管理學(xué)院《現(xiàn)代管理學(xué)原理》課程試卷（含答案） 學(xué)年第—學(xué)期 考試類型：（閉卷）考試考試時間：90分鐘 年級專業(yè) 學(xué)號 姓名 單項選擇題（5分，每題1分）1.管理的中心愈來愈從傳統(tǒng)的計劃、組織、控制等方面，趨向于“意義的管理”，這要求管理者注意（ ）。［北科2008年研］激勵溝通指揮協(xié)調(diào)答案：B解析：溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩 個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認(rèn)同來使個人和/或群體間的認(rèn)知以及行為相互適應(yīng)。在很大程度上,組織的整個管理工作都和溝通有關(guān),良好的溝通是組織與組織成員相互了解的基本前提。如果你是公司總經(jīng)理，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下兒件事情需要作出決策時,你應(yīng)把主要精力放在（ ）。［浙工大2018年研］重要供應(yīng)商的聯(lián)系資金的安排組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整生產(chǎn)計劃的制定答案：C解析:戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。下列決策哪一種更傾向于程序化決策？（ ）［中國海洋大學(xué)2018年研］組織結(jié)構(gòu)調(diào)整多元化經(jīng)營企業(yè)合并原材料訂購答案：D解析:赫伯特厶.西蒙根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序化決策與m躍序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，非程序化決策涉及的是例外問題。例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題,如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題；例外問題是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題,如組織結(jié)構(gòu)變化、重大投資、開發(fā)新產(chǎn)品或開拓新市場、長期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患、重要的人事任免以及重大政策的制定等問題。泰羅科學(xué)管理思想的核心觀點(diǎn)是( )。［浙工大2018年研］提高人的積極性尋找最佳的作業(yè)方法，提高生產(chǎn)效率構(gòu)建全面的現(xiàn)代管理體系建立分工合理，規(guī)范運(yùn)作的組織體系答案：B解析：泰羅科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率，根本目的是謀求最高工作效率。實(shí)施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。因而，泰羅科學(xué)管理理論的核心觀點(diǎn)是尋找最佳的作業(yè)方法，提高生產(chǎn)效率。( )不屬于委員會決策方式的優(yōu)點(diǎn)。［浙工大2018年研］決策權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一綜合各種意見，提高決策的正確性調(diào)動各方積極性，有利于決策的執(zhí)行發(fā)揮集體智慧答案：A解析:作為集體工作的一種形式，組織中存在著多種多樣的委員會。其優(yōu)點(diǎn)有：①綜合各種意見，提高決策的正確性；②協(xié)調(diào)各種職能,加強(qiáng)部門間的合作；③代表各方利益,誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn);④組織參與管理,調(diào)動執(zhí)行者的積極性。其局限性有:①時間上的延誤;②決策的折中;③權(quán)力和責(zé)任的分離。多項選擇題（1分，每題1分）1. 以下各項中，體現(xiàn)管理的“維持職能”的是（ ）。組織創(chuàng)新控制領(lǐng)導(dǎo)答案：A|C|D解析:組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制是保證實(shí)現(xiàn)計劃目標(biāo)所不可缺少的,從某種意義上來說，它們同屬于管理的維持職能，其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定的方向和規(guī)則運(yùn)行。與〃維持職能〃相對應(yīng)的是管理的”創(chuàng)新職能〃其核心是不斷調(diào)整系統(tǒng)活動的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求。案例分析題（55分，每題5分）1.績效管理域評估是人力資源管理的重要手段，你認(rèn)為華為的績效管理可取之處有哪些？答案： 華為績效管理的可取之處有五點(diǎn)：（1）華為績效管理的重點(diǎn)不在于考核，而在于管理，考核只是實(shí)現(xiàn)管理的手段，目的在于同時實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和員工價值，重視員工的成長。華為對于每個崗位都有任職資格標(biāo)準(zhǔn)，且與企業(yè)目標(biāo)息息相關(guān)。這使績效考評有明確的參考標(biāo)準(zhǔn)，員工清楚自己的努力方向，有利于把時間精力都放在正確的方向與工作事件上。華為從崗位的特殊性出發(fā)，設(shè)置創(chuàng)新性的考核指標(biāo)。例如，華為針對研發(fā)人員開創(chuàng)性地運(yùn)用"失敗率"指標(biāo)，體現(xiàn)了對過程和結(jié)華為重視績效溝通。績效管理的最終目的就是績效改進(jìn),績效溝通可以讓管理人員和普通員工對于工作目標(biāo)、完成工作的方式方法達(dá)成共識，最大程度減少信息不對稱，促進(jìn)組織中的信息流通。華為采用任職資格管理體系，充分體現(xiàn)了"能者居之”的理念，一方面有利于激勵員工自主學(xué)習(xí)和自我提升，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，另一方面也避免了“才不配位"給企業(yè)造成的損失。解析：空在這件事情里，到底誰應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？答案： 在組織設(shè)計中，授權(quán)是指上級把手中的權(quán)力部分委讓給下級的過程，它是組織縱向職權(quán)關(guān)系賴以形成的根本性的組織運(yùn)作問題。在授權(quán)中，一個重要的內(nèi)容就是確立責(zé)任，即下級對履行職責(zé)和運(yùn)用職權(quán)的結(jié)果負(fù)責(zé)。盡責(zé)必須遵從"責(zé)任絕對性"原則，即任何上級管理者都不能因?yàn)橐咽跈?quán)下屬人員去執(zhí)行某項工作，自己就不再對該項工作完成好壞負(fù)有責(zé)任。從下級管理者或作業(yè)人員的角度來看，由于其職責(zé)是上級指派的，職權(quán)也是上級授予的，因而必須向其上級匯報完成工作的情況并接受相應(yīng)的獎懲。從上級管理者的角度來看，他授權(quán)下級執(zhí)行某些職責(zé)，并不意味著他對該項職責(zé)的落實(shí)情況就不再負(fù)有任何責(zé)任。實(shí)際上，授權(quán)的對象是他確定的，而且在授權(quán)下去的工作的執(zhí)行過程中，他還負(fù)有検查、監(jiān)督的義務(wù)。因此，上級管理者責(zé)無旁貸地對下級的工作結(jié)果好壞負(fù)有最終責(zé)任。對上級管理者來說，不論某項任務(wù)是由自己還是授權(quán)他人去執(zhí)行，其最終責(zé)任都是不可下授的。以這種責(zé)任絕對性原則確立責(zé)任關(guān)系，就可以沿著組織等級鏈從下向上延伸盡責(zé)，從而逐級保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。從上面的分析來看，加油員工、加油站經(jīng)理和企管部的經(jīng)理都應(yīng)該對這件事情負(fù)責(zé)。加油站員工負(fù)直接責(zé)任，加油站經(jīng)理負(fù)管理責(zé)任,而企劃部經(jīng)理負(fù)監(jiān)督責(zé)任。解析：空3.案例二管理理論真能解決實(shí)際問題嗎？海倫、漢克、喬、薩利四個人都是美國西南金屬制品公司的管理人員。海倫和喬負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，漢克和薩利負(fù)責(zé)生產(chǎn)。他們剛參加過在大學(xué)舉辦的為期兩天的管理培訓(xùn)班。在培訓(xùn)班里主要學(xué)習(xí)了權(quán)變理論、社會系統(tǒng)理論和一些有關(guān)職工激勵方面的內(nèi)容。他們對所學(xué)的理論有不同的看法，現(xiàn)正展開激烈的爭論。喬首先說，“我認(rèn)為社會系統(tǒng)理論對于像我們這樣的公司是很有用的。例如，如果生產(chǎn)工人偷工減料或做手腳的話，如果原材料價格上漲的話，就會影響到我們的產(chǎn)品銷售。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響與我們公司的情況很相似。我的意思是，在目前這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境中一個公司會受到環(huán)境的極大影響。在油價暴漲時期，我們當(dāng)時還能控制自己的公司。現(xiàn)在呢？我們要想在銷售方面每前進(jìn)一步，都要經(jīng)過艱苦的戰(zhàn)斗。這方面的艱苦，你們大概都深有體會吧？”薩利插話說：“你的意思我己經(jīng)知道了。我們的確有過艱苦的時期，但是我不認(rèn)為這與社會系統(tǒng)理論之間有什么必然的內(nèi)在聯(lián)系。我們曾在這種經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中受到過傷害。當(dāng)然，你可以認(rèn)為這與系統(tǒng)理論是一致的。但是我并不認(rèn)為我們就有釆用社會系統(tǒng)理論的必要。我的意思是，如果每個東西都是一個系統(tǒng)，而所有的系統(tǒng)都能對某一個系統(tǒng)產(chǎn)生影響的話，我們又怎么能預(yù)見到這些影響所帶來的后果呢？所以，我認(rèn)為權(quán)變理論更適用于我們。如果你說事物都是相互依存的話,系統(tǒng)理論又能幫我們什么忙呢？”海倫對他們這樣的討論表示有不同的看法。她說：“對社會系統(tǒng)理論我還沒有很好地考慮。但是，我認(rèn)為權(quán)變理論對我們是很有用的。雖然我們以前也經(jīng)常釆用權(quán)變理論，但是我卻沒有認(rèn)識到自己是在運(yùn)用權(quán)變理論。例如，我有一些顧客是家庭主婦，我聽到她們經(jīng)常討論關(guān)于孩子和如何度過周末之類的問題,從她們的談話中我就知道她們要釆購什么東西了。顧客也不希望我們'逼'他們?nèi)ベI他們不需要的東西。我認(rèn)為，如果我們花上一兩個小時與他們自由交談的話，那肯定會擴(kuò)大我們的銷售量。但是，我也碰到一些截然不同的顧客，他們一定要我向他們推薦產(chǎn)品，要我替他們在購貨中做主。這些人也經(jīng)常到我這里來走走，但不是閑談，而是做生意。因此，你們可以看到，我每天都在運(yùn)用權(quán)變理論來對付不同的顧客呢。為了適應(yīng)形勢，我經(jīng)常都在改變銷售方式和風(fēng)格，許多銷售人員都是這樣做的。”漢克顯得有些激動地插話說：“我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。但是，關(guān)于社會系統(tǒng)理論和權(quán)變理論問題，我同意薩利的觀點(diǎn)。