式結構總裁研究開發生產制造計劃財務人事銷售.....職能式結構的優缺點優點：1.專業化和效率;2.易于部門內部的溝通;3.強化了職能人員的權威;4.簡化了培訓.缺點:1.追求職能目標而忽略全局利益;2.沒有一項職能對最終結果負全責;3.部門間溝通困難;4.不能為未來的高層經理提供培訓機會.....矩陣式組織結構院長建筑設計室結構設計室巖土設計室財務人事項目A項目B項目C設備設計室.....矩陣式組織結構（中興通訊）系統集成部開發一部開發二部測試部財務人事項目A項目B項目C開發三部.....矩陣式結構的優缺點責任相對明晰：有人為最終產品負責;便于部門間的協調;維持專業劃分,有人對專家技能的長遠開發負責;項目經理和職能經理易于產生權力之爭;放棄統一指揮的原則,下屬適應困難;模糊性增加,導致協調成本增加;.....機械式組織結構與有機式組織結構機械式結構有機式結構嚴格的層次關系?弱化的層次關系嚴格的程序和規則?縱向與橫向的合作固定的職責?不斷調整的職責正式的溝通渠道?非正式的溝通渠道集權的決策?分權的決策高度的正規化?低度的正規化.....影響組織結構選擇的主要權變因素（A）控制的成本與收益速度與變革的重要性創造何種組織文化：

競爭還是合作秩序、穩定、服從、尊重權力還是創新、變革、靈活、冒險、自主、成長.....影響組織結構選擇的主要權變因素（B）環境:動態性;異質性;容量戰略:成本領先;產品差別化技術:單件生產;大批量生產;連續生產規模:規模提高,專業化和正規化提高人員素質.....不同結構下管理的難點、重點1.機械式結構難點在于規則、程序、制度的設計與實施重點：避免僵化，提高適應變化的能力避免結構對創新的抑制2.有機式結構難點：信息非對稱、信息的不完全道德風險和責任感的缺乏重點：通過產權制度、收入分配政策、福利制度、培訓等培養長期行為

.....多元化的定義1.低度多元化:單一產品:95%以上的銷售總額來自同一產品;主導產品:70-95%的銷售總額來自同一產品;2.中等程度多元化:相關多元化:公司銷售總額的70%以上來自不同產品,而且各個產品之間在技術,生產,渠道等方面具有相互聯系的特征;3.高度多元化:非相關多元化:公司銷售額的70%以上來自不同產品,而且公司產品之間沒有任何聯系......

相關多元化戰略的組織結構

適合多元化戰略的基本組織形式是事業部制總裁計劃R&D人力資源營銷財務產品A事業部產品B事業部產品C事業部產品D事業部.....以相關業務群為中心的戰略事業單位(SBU)結構總裁計劃研開人力資源營銷財務戰略事業單位A戰略事業單位B戰略事業單位C戰略事業單位D產品1事業部產品2事業部產品3事業部.....非相關多元化的組織結構特點總裁計劃法律人力資源財務審計產品A事業部產品B事業部產品C事業部產品D事業部.....資源激勵管理者動機資本市場和

經理人市場公司治理結構戰略實施過程(如組織結構)多元化戰略公司經濟效益.....單一或主導產品經營相關多元化經營非相關多元化經營多元化程度經濟效益.....虛擬式結構（網絡結構）管理群體研究開發廣告代理商國外的工廠拿傭金的銷售代表核心技術、部件的制造能力.....組織變革與發展組織變革與發展的定義組織變革與發展的動因組織發展的內容組織變革與發展的程序與方法組織變革與發展的阻力組織變革與發展的阻力的消除.....組織變革與發展組織變革:組織對組織結構和組織成員之間的關系進行調整，以期更有效地實現組織目標的過程。組織變革的阻力：利益沖突：對已有權力關系的威脅；對已有資源分配方式的威脅；對專業知識的威脅

結構慣性；對不確定性的規避。.....組織變革失敗的原因

?在公司各層管理人員還沒有形成危機感、緊迫感的時候，就開始實施變革；未能建立起強有力的聯合指導委員會;

低估了設想、目標的作用;

設想、目標的宣傳效果不佳;

對阻撓新設想付諸實施的之中障礙聽之任之;

未能創造短期效益;

過早宣布獲得成功;

