企業戰略執行體系資料內容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯系本人改正或者刪除。為什么你的美麗藍圖會夭折？想要讓戰略獲得成功，戰略實施是關鍵。然而，大多數人的經驗對如何制定戰略知道的要比執行戰略要多。他們對“制定計劃”知之甚多，對“執行計劃”卻知之甚少，從不少商學院的課程設計上，你能發現與之對照的現象，經理們通常被培養成為計劃的制定者而不是實施者這種情況使戰略的有效執行產生了極大問題，甚至經理人們認為：讓“草民”去處理實施問題。事實上，制定計劃與實施計劃是相互依賴的，執行計劃比制定計劃花費時間更長，涉及的人更多。然而，不少企業的戰略在執行中往往夭折了，為什么？大量的咨詢輔導中，我們發現存在如下的問題，以致于戰略無法得到徹底執行。無法處理變革問題或克服內部的變革阻力：新的戰略公布時，總有的人拒絕變革，害怕變革，在執行戰略的工作上他們不是與同仁齊心協力的推動，而是百般阻撓，對此企業領導人束手無策。實施的戰略與內部權力結構相沖突：公司內部權力的影響力與所設定戰略路線背道而馳。在那些對戰略實施承擔責任的個人或部門間信息共享做得不好或不恰當：缺乏暢通的溝通渠道，不少訪問中，員工對公司在實施什么樣的戰略全無所知，只是機械地勞作。即使有所宣傳，實際工作操作也是各自為政。有關戰略實施的決策或行動方面責任或職權不清：公司有戰略，卻沒有將戰略分解給具體的部門與個人，即使作了分解步驟，也是不夠明確，缺乏一對一的責任。不良或模糊的戰略：戰略執行首先源于正確的戰略，它與公司文化、組織結構、人員素質及外部環境相互依賴?？傊?，戰略與執行相輔相成，且必須十分清晰，才能產生作用。主要的員工缺乏對實施戰略的參與感：這是一個公司文化與領導激勵的問題，主動執行遠遠超越被動操作人們通常更愿意執行屬于自己的戰略，而不是他認為是他人的戰略。沒有指南或模式指導戰略實施工作：戰略執行缺乏有效原則與模式，公司沒有建立執行的指導思想，出現問題時，沒有基本的解決問題邏輯。缺乏對實施戰略相匹配的組織結構：你是采取中央集權還是分權的形式往往左右戰略的實施。對關鍵的實施步驟或行動無法達成全盤接受或一致同意：思想不統一，行動方案不一致戰略執行的大忌。在支持實施目標方面，缺乏激勵措施或激勵措施不恰當，并缺乏足夠的財務資源和上層領導的支持實現戰略。的確，戰略的貫徹實施工作是一項困難的工作，它不是簡單地通過道聽途說的管理要旨或少數幾個獲得成功的經理的氣質等加以解釋。它需要一種邏輯模式和有章可循的方法，必須將重點放在做什么、什么時候做、為什么做以及按照什么順序去做等問題上。其成敗的關鍵要素包括戰略、組織結構、協調、信息分享、激勵與控制等問題做出的決策，這些決策又必須建立在合適的權力、文化、領導和處理變革的能力上。正確理解戰略執行問題:作為一名領導者,如果不知道如何去執行,所有工作都將無法取得預期的結果。然而,假如你認真觀察一下,會發現許多領導人在外聘專家培訓員工時,一般會把《執行力》課程當作必修的內容。在領導人眼中,許多戰略計劃沒有得到有效的落實,問題的關鍵在于屬下的執行力不強。而執行力不強,一般又會關聯到個人的行動力與責任力問題。很明顯,這是從戰術的角度與單純下屬的問題來考慮執行問題。這本身就是一個錯誤,戰術與下屬是執行的核心,但執行不是戰術,也不只是下屬的問題。執行是一套系統化的流程,它包括對目標與具體步驟的嚴密討論、質疑并堅持不懈地跟進,以及責任的具體落實。還包括對企業面臨的商業環境做出假設、對組織能力進行評估、將戰略與運營及人員相結合、對執行人員及所在的部門進行協調、獎懲,還包括提高公司執行能力以適應戰略挑戰的機制。在執行問題上,許多領導人不了解自己下屬能力,也沒有很好地評估,像這種盲目讓下屬執行的現象屢見不鮮。有一個”把鈴鐺掛到貓的脖子上”的寓言故事常在執行力問題上提起,人們常會簡單理解為這是典型的下屬有主意卻沒有執行力的問題,然而,卻忽略老鼠大王作為上層決策的錯誤,如果平時沒有做好下屬能力的評估和意愿溝通的問題,肯定是沒有結果的。作為領導人需深入了解自己的員工,并對其執行能力進行評估。若發現不足,只有加強員工能力培訓,除非你能夠找到合適的崗位人才。在具體的執行流程上,領導者要注意許多的問題,誰來負責?如何考核?戰略目標是否進行有效的分解?需要進行哪些人力、技術、生產和資金的投入?當戰略執行到一個階段,組織是否有足夠的能力將戰略繼續執行下去?這些決策是否經過相關執行人員進行有效的討論并得到大家的支持與肯定?這些流程實際也是執行決策的過程。這些流程就是常說的執行力三流程:戰略流程、運營流程、人員流程。執行是一門學問,任何一名領導人都需要掌握這門學問,也是建立領導威信的必由之路。如果總結到領導者的基本行為能夠概括為:(1)讓員工們抱有夢想,而且還要擁抱它、實踐它。(2)深入到員工們中間,向她們傳遞積極的活力和樂觀精神。(3)以坦誠精神、透明度和聲望,建立別人對自己的信賴感。(4)堅持不懈地提升自己的團隊,把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導和幫助她們樹立自信心的機會。(5)有勇氣,敢于做出不受歡迎的決定,說出得罪人的話。(6)以好奇心、甚至懷疑精神來監督和推進業務,要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。(7)敢于承擔風險、勤奮學習,親自成為表率。(8)懂得激勵。當然,它并非一門高深的學問。它非常直接,以實事求是為基礎,前提是領導人必須參與到日常運營當中去。與其說執行力從員工開始,不如從領導層開始,這樣的執行力才能更持續,才能真正才為企業的核心競爭力。執行力抓好三個核心:沒有執行力就沒有競爭力,不解決執行問題,再美麗的藍圖也只會是水中月、鏡中花。要想解決企業戰略執行問題就必須要抓好三個核心:人員流程、戰略流程和運營流程。人員流程是執行力的第一位核心,因為人員能夠保證戰略和運營,離開人員談戰略與運營沒有意義,戰略與運營的好壞得看什么人來;戰略流程排第二,因為戰略一旦錯了,運營得越積極,問題會越糟糕;第三是運營流程,它是執行的具體表現,沒有詳盡的運營步驟與機制是無法讓人員得力與戰略落地。