教授們都把自己的理論吹得天花亂墜，他們的理論聽起來很好,但是他們的理論卻無助于我們的管理實(shí)際。對于培訓(xùn)班上講的激勵要素問題我也不同意。我認(rèn)為泰勒在很久以前就對激質(zhì)問題有了正確的論述。要激勵工人，就是要根據(jù)他們所做的工作付給他們報酬。如果工人什么也沒有做，則就用不著付任何報酬。你們和我一樣清楚，人們只是為錢工作，錢就是最好的激勵。”思考題你認(rèn)為誰的觀點(diǎn)更可信？他們的觀點(diǎn)有什么不同？如果你是海倫，你怎樣使薩利接受系統(tǒng)理論？你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵問題的看法正確嗎？他的觀點(diǎn)是屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？答案：(1)喬和海倫的觀點(diǎn)更可信。喬并沒有否定權(quán)變理論，他只強(qiáng)調(diào)社會系統(tǒng)理論，而且他的說法也有道理，比如原材料價格上漲，勢必影響成本，進(jìn)而影響銷售，工人偷工減料，會影響產(chǎn)品的質(zhì)量，最終將會影響產(chǎn)品的銷售。海倫的觀點(diǎn)沒有否定社會系統(tǒng)理論，她強(qiáng)調(diào)了權(quán)變理論，組織要隨外界變化而變化，這個觀點(diǎn)是正確的，為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，必須隨機(jī)應(yīng)變，不斷改變自己的應(yīng)對策略。(2)他們幾個人的觀點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)差異：喬強(qiáng)調(diào)社會系統(tǒng)理論的重要性，而沒有提及權(quán)變理論。薩利認(rèn)為在系統(tǒng)理論中受過傷害，不再相信這個理論的作用,而是轉(zhuǎn)向權(quán)變理論。海倫認(rèn)為權(quán)變理論有用，但是她還沒考慮過社會系統(tǒng)理論，她強(qiáng)調(diào)權(quán)變理論的應(yīng)用。漢克不相信理論，認(rèn)為理論沒有用，只相信實(shí)際應(yīng)用，并且認(rèn)為金錢是激勵的唯一有效方法。解析：空怎樣做才能避免此類事件的發(fā)生？答案： 為避免此類事件的發(fā)生，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：(1)作為一個企業(yè)，對于一件事情的處理，最重要的是應(yīng)該明確其職責(zé)，各負(fù)其責(zé)。在這篇材料中，出現(xiàn)了多個上級指揮者，有總經(jīng)理、企管部經(jīng)理、加油站經(jīng)理。從組織手冊的規(guī)定中，總經(jīng)理的職責(zé)是全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)，對企管部門和加油站經(jīng)理的管理要有涉入；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門的負(fù)責(zé)人，首先是對制度的組織修訂、監(jiān)督以及考核，因此對于加油站的管理也是屬于職責(zé)之內(nèi)，應(yīng)該定期對該部門進(jìn)行抽查管理，以督促其有秩序的發(fā)展；加油站經(jīng)理是負(fù)責(zé)實(shí)施該部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理，對其下屬的員工應(yīng)該實(shí)施制度化的管理，應(yīng)該定期查崗，并且對員工進(jìn)行培訓(xùn)和教育。對于違章的員工進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰，以告誡其他員工。對于違規(guī)的行為，要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的溝通。溝通是指信息的傳遞和理解，即人與人之間傳遞思想和交流情報、信息的過程。在材料中，總經(jīng)理與企管經(jīng)理以及加油站經(jīng)理之間應(yīng)該有個很好的溝通，明確事情的責(zé)任，另外直屬部門對于違規(guī)的員工應(yīng)該也有個信息交流，明確員工責(zé)任，能夠使員工很好意識到問題的嚴(yán)重性。要加強(qiáng)整個領(lǐng)導(dǎo)體制的控制力度，尤其是反饋的能力。反饋是針對事情結(jié)束后所作的總結(jié)。事發(fā)后，各個部門應(yīng)及時做好總結(jié)，并且明確各個職能部門的責(zé)任，對于下一次活動的控制起到借鑒作用。解析：空小天鵝公司“末日管理”的特點(diǎn)是什么，“末日管理”具體表現(xiàn)在哪些方面，收效如何？答案：從本案例可以看到，小天鵝“末日管理”的最大特點(diǎn)是通過營造危機(jī)意識，進(jìn)行管理創(chuàng)新，從而獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢，在進(jìn)行管理創(chuàng)新過程中，目標(biāo)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新等多管齊下，發(fā)揮一個整體系統(tǒng)的最大化功能。末日管理的具體表現(xiàn)及成效如下：橫向比較，找岀危機(jī)。通過橫向比較，小天鵝全體員工從各方面樹立了危機(jī)意識。改變市場和經(jīng)營理念，強(qiáng)調(diào)市場占有率。通過加強(qiáng)市場占有率，小天鵝公司不僅完成了這個觀念上的轉(zhuǎn)變，而且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)按訂單生產(chǎn)，成了"無倉庫企業(yè)"。小天鵝公司又提出"24小時，365天運(yùn)行才是真正經(jīng)營”的經(jīng)營理念。實(shí)行雙班制生產(chǎn)，推行24小時熱線服務(wù)，進(jìn)一步提高小天鵝公司的市場應(yīng)變能力和效率，確保了市場占有率。(3)建立面對市場的全員化、立體化、規(guī)范化的營銷管理體系。小天鵝公司樹立了"為國貢獻(xiàn)，團(tuán)結(jié)拼搏，進(jìn)取敬業(yè)，全心服務(wù)，文B月禮貌”的企業(yè)精神；規(guī)范了公司的規(guī)范管理人事管理；確保了零庫存目標(biāo)的時限。注重服務(wù)。采取積極方式提高服務(wù)質(zhì)量并進(jìn)行技術(shù)水平的不斷創(chuàng)新。堅持做到"1,2,3,4,5”的特色服務(wù)，為用戶辦理了責(zé)任保險，確保產(chǎn)品質(zhì)量。實(shí)施名牌戰(zhàn)略。與同行聯(lián)盟，使小天鵝公司的產(chǎn)品始終與世界先進(jìn)技術(shù)保持同步；與相關(guān)產(chǎn)品聯(lián)盟，實(shí)行聯(lián)合營銷，擴(kuò)大營銷份額；與國外大公司聯(lián)盟，與他們成功地進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，達(dá)到了雙贏。解析：空如何理解日本和美國企業(yè)對勞動者認(rèn)識的不同？答案：日本企業(yè)認(rèn)為，勞動者是組織大家庭中的一員，員工需要與企業(yè)經(jīng)營者結(jié)成命運(yùn)共同體，員工就是組織的主人。而在美國企業(yè)中，勞動者是雇員，雇主向其支付薪水，勞動者付出自己的勞動，二者是等價交換的關(guān)系，符合市場經(jīng)濟(jì)的原則。解析：空為什么在大講授權(quán)管理的時代，通用電氣組織調(diào)整會考慮重新集權(quán)化？答案：集權(quán)和分權(quán)是一個相對的概念，集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素包括：環(huán)境的不確定性、下屬員工的能力、決策的重要性程度和企業(yè)的規(guī)模等各種因素。適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要。20世紀(jì)70年代中期，美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯，通用公司董事長擔(dān)心20世紀(jì)80年代可能會岀現(xiàn)長期的經(jīng)濟(jì)不景氣。為了應(yīng)對環(huán)境變化的影響，通用電氣決定改革管理體制，成立"超事業(yè)部”，加強(qiáng)集權(quán)。保證決策執(zhí)行的效率。在集權(quán)體制下，決策的制定可能是一個緩慢的過程，但任何一個問題一經(jīng)決策，便可借助高度集中的行政指揮體系，使各個組織層次迅速實(shí)施。超事業(yè)部體制用來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，不僅能夠加強(qiáng)各事業(yè)之間的溝通，而且能夠促進(jìn)事業(yè)部之間的資源共享，提高決策的執(zhí)行效率。保證組織總體政策的統(tǒng)一性。集中的權(quán)力制定出組織各單位必須執(zhí)行的政策，可以使整個組織統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一行動,統(tǒng)一處理對內(nèi)對外的各種問題，從而防止政出多門、互相矛盾。通用公司在事業(yè)部層級的基礎(chǔ)上，設(shè)置了超事業(yè)部，將各個事業(yè)部統(tǒng)一納入超事業(yè)部的管理范圍之內(nèi)，能有效地集中各事業(yè)部的資源，保證公司政策的一致性與延續(xù)性，集中力量辦大事。戰(zhàn)略決策的需要。為應(yīng)付激烈的市場競爭和應(yīng)對惡化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，通用公司希望通過集權(quán)將高層領(lǐng)導(dǎo)從日常事務(wù)中解放出來，集中力量聚焦在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決策上，正確選擇企業(yè)的經(jīng)營方向。解析：空知識型員工有什么特點(diǎn)，華為管理知識型員工的可行之處。答案：知識型員工的特點(diǎn)，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。具體來說，知識型員工的特點(diǎn)包括以下方面：知識型員工具有高流動性，職業(yè)忠誠高于企業(yè)忠誠。知識型員工具有高價值性，是企業(yè)盈利的源泉。知識型員工具有不可替代性，每個人都有其特長，具有個人獨(dú)特競爭力。知識型員工具有難以模仿性，這主要是源于其養(yǎng)成路徑難以模仿，每個人的成長經(jīng)歷、學(xué)歷背景、社會經(jīng)驗(yàn)都不同，因此難以得到兩個相似的知識型員工。華為需要采取一定手段留住知識型員工，而長期激勵便是一個有效方式。知識型員工具有享受成就感的特征，愿意為達(dá)到目標(biāo)而奮力拼搏。當(dāng)他們實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，得到了股權(quán)激勵的分紅，其成就感便得到了滿足。解析：空結(jié)合案例說明人力資源的特性。答案： 人力資源作為人類各種資源中的一個特殊種類，有其自身的特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)社會性。人力資源與人的自然生理特征相聯(lián)系，這是它的生物性。但由于人力資源都處于特定的社會和時代之中，它既是人類社會活動的結(jié)果，也是構(gòu)成人類社會活動的前提，因此它又具有社會性特征。在不同的時代或不同的社會，由于發(fā)展程度的差異，人力資源的素質(zhì)是不一樣的。在日本，企業(yè)經(jīng)營管理者最重要的職能之一就是與員工建立健全的人際關(guān)系。也就是說，在企業(yè)內(nèi)部形成一種家庭般的氣氛，讓員工感受到與經(jīng)營者是一個命運(yùn)共同體。在日本，成功企業(yè)的共同之處在于讓全體員工具有命運(yùn)共同體意識。