不重視使改革意識扎根于企業文化之中......如何實現有效的變革形成緊迫感,危機感;建立聯合指導委員會;努力構思新設想，制定相應戰略;傳播變革設想;授權各級員工采取行動;創造短期效益;鞏固成果，深化改革;雇用、提拔和培養能實施改革設想的人;使新結構、新系統在組織文化中制度化......領導的行為基礎社會特性樂于助人；真誠；寬容；平易近人；幽默；謙虛；義氣慷慨智慧特征思維敏捷反應迅速堅決果斷；科學頭腦視野開闊聰明持之以恒目光遠大.....領導的行為基礎印象形成的中心品質聰明、熟練、勤奮、熱情、堅決、實干、縝密聰明、熟練、勤奮、冷漠、堅決、實干、縝密順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、熱情順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、冷漠愚蠢、淺薄、不拘小節、不明大體、為人熱情愚蠢、淺薄、不拘小節、不明大體、待人冷漠.....領導的行為基礎社會刻板印象投射效應首因效應近因效應.....領導的行為基礎光環效應選擇性知覺印象整飾.....態度個體在認知的基礎上形成的相對穩定的情感和行為意向。費斯廷格的認知不協調論：.....態度轉變模型傳達者交流的信息目標靶環境權威性與原有態度個性：自尊自信參考群體動機的差距對自己觀點的信奉事先警告關系恐懼喚起智力強化渙散.....人類行為的基本模式刺激需要動機目標.....馬斯洛的需要層次論

自我實現需要尊重的需要愛與歸屬的需要安全的需要

生理的需要.....赫茨伯格的雙因素理論保健因素：如工資、工作條件、政策、福利等激勵因素：如成長、責任、挑戰性的工作等傳統觀點：滿意-------------不滿意赫氏的觀點：滿意------------沒有滿意不滿意----------沒有不滿意預期----因素的歸屬----激勵承諾激勵.....期望理論:

M：一項政策的激勵力量V：效價E：期望，即一項政策成為現實的概率.....公平理論一.亞當斯的公平理論:

二.公平感結構理論:

仁慈者公平者特權者.....強化理論管理者通過控制行為者得到什么來對其行為進行修正和控制;正強化負強化忽視.....麥克利蘭的需要理論成就需要:不斷追求成功、追求與眾不同的愿望；權力需要：影響和控制他人行為、控制事物發展進程的愿望；關系需要：維持穩定、和諧的人際關系的需要。.....溝通過程信息源媒介解碼編碼接收者反饋.....組織中信息流動的四種方式向下的溝通：向上的溝通：平行的溝通：斜向（交叉）的溝通：.....非正式溝通---小道傳播的動因當人們急于知道某一事件的發展態勢，卻又難以從正式的渠道得到信息時；當人們在某種環境中感到不安全時；當信息極為新奇或刺激性時；當信息涉及到自己熟悉的或有關系的人時.....信息溝通的障礙知識與經驗的差異；地位的差異；個人的偏好；事前的不信任；文化差異；.....如何實現有效的溝通理解接收者接受信息的心理過程：注意--理解--接受設身處地，角色置換；使用簡單明確的語言；學會有效地傾聽；理解動作語言。.....領導與管理AbrahamZaleznik&JohnKotter的研究管理型?領導型主內主外注重任務注重人注重過程注重目標與結果穩定性靈活性邏輯思維形象思維

.....影響不同風格效果的主要權變因素管理層次管理職位（正職還是副職）機構的性質組織成長所處的階段管理的對象.....不同風格在不同職位上應注意的問題典型的管理型位居正職典型的管理型位居副職典型的領導型位居正職典型的領導型位居副職.....領導與領導風格領導：對他人和組織的行為施加影響，以期更有效地實現組織目標的過程。領導的基礎：權力強制性權力；獎賞性權力；合法權力；專家性權力；示范性權力權力的三種運用方式：暴力和武力；交易；共同利益。道德素質：智慧品質；情緒的成熟性；強烈的追求成功的愿望；能力...fdcew./.....領導風格集權式領導：高度關心任務的完成；視人為一種生產要素；權力集中于上層；依靠制度和強制推動企業運行。仁慈式領導：主要關心任務的完成，但對人給予一定程度的關心，并要求下屬以忠誠作為回報；事情與下屬商量著辦，但最終還是要按他的意圖來辦。參與式領導：對人和任務予以同等程度的關心；與下屬共同確定目標，并將完成任務所需要的權力盡可能下放到比較低的層次；為下屬完成任務提供必要的指導。放任式領導：對任務和人都不關心；權力充分下放，給下屬足夠的自主發揮的空間。.....不同風格適應的環境習慣于在前兩種模式下工作的人常常具有依賴性的人格特征。常常唯唯諾諾，難以推動公司前進。.....控制控制的定義：對組織運行進行監督和衡量，發現偏差，采取糾正措施，以確保組織目標實現的過程。控制的關鍵在于：獲取控制信息和實施控制控制的過程:前饋控制、同步控制、反饋控制控制的重點：人力資源控制、財務控制、作業控制.....（不）適于嚴密控制的業務工作內容明確定義，且可以通過最佳方式完成時；可以精確衡量產出的數量和質量時；當活動涉及如健康、安全等重大風險時；當嚴密控制可被員工接受或歡迎時；相反的情形則不適合于嚴密的控制。...fdcew./.....適合于嚴密控制的業務的組織結構特點相對窄的管理幅度和嚴格的層次關系；相對集權；定義清晰的命令鏈，角色（直線、職能）的明確定義和區分；詳細和職位說明書和組織結構圖；標準化操作的程序手