健全人員流程首先要準確而深入地評估員工,并有一個鑒別與培養人才的體系,以適應公司未來戰略發展的需要。這就要求建立自己的人才儲備庫,才能滿足公司發展的需要。能夠做到這些必須從重視人才開始,將人才的發展作為公司發展的重要指標,而不只是利潤指標,就像你能把員工的工資增長作為企業競爭的戰略目標,工資不是”成本”,而是你為了更好回報的投資而已。當然還包括為你人才提供舒適的工作環境與積極的職規劃等?？傊?要想[擁有]好的執行力,就得先[回報]好你的人才。任何執行首先要有正確的戰略,這涉及到誰來制定戰略的問題,戰略不是高層或老板的特權,越接近執行的人越了解市場、資源及自己的優勢與劣勢。因此,公司的戰略問題不能只有老總,也不能只有企劃部門,應該讓執行層進行參與。在真正討論戰略問題時,必須考慮公司優勢、劣勢、機會及威脅問題,永遠做自己優勢的領域,不輕意涉足自己不熟悉的行業,除非你已擁有合適的團隊。在制定戰略時,不能只有長期的目標,必須有詳盡的短期計劃。且做了大量分析,遇到某種問題該如何解決與調整。當然,這種戰略必須達成共識,在良好溝通的前提下,而且做了大量的宣傳。運營流程即戰略目標的具體分解,詳盡的計劃加上積極的行動才能保證戰略的落地。這當中包括了企業關鍵的指標,如營業收入、營業利潤、現金流、市場占有率等。美國哈佛教授卡普蘭和諾頓提出的平衡計劃分卡就是一個有效的戰略執行工具,它包括財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等四項指標。從某種意義上講,戰略就是做正確的事,運營就是把事做正確,人員就是用正確人。人員的挑選與提拔要參考公司戰略與運營計劃,運營流程則又須考慮人員與戰略問題,而戰略的制定則又須建立在合適的人員與良好的運營上?？傊?這三項流程彼此連結,相互依賴。戰略執行首先做正確的事:在企業執行力的討論中,出現過這樣一種聲音:良好的戰略實施能夠克服不良的戰略。根據我的經驗,這種情況極為少見。一般不良的戰略將產生不良的結果,糟糕的戰略會引起重大的挫敗感,讓夜以繼日的經理們感到憤怒與郁悶。事實也如此,一切從正確的戰略開始,執行首先做正確的事,然后,把事做正確。什么是”好的”戰略?什么是”壞的”戰略呢?在制定戰略計劃的過程中應該注意些什么呢?當然,所謂正確的事首先得與團隊的執行力掛鉤,意思是事情是否正確有一頂關鍵指標即是否與團隊的執行能力相匹配。這就要求公司在戰略制定上需要有扎實的制定過程和清楚的、有的放矢的戰略,清楚地規定與宣傳戰略的關鍵操作要素和實施工作的相關方法。對于公司一級戰略,必須制定可靠的戰略與推動公司發展的財務決策,包括公司現金產生者與現金使用者的全面分析。在資源分配上必須考慮到公司領導人與股東們愿意承擔風險的程度。如果制定過程問題叢生或構思不當,就會對戰略實施產生許多不利影響。我們必須考慮相關因素的影響。首先,具有一定的市場份額將有利于戰略實施工作。因為它會使客戶與供應商依賴于你,能夠彌補其它方面的不足,國美電器就是一個很好的例證。另外,進入壁壘也能支持戰略執行工作。如果一個行業的特點是各個競爭對手所提供的商品越來越多,而且這些產品極為相似,那么,實施差異化戰略就極為困難,容易模仿將傷害或摧毀戰略實施工作。當公司在制定戰略時,如果一開始對自身的競爭優勢認定就是錯誤的,再好的團隊執行也是無濟于事。驗證前面所說的,必須建立在自己能力范圍之內,而不是建立在這些并不存在的能力上這就是人們常說的核心競爭力。