這充分體現(xiàn)了人力資源的社會性。(2)能動性。人力資源不同于自然界的其他資源，它具有主觀能動性，能夠有目的地進(jìn)行活動，有目的地改造外部物質(zhì)世界。案例中索尼就注重發(fā)揮人的主觀能動性，希望員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的同時實(shí)現(xiàn)自己的人生價值，盛田昭夫所提到的"幸福要靠自己去追求"，就是要調(diào)動員工的積極性，使之能動性發(fā)揮到最大。(3)再生性。人力資源是一種可再生性資源，在開發(fā)過程中，不會像不可再生性資源如礦物資源那樣因?yàn)槭褂枚鴾p少，而相反，還可能會因?yàn)槭褂枚岣咚剑鰪?qiáng)活力。人力資源的再生性，除了遵守一般的生物學(xué)規(guī)律之外，它還受人類意識的支配和人類活動的影響。因?yàn)槿肆Y源具有可再生性特征，所以對人力資源可以進(jìn)行二次開發(fā)乃至多次開發(fā)。(4)時效性。人力資源的形成、開發(fā)、使用都具有時間方面的限制，對人力資源儲而不用，才能就會荒廢、退化。從個體的角度看，作為生物有機(jī)體的人，有其生命的周期；而作為人力資源的人，能從事勞動的自然時間又被限定在生命周期的中間一段。在案例中，盛田昭夫號召員工珍惜其工作時間，爭取在工作中迎來自己人生的"巔峰時期”,證明人力資源時效性對企業(yè)和員工的重要性。核心性。人力資源是所有資源中的核心資源，是一切資源中最為寶貴的資源。這是因?yàn)椋磺猩a(chǎn)活動都是由人的活動引起和控制的過程。如案例中索尼公司前總裁盛田昭夫認(rèn)為，日本公司成功的關(guān)鍵就是把人當(dāng)作事業(yè)的基礎(chǔ)。消耗性。人力資源是由一定數(shù)量的具有勞動技能的勞動者構(gòu)成的。勞動者既是生產(chǎn)者，同時也是消費(fèi)者。為了維持其本身的存在，它必須消耗一定數(shù)量的其他自然資源，比如糧食、織物、水、能源等。而且在消耗方面得到體現(xiàn)和關(guān)心的程度，會直接影響人力資源積極性的發(fā)揮。解析：空如果你是海倫，你怎樣使薩利接受系統(tǒng)理論？答案：薩利首先不認(rèn)為實(shí)際情況和社會系統(tǒng)理論是一致的，不相信理論和實(shí)際的相似或者重合性，進(jìn)一步，薩利假設(shè)即使是一致的，也沒有必要采用社會系統(tǒng)理論，因?yàn)橄到y(tǒng)之間的相互影響是不可預(yù)測的。如果我是海倫，我會把理論的抽象性和實(shí)際問題的復(fù)雜性做一個比較，讓其明白理論也是在實(shí)際的基礎(chǔ)上抽象出來的，讓其明白理論和實(shí)際的聯(lián)系；接著，我會給薩利講一些實(shí)際的案例，系統(tǒng)之間是怎樣相互影響的，而不是不可預(yù)測的，用一些簡明的因果邏輯關(guān)系講清楚系統(tǒng)的重要性，系統(tǒng)與系統(tǒng)間的相互關(guān)系和相互影響進(jìn)而讓其明白權(quán)變的必要性。解析：空什么是組織文化？包括哪些要素、內(nèi)容及形式？答案：(1)組織文化是指組織的最高管理者倡導(dǎo)的，組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并為組織成員普遍認(rèn)可和遵守的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)隊意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。(2)組織文化的要素有結(jié)構(gòu)、體制、作風(fēng)、人員、技能、戰(zhàn)略等，其核心是價值觀。(3)組織文化的層次和內(nèi)容主要有:組織精神，往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括。組織價值觀，是組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針，最突出的特征是以人為本。組織形象，是社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和評價，反映的是社會公眾對組織的承認(rèn)程度，體現(xiàn)了組織的聲譽(yù)和知名度。解析：空4,概念題(40分，每題5分)1. 績效評估［首師大2012年研；中財2011、2009年研；中國傳媒大學(xué)2009年研］答案：績效評估又稱績效考核、績效評價等，是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評估與傳遞的過程。其在本質(zhì)上就是考核組織成員對組織的貢獻(xiàn)，或者對組織成員的價值進(jìn)行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動。績效考核的目的主要在于兩個方面：評價和開發(fā)。評價的目的在于正確評價員工的行為和績效，以便適時給予獎懲，如提薪、發(fā)獎金、晉升等。開發(fā)的目的在于提高員工的素質(zhì)，如更新員工知識結(jié)構(gòu)與技能，激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績效。績效考核的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：①促進(jìn)職業(yè)發(fā)展；②改善人際溝通；③做好用人決策；④完善激勵機(jī)制；⑤體現(xiàn)組織政策；⑥形成人力體系；⑦增進(jìn)員工滿意；⑧引導(dǎo)員工行為；⑨保證依法行事；⑩實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。績效考評的原則有：①公開的原則；②客觀性原則；③重視反饋的原則；④可行性和實(shí)用性原則；⑤避免"鞭打快牛”的原則；⑥以工作為重點(diǎn)的考評原則；⑦重視時效性原則。(4)績效考評的步驟:①捜集資料；②設(shè)計考評的指標(biāo)體系；③業(yè)績的綜合評價。組織所采取的傳統(tǒng)績效考評方法主要有:個人自我評價法、小組評議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法等。現(xiàn)代績效評估更多采用目標(biāo)管理法。解析：空網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)［北郵2013年研］、網(wǎng)絡(luò)計劃圖［中南財大2014年研］答案：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是指運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來組織生產(chǎn)和進(jìn)行計劃管理的一種科學(xué)方法。其原理是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。它的優(yōu)點(diǎn)是：能縮短作業(yè)時間、降低成本、實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、提高經(jīng)濟(jì)效益。解析：空變革型領(lǐng)導(dǎo)［人大2006年研］答案：變革型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過個人魅力對追隨者進(jìn)行個人關(guān)懷與智力上的開發(fā),以達(dá)到更高層次的目標(biāo)。變革型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是：①具有領(lǐng)袖魅力，能夠提供愿景規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽(yù)感，贏得尊重和信任。②具有感染力，能傳達(dá)高的期望，使用各種方式強(qiáng)調(diào)努力，通過簡單明了的方式來表達(dá)重要目標(biāo)。③具有智慧刺激的技能，能夠激發(fā)智力、理性和深入細(xì)致的問題解決活動。④擁有個性化關(guān)懷，能夠關(guān)注個體，對不同員工不同對待，有針對性的給予指導(dǎo)和建議。解析：空程序化決策［湘潭大學(xué)2020年研；寧波大學(xué)2019年研；浙大2015年研；西工大2015年研；廣工大2014年研］答案：程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài),可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，每當(dāng)它們岀現(xiàn)時不需要再重復(fù)處理它們。通常將"程序化決策”稱為"結(jié)構(gòu)良好”的決策，程序化決策涉及的是例行問題，例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題，如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題。解析：空“等級鏈”（法約爾跳板）［北航2005年研］答案：等級鏈?zhǔn)侵?從最高的權(quán)威者到最低層管理人員的等級系列"，它表明權(quán)力等級的順序和信息傳遞的途徑。為了保證命令的統(tǒng)一，不能輕易違背等級鏈，請示要逐級進(jìn)行，指令也要逐級下達(dá)。等級鏈?zhǔn)墙M織內(nèi)部命令傳遞和信息反饋的正常渠道。依據(jù)這條路線來傳送信息對于保證統(tǒng)一指揮是非常重要的，但它并不是最迅速的途徑。如果企業(yè)規(guī)模較大、層次較多，這種方法有時反而會影響行動的速度，進(jìn)而影響組織的效率。為了解決這個矛盾，法約爾設(shè)計了一種"聯(lián)系板"的方法，以便使組織中不同等級線路中相同層次的人員能在有關(guān)上級同意的情況下直接聯(lián)系。這個"聯(lián)系板〃，又稱為"法約爾橋"O跳板對提高組織運(yùn)行的效率具有重大意義。解析：空不確定型決策［中財2005年研］答案：不確定型決策，是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。管理者面臨著不確定的決策情況，在這些條件下，方案的選擇受到有限信息和決策者心理導(dǎo)向的影響。一位樂觀的管理者會遵循"大中取大"選擇（使最大的可能收益最大化）；一位悲觀者會遵循"小中取大"選擇（使最小的可能收益最大化）；想要最小化其最大"后悔值”的管理者會遵循"大中取小〃選擇。解析：空滾動計劃［財政部財政科研所2004年研］答案：滾動計劃是指保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情況變化適時修正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計劃方法。每次制定計劃時，在原有基礎(chǔ)上把計劃期向前推進(jìn)一個執(zhí)行期，并以最近執(zhí)行期的計劃執(zhí)行情況和對環(huán)境因素的分析為依據(jù)，修訂新一周期計劃。滾動計劃法的特點(diǎn)有：①由于計劃需要定時修正，所以計劃的工作量較大；②滾動計劃法推遲了對遠(yuǎn)期計劃的決策，增加了計劃的準(zhǔn)確性，提高了計劃工作的質(zhì)量；③滾動計劃法使長、中、短期計劃能夠相互銜接，這保證了長期計劃的指導(dǎo)作用，使得各期計劃能夠基本保持一致；④滾動計劃法保證了計劃具有的基本彈性，有助于提高組織的應(yīng)變能力。解析：空創(chuàng)新［首經(jīng)貿(mào)2008年研］答案：創(chuàng)新是指在有意義的時空范圍內(nèi)，以非傳統(tǒng)、非常規(guī)的方式先行性地、有成效地解決社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題的過程。該定義包括以下幾個方面的含義：?創(chuàng)新的目的是一項解決實(shí)踐問題的活動。創(chuàng)新的本質(zhì)是突破傳統(tǒng)、突破常規(guī)。創(chuàng)新是一個相對的概念，其價值與時間、空間有關(guān)，它必須在一定范圍內(nèi)具有領(lǐng)先性才可能具有價值，這種領(lǐng)先可以是世界領(lǐng)先，也可以是地區(qū)領(lǐng)先。創(chuàng)新能夠在解決技術(shù)問題、經(jīng)濟(jì)問題和社會問題各個方面都發(fā)揮作用，是每個人都可以參與的事業(yè)。創(chuàng)新以取得的成效為評價尺度，有成效才能被認(rèn)為是創(chuàng)新。創(chuàng)新根據(jù)成效的類型可以分為若干個等級，包括劃時代的創(chuàng)新、時尚創(chuàng)新等。解析：空5,簡答題（40分，每題5分）1. 決策活動遵循滿意原則而不是最優(yōu)原則，為什么？［江南大學(xué)2020年研］相關(guān)試題：怎么理解管理決策只能追求滿意，而不可能做到最優(yōu)？［浙江理工2018年研］如何理解決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？［桂林理工2018年研］為什么在決策中經(jīng)常釆用滿意原則而不是最優(yōu)原則？［東南大學(xué)2018年研；北科2011年研］答案：決策是管理的核心。對于決策方案的選擇原則有傳統(tǒng)經(jīng)典的"最優(yōu)化原則"和西蒙提岀的"滿意原則"。選擇組織活動的方案通常根據(jù)的是滿意原則，而不是最優(yōu)化原則。最優(yōu)決策要求：①決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息；②決策者能正確地辨識全部信息的有用性，了解其價值，并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案；③決策者能夠準(zhǔn)確地計算每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果；④決策者對組織在某段時間內(nèi)所要達(dá)到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識。上述條件在現(xiàn)實(shí)中是難以具備的，具體原因如下：從廣義上說，夕卜部存在的_切情況對組織的當(dāng)前或未來均會產(chǎn)生或多或少或直接或間接的影響，然而，組織很難收集到反映外界情況的所有信息。對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動方案。任何方案都需要在未來付諸實(shí)施，而人們對未來的認(rèn)識能力和影響能力是有限度的，目前預(yù)測的未來狀況與未來的實(shí)際情況可能有著非常顯著的差別，如此行動必有風(fēng)險性。即便決策方案的實(shí)施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)所需要的。因此，在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則。滿意原則是現(xiàn)代決策理論評價各個決策方案的一條適用原則。它也是決策管理學(xué)派的主要思想之一。這種’‘令人滿意”的原則就是"適當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~""適度的利潤”和"公平的價格"等。滿意原則所依據(jù)的假設(shè)前提與最優(yōu)化原則不同，其關(guān)注的焦點(diǎn)是可以影響個人決策的組織因素，對于那些復(fù)雜和非程序性的決策來說，滿意原則更現(xiàn)實(shí)可行。解析：空2. 簡述組織設(shè)計的原則［電子科大2013年研；華南理工2010年研］;組織設(shè)計的任務(wù)是什么，原則有哪些［北京工業(yè)大學(xué)2006年研；武漢理工2006年研］?答案： （1）組織設(shè)計的任務(wù)。設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作，組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。職務(wù)說明書要求能簡單明確地指岀該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項職務(wù)者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等條件。為了提供上述兩種組織設(shè)計的最終成果，組織設(shè)計者要完成以下三個歩驟的工作：職務(wù)設(shè)計與分析。職務(wù)設(shè)計與分析是組織設(shè)計的最基礎(chǔ)的工作。職務(wù)設(shè)計是在目標(biāo)活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求。部門劃分。根據(jù)各個職務(wù)之間工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個職務(wù)組合成被稱為“部門”的管理單位。組織活動的特點(diǎn)、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期劃分部門的標(biāo)準(zhǔn)也可能會不斷調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的形成。職務(wù)設(shè)計和部門劃分是根據(jù)工作要求來進(jìn)行的。在此基礎(chǔ)上，還要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對初步設(shè)計的部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，并平衡各部門、各職務(wù)的工作量，以使組織結(jié)構(gòu)合理。如果再次分析的結(jié)果證明初步設(shè)計是合理的，那么剩下的任務(wù)便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理部門之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。(2)組織設(shè)計的原則。組織所處的環(huán)境，采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務(wù)和部門及其相互關(guān)系也不同，但任何組織在進(jìn)彳亍機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計時，都需遵守以下共同原則：因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動的每項內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門，即"事事有人做"，而非"人人有事做"。因而，組織設(shè)計時，邏輯性要求首先考慮工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。組織結(jié)構(gòu)及其形式要求相對的穩(wěn)定性，但又必須隨組織內(nèi)外部條件的變化，根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)做岀相應(yīng)的調(diào)整。任何組織都是一個開放的社會子系統(tǒng)，在其活動過程中，都與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響，并連續(xù)接受外來的’‘投入〃而轉(zhuǎn)變?yōu)?產(chǎn)出”O(jiān)一般來說，組織要進(jìn)行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效的活動，就必須維持一種相對平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定則效率也將會越高。分工與協(xié)調(diào)相結(jié)合的原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇越是能反映目標(biāo)所必需的各項任務(wù)和工作的分工，以及彼此間的協(xié)調(diào)，委派的職務(wù)越是能適合于擔(dān)任這一職務(wù)的人的能力與動機(jī)，其組織結(jié)構(gòu)和形式就越是有效的。組織結(jié)構(gòu)中的管理層次的分工、部門的分工及職權(quán)的分工,各種分工之間的協(xié)調(diào)就是分工與協(xié)調(diào)相結(jié)合原理的具體體現(xiàn)。管理幅度原則。由于管理幅度的大小影響和決定著組織的管理層次以及主管人員的數(shù)量等一些重要的組織問題，所以每個主管人員應(yīng)根據(jù)自身管理幅度的各種影響因素慎重地選擇。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。高層主管必須將與下屬所承擔(dān)的職責(zé)相應(yīng)的職權(quán)授予他們，使下屬有職、有責(zé)、有權(quán)，這樣就可以使下屬充分發(fā)揮他們的聰明才干，調(diào)動他們的積極性，以保證管理效率的提高，也可以減輕高層主管的負(fù)擔(dān)，以集中精力抓大事。精干高效原則。在服從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動需要的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。均衡性原則。同一級機(jī)構(gòu)、人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少。苦樂不均、忙閑不等很容易影響工作效率和人員的積極性。目標(biāo)統(tǒng)一性原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任何一個組織，都是由它的特定的目標(biāo)決定的，組織中的每一部分應(yīng)該都與既定的目標(biāo)有關(guān)系，否則它就沒有存在的意義。這一原理要求在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中要以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、職務(wù)，做到人與事高度配合。權(quán)責(zé)一致原則。職權(quán)和職責(zé)必須相等，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必需的管理權(quán)限。職責(zé)與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致，要履行一定的職責(zé)，就應(yīng)該有相應(yīng)的職權(quán)，這就是權(quán)責(zé)一致原理的要求。統(tǒng)一指揮原則。組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。解析：空創(chuàng)新與其說是管理的一項職能，不如說它滲透于管理的其他職能之中，面對不斷變化的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制總在不斷地創(chuàng)新。但是，管理又在不停地進(jìn)行結(jié)構(gòu)化、規(guī)范化，這實(shí)質(zhì)上無時不在進(jìn)行維持。結(jié)合管理的四大主要職能計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，請你分析管理活動中創(chuàng)新與維持這一對矛盾的關(guān)系。［南京大學(xué)2008年研］答案： （1）管理活動中的創(chuàng)新與維持創(chuàng)新是指以新的思想為指導(dǎo)，創(chuàng)造出不同于過去的新事物、新方法、新手段，并用以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。對企業(yè)而言，則是創(chuàng)造新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料、新市場、新的管理制度和方法等的實(shí)踐活動。維持是指按照既定的構(gòu)想、長期行之有效的方法和手段，去保證組織活動的順利進(jìn)行和組織發(fā)展的穩(wěn)定性，避免發(fā)生混亂現(xiàn)象。