為了成功實施戰略,必須將長遠的戰略轉化短期經營目標。短期目標才能明確每個人的責任與業績指標。戰略制定不是拍腦袋,而是系統工程。真正的戰略不是一個想法,而是要圍繞這個實際想法與公司執行層深度溝通與探討,建立每個人的戰略目標,且形成一套切實可行的實施計劃,這個實施計劃得與相關利益者關聯,才產生作用。不少企業在制定戰略時,只考慮到公司的收益與風險,卻忽略了執行層的具體利益。公司戰略發生了改變,個人指標也作了調整,卻沒有改變執行層的激勵策略。推行的是公司新戰略,實施的卻是老的激勵措施,必然大大影響戰略實施。這個過程都是戰略制定的過程,它包括戰略的分解、執行計劃的設定及相關者利益的考慮。

課程大綱:課程介紹:

企業不缺乏偉大的戰略,缺乏的是有效的戰略執行。一般戰略本身無所謂對錯與優劣,關鍵是企業是否具備執行戰略的能力。戰略執行能力的高與低往往決定于公司領導人,本課程旨在打造企業戰略執行體系,培養懂戰略執行的優秀經理人。經過實例解剖、疑難解答,啟發您量身定做解決方案,在最短的時間里經過大量生動案例,領悟戰略執行的真諦!

課程對象:

公司董事長、總經理和各部門的經理人

課程收益:

幫助企業打造高效的戰略執行團隊,特別是塑造懂執行的戰略領導人;

解決企業在戰略實施過程中,戰略無法全盤落地的遇到的瓶頸問題;

為企業提供一套可操作的戰略執行解決方案;

真正實現讓戰略決定企業成敗的理想,讓戰略執行力成為戰略的有力保障。

課程大綱:

(一)導言:解讀企業執行力問題:

1)

沒有執行力就沒有競爭力,成功=5%戰略+95%執行力

2)

企業不解決戰略執行力問題,死掉只是遲早的事情。(二)戰略執行失敗四大原因:

1)

5%的員工理解企業戰略;

2)

85%的管理層花費在討論戰略上的時間少于每月1小時;