任何組織系統(tǒng)的任何管理工作無不包含在"維持”或“創(chuàng)新”中，維持和創(chuàng)新是管理的本質(zhì)內(nèi)容，有效的管理在于適度的維持與適度的創(chuàng)新的組合。創(chuàng)新與維持的關(guān)系創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，維持是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成果，創(chuàng)新則為更高層次上的維持提供了依托和框架；維持使組織保持穩(wěn)定性，創(chuàng)新使組織具有適應(yīng)性，維持和創(chuàng)新都是組織生存和發(fā)展所不可缺少的。然而創(chuàng)新與維持有時也相互矛盾、相互沖突。正確處理二者的關(guān)系，尋求創(chuàng)新和維持的動態(tài)平衡和最優(yōu)組合，是管理者的職責(zé)，也是創(chuàng)新應(yīng)遵循的原則。創(chuàng)新與維持在管理職能中的作用管理過程一般從計劃開始，通過組織、指揮、領(lǐng)導(dǎo)到控制結(jié)束，各職能之間相互交叉滲透，循環(huán)往復(fù)，把工作不斷推向前進(jìn)。創(chuàng)新在這一管理過程中處于軸心的地位，它貫穿于組織的各項管理活動之中，通過組織的各項管理活動來體現(xiàn)自身的價值，推動著管理向更有效地運(yùn)用資源的方向前進(jìn)。而維持則為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五項管理職能的順利進(jìn)行提供了穩(wěn)定的環(huán)境，沒有安穩(wěn)的內(nèi)外環(huán)境，組織的各項活動都將無法進(jìn)行。任何管理工作都應(yīng)圍繞組織的維持和創(chuàng)新展開。只有創(chuàng)新，沒有維持，組織就會陷入無時無刻不在變化之中的無序狀態(tài)；而只有維持，沒有創(chuàng)新，組織就會因?yàn)槿狈盍Γ荒苓m應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而最終被淘汰。解析：空管理包括哪些職能？它們各自的表現(xiàn)形式是什么？它們之間的相互關(guān)系是怎樣的？［中山大學(xué)2008年研］答案： 管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織的資源有效地進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理職能管理職能就是管理者在管理過程中所從事的各種活動或發(fā)揮的各種作用。管理職能有不同的劃分方法，一般把管理活動劃分為四個職能，即管理活動是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四大職能所構(gòu)成的一個過程。管理職能的表現(xiàn)形式計劃計劃是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑的策劃與安排。計劃的表現(xiàn)形式主要有：目的或任務(wù)、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算。組織組織是由兩人以上的群體組成的有機(jī)體。它是一個圍繞共同目標(biāo)，由內(nèi)部成員形成的一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)和共同規(guī)范的力量協(xié)調(diào)系統(tǒng)。組織的表現(xiàn)形式:職務(wù)的分析與設(shè)計、部門設(shè)計、層級設(shè)計。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用影響力指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)形式主要有：指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)、激勵、協(xié)調(diào)。控制控制是為了保證組織的計劃目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，各級管理人員依據(jù)事先擬定的或隨組織及環(huán)境發(fā)展變化而重新修改的標(biāo)準(zhǔn)，對下級的工作進(jìn)行衡量和評價，并在出現(xiàn)偏差時進(jìn)行糾正的過程。控制的表現(xiàn)形式：前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。（3）管理職能之間的相巨關(guān)系管理職能之間不是孤立的，相互聯(lián)系的。管理職能的相巨關(guān)系具體表現(xiàn)為:在管理實(shí)踐中，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能一般是順序履行的，即先要執(zhí)行計劃職能，然后是組織職能和領(lǐng)導(dǎo)職能，最后是控制職能。上述順序不是絕對的，在實(shí)際管理中這四大職能又是相互融合，相互交叉的。表現(xiàn)在：a?計劃是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的前提。管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨計劃的問題，計劃是其他管理職能的依據(jù)；b?組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證計劃的順利實(shí)施。解析：空簡述X理論、Y理論的主要觀點(diǎn)。［寧波大學(xué)2017年研；華南理工2015年研］相關(guān)試題：（1） 簡述麥格雷戈的X、Y理論，并談?wù)勀銓υ摾碚摰目捶ā＃蹡|南大學(xué)2020年研］（2） 簡述麥格雷戈的Y理論。［中國傳媒大學(xué)2019年研］（3） 麥格雷戈認(rèn)為，X理論的假設(shè)比Y理論更實(shí)際有效。［辨析題，四川師大2018年研］（4） 什么是X、Y人性假設(shè)理論？對管理者有何啟示？［杭州師大2017年研］答案： 1957年，道格拉斯?麥格雷戈首次提出X理論和Y理論。X理論的主要觀點(diǎn)：人的本性是不誠實(shí)、懶惰和不負(fù)責(zé)任的。普通人天生好逸惡勞，逃避責(zé)任，寧肯接受別人的命令。因此，管理者通過獎賞激勵的方式并不能改變組織員工厭惡工作的傾向，必須進(jìn)行一定的強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮以及懲罰等方式，才能使員工采取工作行動，確保付出足夠努力達(dá)成既定工作目標(biāo)。這類員工一般滿足現(xiàn)狀，樂于從事穩(wěn)定可重復(fù)的簡單工作，而不喜歡具有"壓迫感"或創(chuàng)造性的困難工作。Y理論的主要觀點(diǎn)：Y理論認(rèn)為,靠外界的控制和懲罰威脅并不是促使人向組織目標(biāo)努力的唯一手段；人的本性并不是厭惡工作，人并不是被動的，能夠進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制；人的行為受動機(jī)支配等。X理論和Y理論的差別。對比可知，二者互相對立，又互為補(bǔ)充，其差別在于對工人需要的看法不同。即并不存在哪一個理論更有效的問題，而是管理者要根據(jù)具體情況針對性地采取不同的管理方式。按X理論來看待工人的需要，進(jìn)行管理就要采取嚴(yán)格的控制、強(qiáng)制方式；按Y理論看待工人的需要，管理者就要創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分地發(fā)揮，以更好地實(shí)現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)。解析：空簡述目標(biāo)管理的基本思想。［南昌大學(xué)2020年研；廣工大2017年研；寧波大學(xué)2017年研；西安工程大學(xué)2017年研；山東大學(xué)2016年研；吉林大學(xué)2015年研］相關(guān)試題：（1） 簡述目標(biāo)管理的思想和實(shí)施過程。［東南大學(xué)2020年研］（2） 目標(biāo)管理的思想與過程。［論述題，吉林大學(xué)2019年研］（3） 聯(lián)系實(shí)際談?wù)勀繕?biāo)管理的過程，并分析對目標(biāo)管理成功實(shí)施的影響因素主要有哪些。［山東大學(xué)2018年研］（4） 什么是目標(biāo)管理？［桂林理工2018年研］（5） 目標(biāo)管理的基本思想是什么？它要經(jīng)過哪些過程？［安徽大學(xué)2017年研；天津商業(yè)大學(xué)2015年研；華僑大學(xué)2014年研］答案：（1）目標(biāo)管理是一種綜合的以工作和人為中心的管理方法,它首先由組織內(nèi)上下級管理者、員工一起制定組織目標(biāo)，并由此形成組織內(nèi)每一成員的分目標(biāo)，明確規(guī)定每個成員的職責(zé)范圍，最后又用這些目標(biāo)來進(jìn)行管理、評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。（2）目標(biāo)管理的基本思想：企業(yè)通過把任務(wù)轉(zhuǎn)化為各級目標(biāo)來保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理是一個目標(biāo)體系，企業(yè)總目標(biāo)層層分解到個人和部門。個人的分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，同時也是個人和部門對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。部門和個人依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我指揮、自我控制。部門和個人的目標(biāo)，是組織進(jìn)彳亍考核和獎懲的依據(jù)。解析：空韋爾奇說“不是領(lǐng)導(dǎo)的時候只關(guān)心自己的工作就可以，作為領(lǐng)導(dǎo)以后還要懂得所有人的工作”，分析作為領(lǐng)導(dǎo)需要具備哪些品質(zhì)。［復(fù)旦大學(xué)2006年研］答案： 韋爾奇說得很有道理。管理者必須具備技術(shù)技能、概念技能和人際技能，管理層級越高對技術(shù)技能要求越低，對概念技能和人際技能要求越高。韋爾奇的這段話就表達(dá)這一原則，"不是領(lǐng)導(dǎo)的時候只關(guān)心自己的工作就可以，作為領(lǐng)導(dǎo)以后還要懂得所有人的工作"，就是說在不是領(lǐng)導(dǎo)的時候具備很好的技術(shù)技能即可，但是作為領(lǐng)導(dǎo)之后，還需要一定的概念技能和很好的人際技能。作為領(lǐng)導(dǎo)者必須具備以下品質(zhì)：博學(xué)多識。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較完備的知識結(jié)構(gòu)，不僅通曉與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作有關(guān)的現(xiàn)代管理科學(xué)知識，同時精通與本部門業(yè)務(wù)活動性質(zhì)有關(guān)的專業(yè)知識。很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，都是所在業(yè)務(wù)范圍的權(quán)威，對該范圍的業(yè)務(wù)都很通曉。溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較強(qiáng)的人際交往能力，善于與下屬及外部公眾建立良好的溝通關(guān)系；能夠調(diào)節(jié)各種復(fù)雜矛盾，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展。(3)具備一定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)者個性氣質(zhì)、性格、能力、思想方法、價值觀念及行為習(xí)慣的綜合體現(xiàn)。鮮明、獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和感召力，因而也是領(lǐng)導(dǎo)者獲取成功的重要條件之一。富于進(jìn)取心和創(chuàng)新意識。領(lǐng)導(dǎo)者通常有較強(qiáng)的事業(yè)心和成就需要，希望通過事業(yè)的成功體現(xiàn)自身的價值，有魄力和獨(dú)創(chuàng)精神，勇于積極開拓新的活動領(lǐng)騰。解析：空簡述管理跨度的定義，以及影響管理跨度的相關(guān)因素。［上海大學(xué)2018年研］相關(guān)試題：（1） 管理跨度大小的影響因素。［大連理工2019年研］（2） 簡述影響管理幅度的主要因素有哪些？［華電2018年研；北工大2016年研；廣工大2016年研；北科2013年研］（3） 管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？［桂林理工2018年研］（4） 簡述管理幅度與管理層次的關(guān)系及其對組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的影響。［華南理工2017年研］（5） 請解釋管理幅度的概念并簡述其管理學(xué)啟示。［對外經(jīng)貿(mào)2016年研］答案：（1）管理跨度的內(nèi)涵：管理跨度即管理幅度，是指管理者直接和有效地控制下屬人員的數(shù)量。其中，管理幅度決定管理層次，進(jìn)而影響組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)。管理層次是指在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。一般來講，組織規(guī)模越大,管理層次越多，且在相同規(guī)模下，管理幅度越大，管理層次越少，反之亦然。（2）影響管理跨度的因素：主管和下屬的工作能力。如果主管可以在較短時間內(nèi)，對下屬的問題給岀適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬理解，則可放寛管理跨度。如果下屬完全具備獨(dú)立完成工作的能力，很少向上司請示，也可適當(dāng)放寬管理跨度。工作的內(nèi)容和性質(zhì)。主要包括：a.主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人。管理者的決策和用人會由于不同的管理系統(tǒng)層次而分配不同占比。下屬工作的相似性。主管對從事相近工作內(nèi)容和性質(zhì)的下屬的指導(dǎo)大體相似，可適當(dāng)放寬管理跨度。計劃的完善程度。單純執(zhí)行計劃，且計劃本身詳盡周到，下屬對計劃的目的和要求明確，主管指導(dǎo)下屬所需的時間就不多；反之，有效管理跨度就會減小。d?非管理事務(wù)的多少。管理層次越高，主管的非管理性事務(wù)越多，對管理跨度也會產(chǎn)生消極的影響。工作條件。主要包括：a?助手的配備情況。如果主管有助手的輔助，則可適當(dāng)放寬管理跨度。b.信息手段的配備情況。在先進(jìn)技術(shù)的幫助下，主管可以高效地處理信息，從而及時全面地掌握下屬的工作情況并給出恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，有利于主管管理跨度的擴(kuò)大。c?工作地點(diǎn)的相近性。在地理位置上，下屬的工作崗位相對集中，主管會更容易與下屬進(jìn)行溝通交流，可適當(dāng)擴(kuò)大管理跨度。工作環(huán)境。管理者調(diào)整管理內(nèi)容和政策的幅度和頻度要根據(jù)組織環(huán)境穩(wěn)定性判斷。環(huán)境劇烈變化時，會出現(xiàn)越來越多的新問題，下屬會頻繁向主管請示；而主管此時需用更多精力去關(guān)注環(huán)境變化并提出應(yīng)對措施。一般來講，環(huán)境不穩(wěn)定時，管理者的管理跨度同樣受限。解析：空6、計算題（5分，每題5分）1.己知某房地產(chǎn)項目的各項活動內(nèi)容、順序和時間如表3-1所示，請運(yùn)用PERT網(wǎng)絡(luò)方法，畫出該項目的PERT網(wǎng)絡(luò)圖，并計算關(guān)鍵線路的時間。［北師2011年研］表3-1某房地產(chǎn)項目活動順序以及時間答案：（1）根據(jù)表3-1繪出該項目的PERT網(wǎng)絡(luò)圖如圖3?1所示。圖3?1該項目的PERT網(wǎng)絡(luò)圖（2）計算每條活動路徑所耗費(fèi)的時間總長，確定關(guān)鍵線路。?路線1：A-B一C-F-G—H一1一丄總時長=12+8+16+4+5+5+4+1=55（周）。路線2:AtB-C-EtG一H-I-J。總時長=12+8+16+4+5+5+4+1=55（周）。路線3:A-B一C-D-G一H-I-J。總時長=12+8+16+8+5+5+4+1=59（周）。貝U路線3的總時長59周最長，為關(guān)鍵線路。解析：空7,論述題（25分，每題5分）1. 論泰勒的科學(xué)管理原理對提高我國企業(yè)管理水平的現(xiàn)實(shí)意義。［南開大學(xué)2007年研］答案：（1）泰羅被稱為"科學(xué)管理之父"，其創(chuàng)立的科學(xué)管理理論，著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。泰羅的科學(xué)管理理論，主要包括以下幾個方面：科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。泰勒認(rèn)為，科學(xué)管理的根本目的就在于提高勞動生產(chǎn)率，因?yàn)榭茖W(xué)管理如同節(jié)省勞動的機(jī)器一樣，目的在于提高單位勞動力的產(chǎn)量。工作定額原理。為了發(fā)掘工人們勞動生產(chǎn)的潛力，就要制定岀有科學(xué)依據(jù)的工作量定額。能力與工作相適應(yīng)。泰勒認(rèn)為，為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人"O第一流的工人必須具備兩個條件：一是具有做某種工作所需要的能力；二是愿意從事該種工作。為此，企業(yè)管理當(dāng)局要根據(jù)每個人的具體情況，把他們分配到最適合的工作崗位上去，此后，還要對他們進(jìn)行培訓(xùn)，激勵他們盡最大的努力來工作。標(biāo)準(zhǔn)化原理。指工人在工作時要采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，不僅操作方法要標(biāo)準(zhǔn)化，工人使用的工具、器械以及他們所處的工作環(huán)境也都應(yīng)該實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，這樣，有利于提高勞動生產(chǎn)率。差別計件工資制。這是一種刺激性的工資報酬制度。泰勒認(rèn)為，要在科學(xué)地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額。如果工人完成或超額完成定額，按比正常單價高出25%計酬；如果工人完不成定額，則按比正常單價低20%計酬。這種工資制度，對雇主和工人都是很有利的。計劃與執(zhí)行相分離。泰勒主張企業(yè)成立計劃部門，負(fù)責(zé)進(jìn)行調(diào)查研究，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、工具，負(fù)責(zé)擬訂計劃并發(fā)布命令和指示。工人和工頭只負(fù)責(zé)執(zhí)行，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化工具從事實(shí)際操作，不得自行改變。在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上，實(shí)行例外原則。例外原則即企業(yè)的高級管理人員把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，自己只處理例外事項，如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、重要人事任免等。工人和雇主兩方面都必須進(jìn)行一場思想變革。要從對立的狀態(tài)轉(zhuǎn)向合作的狀態(tài)，為提高勞動生產(chǎn)率而共同努力。泰勒認(rèn)為，工人和雇主在科學(xué)管理中所發(fā)生的精神方面的偉大變革，要求雙方都不把盈余的分配當(dāng)作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定的程度；在這種程度上，工人和雇主就不必為如何分配而爭吵。這也就是通常所說的"大餅原理〃O(2)目前，我國大多數(shù)企業(yè)管理水平較低，很多都還停留在手工作坊階段，存在的主要問題是員工數(shù)量多，生產(chǎn)效率低下。泰羅的科學(xué)管理理論，具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義：科學(xué)合理地制定職工的日工作量。對于加工制造型企業(yè)來說，各種工種有不同的生產(chǎn)方式和工作效率，不能用一條標(biāo)準(zhǔn)來要求所有的人。用標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法提高工作效率。對于很多加工型企業(yè)來說,一般傾向于招收文化水平低、沒有接受過專業(yè)訓(xùn)練的農(nóng)村勞動力。這種職工進(jìn)入工廠后，一般跟隨老職工學(xué)習(xí)一段時間，再獨(dú)立地工作。所以，工作方式都是以一對一傳授的方式延續(xù)，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和規(guī)范。標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，可以提高這些人員的工作效率。差別計件工資制激勵員工努力工作。在很多企業(yè)中，"磨洋工”的現(xiàn)象大量存在，究其原因就是激勵制度不夠合理。往往老板憑感覺估計每個員工的工作能力，或者大鍋飯，所有人工資一致。差別計件工資制，根據(jù)完成工作量的不同給出不同級別的工資，大大提高了工人的積極性。④科學(xué)管理最大的意義在于科學(xué)生產(chǎn)觀念的引入。它改變了長期以來人們依靠經(jīng)驗(yàn)決定一切的做法，重視科學(xué)技術(shù)和規(guī)范化在生產(chǎn)中的作用，是對工廠管理的一大突破。但是，科學(xué)管理有其自身的局限性，過度追求高效率，忽視了對人的關(guān)懷。管理是管人與管事的結(jié)合，忽視對人的關(guān)懷，僅僅把人作為生產(chǎn)線的一部分，會造成員工的抵抗情緒。尤其在我國，在運(yùn)用科學(xué)管理的時候，必須把提高效率與關(guān)懷員工結(jié)合起來。解析：空2.管理大師德魯克指出：“絕不應(yīng)該對微不足道的事去衡量。人們只有檢查少數(shù)對工作成績和成果無關(guān)緊要的時間，就不能達(dá)到控制的目的。”請你根據(jù)控制的有關(guān)原理來理解這段話的含義并結(jié)合實(shí)際如何實(shí)現(xiàn)控制的目的。［華科2004年研］答案：（1）控制是指監(jiān)督各項活動，以保證它們按計劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。在控制過程中應(yīng)該遵循以下原則：原則性與靈活性相結(jié)合的原則受控者在控制過程中必須嚴(yán)格執(zhí)行施控者的命令和決策，施控者對要完成的計劃和要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)不能有絲毫動搖。控制是一項十分嚴(yán)肅的管理工作。控制要堅持原則，必須嚴(yán)格按計劃、按標(biāo)準(zhǔn)辦事。