3)

25%的經理人將企業戰略與部門目標連接;

4)

60%的組織不能將預算與戰略有機結合。

(三)執行力三大流程

1)戰略流程;

2)人員流程;

3)運營流程

(四)

三大思維轉變:

1)

執行力是管理出來的,不是要求出來的;

2)

員工的執行力=管理者的領導力;

3)

出現問題85%的原因是由于系統的低效,應修好路而不是歸罪于人。(五)

三大角色定位:

1)

人力資源專家:戰略好壞的標準是否有合適的執行人才;

2)

公司文化第一推動者:領導性格與氣質決定團隊執行力;

3)

至少把三分之一的時間用在戰略執行:領導的時間在哪里,重點就在哪里。

(六)

真正的執行力:執行是有結果的行動

1)

執行是什么?執行是有結果的行動,企業要結果不要理由;

2)

九段秘書的測試:你的員工是幾段?結果值多少錢?

3)

根植結果文化:結果思維、外包理念、底線原則、布置策略。

(七)

真正的責任心:責任心是管理出來的;人人有責→人人有利→人人有為。

1)

2大陷阱問題:責任跳來跳去與人多力量大反而下降;

2)

創造結果的三大標準:全力以赴、信守承諾、沒有借口;

3)

鎖定責任的四個步驟:結果定義、唯一責任、跟蹤檢查、結果考核。

(八)

讓員工自動自發

1)

100%的責任溝通:執行力不佳溝通惹得禍;

2)

即時激勵與關鍵考核:沒有激勵與考核,就沒有真正的執行;

3)

創造危機與迫使進化:沒有緊迫感就沒有行動。

(九)

戰略執行五大關鍵步驟

1)

目標分解:將戰略規劃按時間、責任人層層分解;

2)

責任鎖定:定位角色、明確責任、人人頭上有指標;

3)

行動計劃:將每一個目標和指標轉化成具體的行動方案;

4)

業績跟蹤:每一項指標都要提前跟催與檢查;

5)

結果考核:嚴格按照業績考核辦法評估,并與個人的薪酬掛鉤。講師介紹:蔣小華現任戰略與執行研究院院長,華略企業管理咨詢有限公司董事長兼首席培訓師,清華大學、浙江大學EMBA班特約講師,多家培訓機構特聘講師,多家媒體雜志專欄撰稿人,獲”中國管理咨詢行業十佳杰出人物”,榮獲”全球500強華人講師”,被業屆譽為”最佳執行教練”,出版著作:《為結果而戰:打造以結果為導向的執行模式》。她,實戰型管理咨詢培訓專家:五年大型外資企業及六年中國民營企業管理實戰,積累了豐富的管理實戰經驗,同時本著”術有專攻”的學習態度,一直在企業管理領域不斷學習、實踐與總結,并探索企業戰略執行能力與團隊執行力提升的”道”、”術”、”器”,更是積極地以學員為主體,以培訓效果作為最高價值地引導與啟發學員,憑借多年的管理實戰經驗和數百場演講培訓心得,在執行力訓練與戰略執行咨詢造詣斐然。她,資深的財經作者與商業觀察家:洞察企業的管理大勢,把脈商業的發展方向,習慣于將一些新的財經視點與管理心得記錄下來與大家分享,如今已列入國內各大網站如新浪、搜狐、騰訊、網易、阿里巴巴等名人博客,在互聯網上擁有相當高點擊率。現已成為多家財經媒體的專欄作家。其寫作獨具慧眼、別具匠心、一針見血地指出背后的實質,往往能夠給人極大的啟發,深受廣大讀者的喜愛與好評。她,一位積極的管理夢想者與實踐家:她有一個夢想,就是建立中國式哈佛商學院,為中國式管理添磚加瓦。期待中國式管理模式照亮全球,引領世界企業的發展。當前,中國沒有真正意義的世界級企業,也沒有真正意義上的世界級管理專家,在亞洲稱得上只有日本的大田研一。中國經濟能夠真正雄居世界,不是靠地大物博,不是靠人口眾多,靠的是我們有自己最前瞻的管理思想。為此,她積極努力著、探索著。同時,她更是一個實踐者,將所學到管理思想積極應用到實踐當中去,除了開創自己的公司,還堅持幫助更多的成長型企業提供咨詢與服務,1.