對計劃中存在的問題，必須及時反饋；對計劃執(zhí)行中存在的重大消極因素，必須堅決排除。但是，控制又是針對未來進(jìn)行的管理，為了保護(hù)員工的積極性，對一些非原則性的缺點(diǎn)和錯誤，以及一些不影響大局的失誤,應(yīng)從正面給予幫助，積極引導(dǎo)，爭取受控者自覺、主動地去糾正偏差。重點(diǎn)控制與全面控制相結(jié)合的原則重點(diǎn)控制指在計劃的實(shí)施過程中，應(yīng)對關(guān)系全局的重點(diǎn)部門和重點(diǎn)工作環(huán)節(jié)進(jìn)行的特別控制。全面控制指對計劃實(shí)施過程中的諸多方面進(jìn)行一般控制。控制必須做到重點(diǎn)控制與一般控制相結(jié)合，以重點(diǎn)控制來帶動一般控制，以一般控制來保證重點(diǎn)控制。事前控制與事后控制相結(jié)合的原則事前控制指在計劃執(zhí)行前的控制。就是在計劃付諸實(shí)施前，應(yīng)盡可能地將計劃本身存在的不足和執(zhí)行系統(tǒng)中所存在的隱患消除掉。事前控制不同于計劃，它需要采取實(shí)際行動。事前控制通俗地講就是將問題解決在萌芽狀態(tài)，盡可能地減輕不利因素給計劃帶來的損失。事后控制指在計劃執(zhí)行結(jié)果反饋的基礎(chǔ)上，從中發(fā)現(xiàn)偏差和問題,然后采取糾偏措施糾正偏差的控制方式。事后控制的內(nèi)容明確，問題清楚，也比較容易采取辦法解決。但事后控制是在問題已經(jīng)發(fā)生之后才去采取措施，屬于亡羊補(bǔ)牢。(2)管理大師德魯克的觀點(diǎn)正是根據(jù)控制原則中重點(diǎn)控制和全面控制相結(jié)合的原則提岀來的。重點(diǎn)控制在控制過程中是十分重要的。因?yàn)橐豁椨媱潱瑹o論多么簡單，也會涉及多個部門的工作協(xié)調(diào)，也要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)。不同部門、不同環(huán)節(jié)在計劃實(shí)施中的地位和作用是不同的，有的事關(guān)全局，有的僅起配套的輔助作用。控制首先必須抓住這些事關(guān)全局的部門和環(huán)節(jié),這樣控制才最有效率。如果控制中缺乏重點(diǎn)，平均使用力量控制就會打亂仗,其效果必然低下，難以保證計劃順利完成。同時，在控制系統(tǒng)中，全面控制也是十分必要的。如果只抓重點(diǎn)控制，放棄全面控制，一些部門就會放任自流，一些環(huán)節(jié)，雖然它是非關(guān)鍵性的，在失去控制之后也會影響計劃的完成。所以說，全面控制與重點(diǎn)控制是相輔相成的，缺一不可。"人們只有檢查少數(shù)對工作成績和成果無關(guān)緊要的時間"說明控制并未抓住重點(diǎn)，更未顧及全局，所以是無效率的,因此"達(dá)不到控制的目的"O(3)控制的目的是保證企業(yè)活動符合計劃的要求，以便有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。但是，并不是所有的控制活動都能達(dá)到預(yù)期的目的。因此，為實(shí)現(xiàn)控制的目的控制應(yīng)具備以下條件：適時控制企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴(kuò)大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴(kuò)散。及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生原因及其嚴(yán)重程度的信息。如果等到偏差已經(jīng)非常明顯，且對企業(yè)造成了不可挽回的影響后，反映偏差的信息才姍姍來遲，那么，即使這種信息是非常系統(tǒng)、絕對客觀、完全正確的，也不可能為糾正偏差帶來任何指導(dǎo)作用。適度控制適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。這種恰到好處的控制要注意以下幾個方面的問題。防止控制過多或控制不足。有效的控制應(yīng)該既能滿足對組織活動監(jiān)督和檢查的需要，又能防止與組織成員發(fā)生強(qiáng)烈的沖突，適度的控制應(yīng)能同時體現(xiàn)這兩個方面的要求。一方面，過多的控制會對組織中的人造成傷害。對組織成員行為的過多限制，會扼殺他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，會抑制他們的創(chuàng)新精神，從而影響個人能力的發(fā)展和工作熱情的提高，最終會影響企業(yè)的效率;另一方面，過少的控制將不能使組織活動有序地進(jìn)彳亍，不能保證各部門活動進(jìn)度和比例的協(xié)調(diào)，將會造成資源的浪費(fèi)。此外，過少的控制還可能使組織中的個人無視組織的要求，我行我素，不提供組織所需的貢獻(xiàn)，甚至利用在組織中的便利地位謀求個人利益，最終導(dǎo)致組織的渙散和崩潰。控制程度適當(dāng)與否要受到許多因素的影響，判斷控制程度或頻度是否適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)通常要隨活動1生質(zhì)、管理層次以及下屬受培訓(xùn)程度等因素而變化。此外，企業(yè)環(huán)境的特點(diǎn)也會影響人們對控制嚴(yán)厲程度的判斷。處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系。任何組織都不可能對每一部門、每一個環(huán)節(jié)的每一個人在每一時刻的工作情況進(jìn)行全面的控制。由于存在對控制者再控制的問題，這種全面控制甚至?xí)斐山M織中控制人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于現(xiàn)場作業(yè)者的現(xiàn)象。適度控制要求企業(yè)在建立控制系統(tǒng)時，利用ABC分析法和例外原則等工具找出影響企業(yè)經(jīng)營成果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素，并據(jù)此在相關(guān)環(huán)節(jié)上設(shè)立預(yù)警系統(tǒng)或控制點(diǎn)，進(jìn)行重點(diǎn)控制。使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益。一項控制，只有當(dāng)它帶來的收益超出其所需成本時，才是值得的。控制費(fèi)用與收益的比較分析，實(shí)際上是從經(jīng)濟(jì)角度去分析上面考察過的控制程度與控制范圍的問題。客觀控制控制工作應(yīng)該針對企業(yè)的實(shí)際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進(jìn)企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn)。因此，有效的控制必須是客觀的、符合企業(yè)實(shí)際的。控制過程中采用的檢查、測量的技術(shù)和手段必須能正確地反映企業(yè)經(jīng)營時空上的變化程度和分布狀況,準(zhǔn)確地判斷和評價企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作與計劃要求的相符或相背離程度。還必須定期検查過去規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和計算規(guī)范，使之符合現(xiàn)時的要求。彈性控制企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)常可能遇到某種突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化使企業(yè)計劃與現(xiàn)實(shí)條件嚴(yán)重背離。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運(yùn)營，也就是說，控制應(yīng)該具有靈活性或彈性。彈性控制與控制的標(biāo)準(zhǔn)、控制系統(tǒng)的設(shè)計有關(guān)。一般來說，彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。且站在戰(zhàn)略的高度，抓住影響整個企業(yè)行為或績效的關(guān)鍵因素。解析：空論述計劃的編制過程。［電子科技大學(xué)2011年研］相關(guān)試題：簡述計劃工作的主要步驟。［簡答題，華僑大學(xué)2011年研］簡述計劃工作及步驟。［簡答題，四川大學(xué)2006年研］答案：計劃工作是指計劃制定過程中的一系列活動的總和。(1)計劃工作(planning)包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計劃工作既關(guān)系到結(jié)果（做什么），也關(guān)系到手段（怎么做）。計劃的目的：指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費(fèi)和冗余；制定標(biāo)準(zhǔn)以利于進(jìn)行控制。計劃和績效的關(guān)系：a.正式計劃通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成果相聯(lián)系；b?高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過程比泛泛的計劃更能實(shí)現(xiàn)較高的績效；c.凡是正式計劃能導(dǎo)致高績效的情況，一般都是因?yàn)榄h(huán)境的原因。（2）由于管理的環(huán)境是動態(tài)的環(huán)境，管理活動是個發(fā)展變化的過程，計劃是作為行動之前的安排，因此計劃工作應(yīng)是一種連續(xù)不斷的循環(huán)。任何計劃工作的編制過程都是相近的，依次包括以下內(nèi)容：描述目標(biāo)。目標(biāo)是組織活動的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，描述目標(biāo)是計劃工作的第一步。估量機(jī)會。估量機(jī)會是在實(shí)際的計劃工作開始之前就著手進(jìn)行，是對將來可能出現(xiàn)的機(jī)會加以估計，并在清楚全面地了解這些機(jī)會的基礎(chǔ)上，進(jìn)行初步的探討。嚴(yán)格地講，估量機(jī)會不是計劃工作過程的一個組成部分，但卻是計劃工作的真正起點(diǎn)，在估量機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定可行性目標(biāo)。確定目標(biāo)。計劃工作的第二步是在估量機(jī)會的基礎(chǔ)上為組織及其所屬的下級單位確定計劃工作的目標(biāo)，即組織在一定時期內(nèi)所要達(dá)到的效果。確定目標(biāo)通常應(yīng)包括：指導(dǎo)資源最合理的分配；充分發(fā)揮全體職工的積極性和潛力；達(dá)到經(jīng)營活動的最佳效果；促進(jìn)組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)成一體，對外享有良好的聲譽(yù)。確定前提條件。計劃工作的第三步是確定前提條件，并加以宣傳。前提是指計劃工作的假定條件，即執(zhí)行計劃時的預(yù)期環(huán)境。預(yù)期環(huán)境是靠預(yù)測得來的，預(yù)測的范圍應(yīng)盡量廣泛。計劃前提的確定應(yīng)該選擇那些對計劃工作具有關(guān)鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對計劃執(zhí)行情況最有影響的因素。制定計劃方案。一個計劃往往同時有幾個可供選擇的方案，要將可供選擇的方案的數(shù)量逐步減少，對一些最有希里的方案進(jìn)行分析。評價備選方案。當(dāng)提出了各種實(shí)施方案后，必須對每一個方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析比較，即評價備選方案，這是選擇方案的前提。評價方案的優(yōu)劣取決評價方法和評價者的智能水平。