企業能否在持續發展中獲得成功,不但取決于正確的戰略、戰術,也在很大程度上取決于執行能力的高低。您的觀點呢?如果說戰略是方向舵,那么執行力就是到達彼岸不可或缺的能量,它們相輔相成,缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例,我認為成功=5%的戰略+95%的執行。作為企業若不很好地解決執行力的問題,無論多么宏偉的藍圖,還是美妙絕倫的策略都會成鏡中花、水中月。不少的企業策略雷同,績效卻大不相同,思路不錯、做起來就錯了,說得對卻做不對…這是不少企業當前面臨最大的管理黑洞我們必須重視并解決這一問題,而且它是一件持續的工程,它會因時代變遷、人員更迭發生變化。若你把執行力作為企業最重要的核心競爭力,一點也不過分。企業的戰略與戰術容易復制或模仿,然而,企業的執行力卻不是那么容易,須一點一滴地打造與培育,你除了足夠地去重視,別無它法。另外,假如要評價企業戰略與戰術好壞的問題,其關鍵得看企業是否有擁有與其匹配的執行能力,或者說是否具備合適的執行人才,否則評價戰略與戰術的好壞,便失去實質意義?？傊?企業無論在那一個階段都必須將執行力作為重要的工作來抓,它是企業發展過程中一切的基礎。

2.企業執行力建設的重點或核心是什么?如何評價一個企業執行力強不強?多年來對企業執行力的研究與實踐發現:好的執行力來源于好的制度,進一步來源于優秀的企業文化。若想擁有持續的、穩定的執行力,必須重視制度與文化建設。提高執行力離不開培訓員工的素質與能力,但遠不如建立一套合適、有效的制度體系與強大的執行文化它是一項長期的工程,不論你接受與否。評判企業執行力的強不強關鍵看結果是否實現既定了目標,而非執行過程。結果是評判執行力強弱的最好標準,也是唯一的標準不論你的過程是如何美妙。例如,評價一個員工的好壞,不是看它的工作態度有多好,而是看它創造了多少價值,企業只為結果買單,員工靠結果生存,沒有為企業創造價值,也就沒有結果,那就是盜竊拿了不該拿的錢。因此,企業執行力強不強,并不是看你工作多努力,也不是看你愿意多加班,而是你創造了比別人更大的價值。它是執行力的基本底線,失去價值的貢獻,談論執行就沒有任何實際意義。

3.領導力決定執行力,執行力保障領導力,二者相互推動、相互促進,那么,如何處理好領導力與執行力的銜接問題,并真正實現執行力的落實?能否舉例說明?從某種意義上講,員工的執行力等于管理者的領導力,一個好的領導人才能帶出強大的執行團隊。它來源于明確的目標與責任人、即時的激勵、嚴格的考核、暢通的溝通、有效的輔導等方面,這些都屬領導力的重要范疇。例如,從前有位秀才,夜晚被蚊子咬醒,于是對睡在旁邊的妻子說:”爾夫被毒蟲所吸也”。結果妻子沒有任何反應,就像沒聽見似的。于是,秀才又大聲地重復說道:”爾夫被毒蟲所吸也”,妻子依然沒有什么反應。這時,作為大男人主義傳統思想的秀才大怒道:”老婆子!趕快起來,你老公被蚊子咬死了”。妻子聞聲,迅速爬起來,趕走了蚊子。不難看出:開始時,妻子沒有任何行動皆因為聽不懂,甚至以為丈夫夢中吟詩。同樣,企業中許多看起來缺乏執行力的員工,其實與目標、責任人、標準、利益等方面管理密不可分,當然還包括其它諸方面。執行力的落實不在員工,而在管理者的身上。領導力越強,執行力就強,領導力成就企業的執行力,而企業執行力是評價領導力的最好的標準。它不是單純的培訓教育,也不是一朝一夕就能達成。

4.導致企業缺乏執行力的因素有很多,例如管理環節過多、管理鏈長、員工綜合素質不高等原因。您是如何看待這一問題的?員工的執行力問題其實是管理者造成的,除了上述的所說,包括管理者自己的工作。例如,不分健全的管理制度,給了員工找理由與借口的機會,如果員工找理由與借口,那么至少說明企業的制度還不完善。管理者要把建立完善的制度當作重點來抓,以此提高員工的執行