要從計劃方案的客觀性、合理性、可操作性、有效性、經(jīng)濟(jì)性、機(jī)動性、協(xié)調(diào)性等方面來衡量。挑選可行方案。這一步是依據(jù)方案評價的結(jié)果，從若干可行方案中選擇一個或幾個優(yōu)化方案。首先要認(rèn)真比較各個方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，站在全局的觀點(diǎn)上權(quán)衡利弊，必要時還可以采用試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)、數(shù)量分析等方法比較這些方案。在方案選擇的過程中要充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛征求意見。制定派生計劃。派生計劃是總計劃下的分計劃，是主計劃的基礎(chǔ)，只有派生計劃完成了，主計劃才有保證。編制預(yù)算。計劃工作的最后一步是將計劃數(shù)字化，即編制預(yù)算。預(yù)算使得計劃的人、財、物等資源和任務(wù)分配變得容易，有利于授予下級適當(dāng)?shù)臋?quán)利與責(zé)任。預(yù)算本身也是衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，因此預(yù)算是計劃必不可少的組成部分，必須認(rèn)真核定。解析：空試述西方管理理論發(fā)展的主要過程。結(jié)合我國企業(yè)管理的實(shí)際情況，談?wù)勎覈F(xiàn)代管理思想和理論的形成過程。［中山大學(xué)2009年研］相關(guān)試題：Describethehistoricalevolutionofmanagementtheories.［對外經(jīng)貿(mào)2010年研］答案：（1）西方管理理論發(fā)展的主要過程可主要分為古典、近代和當(dāng)代三個時期。古典和近代的西方管理理論及其要點(diǎn)如表2-1所示。表2?1古典管理理論和近代管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了20世紀(jì)30~40年代的發(fā)展時期后，特別是第二次世界大戰(zhàn)后，管理領(lǐng)域中岀現(xiàn)百花齊放，百家紛呈局面。美國著名管理學(xué)家孔茨將之概括為"管理理論的叢林"o當(dāng)代管理理論中的主要流派包括：管理過程流派。一直致力于研究和說明"管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側(cè)重說明管理工作實(shí)務(wù)。其開山鼻祖為法約爾,當(dāng)代最著名的代表人物是孔茨。管理科學(xué)流派。指管理過程中采用科學(xué)方法和數(shù)量方法解決問題的主張，側(cè)重分析和說明管理中科學(xué)、理性的成分和可數(shù)量化的側(cè)面。組織管理流派。指通過揭示組織形成、生存和發(fā)展的內(nèi)在必然性探討管理原理和管理方法的流派，主要致力于組織過程的研究。行為科學(xué)流派。指從心理學(xué)、社會學(xué)角度側(cè)重硏究個體需求、行為，團(tuán)體行為，組織行為和激勵、領(lǐng)導(dǎo)方式的流派。比較著名的研究成果有：馬斯洛的需求五層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、赫茨伯格的雙因素理論、利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論等。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派。是以大企業(yè)管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對象，重視案例分析的流派。該流派的主要代表人物有德魯克、戴爾等。其他學(xué)說和主張。如社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、組織行為理論等。(2)我國的現(xiàn)代管理思想是在極其復(fù)雜的背景下形成的，它的發(fā)展和形成經(jīng)歷了以下階段:③中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景a.我國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理。對于中國盲僚資本企業(yè)而言，洋務(wù)派官僚在興辦近代企業(yè)的過程中，積累了一些經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對于民族資本企業(yè)有借鑒作用。后來，官僚資本發(fā)展到以四大家族為首的資本集團(tuán)控制以后，企業(yè)管理方式有了較大的進(jìn)步。具體表現(xiàn)在：更多地采取了資本主義色彩的雇傭勞動管理方式；成立企管協(xié)會，經(jīng)常商討改進(jìn)管理辦法，建立集中統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，制訂財務(wù)管理與倉儲保管制度；出現(xiàn)了向托拉斯方向發(fā)展的趨勢；組織工會和在較大的官僚資本企業(yè)中派出稽查組，并秘密收買工頭和工賊當(dāng)特務(wù)，使企業(yè)的人事管理、勞動管理帶有思想統(tǒng)制和行動統(tǒng)制的色彩。民族資本主義工業(yè)是曲折發(fā)展的，其經(jīng)營管理也顯現(xiàn)出不同時期的不同特點(diǎn)。經(jīng)過較長時間的發(fā)展以后，到抗日戰(zhàn)爭期間，在經(jīng)營管理上開始采用科學(xué)管理方式，加強(qiáng)了供銷管理；在生產(chǎn)上推行機(jī)械化和半機(jī)械化生產(chǎn)；在資金運(yùn)用上，與金融資本相聯(lián)合。民族資本企業(yè)采用了大機(jī)器生產(chǎn)和較科學(xué)的管理方式，盡力擺脫封建主義與帝國主義的束縛，建立了許多有中國特色的企業(yè)管理制度和方法，形成了中國企業(yè)科學(xué)管理思想的萌芽。b.我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理。為了加強(qiáng)公營工廠的管理，1934年頒布了《蘇維埃國有工廠管理條例》和《蘇維埃國家工廠支部工作條例》；抗日戰(zhàn)爭時期，提出了"發(fā)展經(jīng)濟(jì)，保障供給"的經(jīng)濟(jì)工作和財政工作總方針，并提出了改善工廠經(jīng)營管理的方向，改進(jìn)工礦企業(yè)的管理工作：實(shí)行了工廠管理一元化；實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算制；精簡機(jī)構(gòu)，減少非生產(chǎn)人員；改革工資制度；進(jìn)一步開展勞動競賽；發(fā)揮技術(shù)人員的作用，獎勵創(chuàng)造發(fā)明。在解放戰(zhàn)爭時期，提出“在公營企業(yè)中必須由行政方面和工會方面組織聯(lián)合的管理委員會，以加強(qiáng)管理工作，達(dá)到降低成本、增加生產(chǎn)、公私兩利的目的。”并在此基礎(chǔ)上，實(shí)施了加強(qiáng)民主管理、普遍進(jìn)行工廠企業(yè)化等措施。c?全面學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的管理模式。這個時期的企業(yè)管理主要是全面學(xué)習(xí)前蘇聯(lián)的經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)蘇聯(lián)的整套企業(yè)管理制度和方法。在國營企業(yè)中，普遍建立生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)計劃，實(shí)行計劃管理，制定預(yù)修制度和技術(shù)檢查制度，建立經(jīng)濟(jì)核算制度和等級工資制度，推行"一長制"O在這套管理制度的作用下，我國國營工業(yè)企業(yè)的管理工作基本走上了科學(xué)管理的軌道，并培養(yǎng)了一批管理干部。d.探索中國現(xiàn)代管理模式。1956年9月，中共〃八大〃決定在企業(yè)中實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長負(fù)責(zé)制，1957年3月，黨中央又決定在工業(yè)企業(yè)中實(shí)行"黨委領(lǐng)導(dǎo)下的職工代表大會制"。在企業(yè)管理實(shí)踐中，鞍鋼、慶華工具廠等企業(yè)又創(chuàng)造總結(jié)出了"兩參、一改、三結(jié)合”的經(jīng)驗(yàn),并在全國得到了推廣。1961年9月，在"調(diào)整、鞏固、充實(shí)、提高"政策的指引下，頒布了《國營工業(yè)企業(yè)工作條例》，總結(jié)我國企業(yè)管理正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)，在條例的指導(dǎo)下，明顯提高了企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了生產(chǎn)的迅速發(fā)展。這一階段是我國進(jìn)行企業(yè)管理改革的初步嘗試過程,雖然經(jīng)歷了一段曲折的道路，但開始找到了適合我國國情的改革方向。e.十年動亂造成了管理的大倒退。在這期間，全盤否定了建國十幾年來在實(shí)踐中總結(jié)出的一套行之有效的企業(yè)管理制度和方法，企業(yè)管理的規(guī)章制度被廢棄。管理機(jī)構(gòu)被撤銷合并，絕大多數(shù)管理人員都被下放到車間勞動，我國的企業(yè)管理工作遭到了嚴(yán)重的破壞。②社會主義經(jīng)濟(jì)管理體制改革a.第一階段（1978年至1986年）：以擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)，推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和利改稅為主要內(nèi)容第一,擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)，簡政放權(quán)。擴(kuò)權(quán)的主要內(nèi)容有：國有工業(yè)企業(yè)由按工資總額提取企業(yè)基金的辦法改為實(shí)行利潤留成辦法；企業(yè)擁有制定補(bǔ)充生產(chǎn)計劃的權(quán)力；企業(yè)有權(quán)銷售超產(chǎn)產(chǎn)品；企業(yè)有權(quán)使用留成資金等。1984年5月，明確規(guī)定了企業(yè)10個方面的自主權(quán),即：生產(chǎn)經(jīng)營計劃權(quán)、產(chǎn)品銷售權(quán)、產(chǎn)品定價權(quán)、物資選購權(quán)、資金使用權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、人事勞動權(quán)、工資獎金使用權(quán)和聯(lián)合經(jīng)營權(quán)。第二，推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。工業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的基本目的是處理好國家與企業(yè)的關(guān)系、企業(yè)與職工的關(guān)系，解決好企業(yè)吃國家大鍋飯、職工吃企業(yè)大鍋飯的問題。第三，兩歩利改稅。第一步利改稅，主要內(nèi)容有：凡有盈利的國營大中型企業(yè)，按實(shí)現(xiàn)利潤繳納55%的所得稅，稅后利潤一部分上交國家，另一部分按國家核定的留利水平留給企業(yè)；凡有盈利的國營小型企業(yè)，按八級超額累遊稅率繳納所得稅，稅后由企業(yè)自負(fù)盈虧。第二步利改稅的主要內(nèi)容有：把工商企業(yè)上繳國家財政的利潤分別改為按11個稅種繳稅；國有企業(yè)實(shí)行利潤分別征收所得稅和調(diào)節(jié)稅;國有小型盈利企業(yè)按新的八級超額累遊稅率繳納所得稅后，企業(yè)自負(fù)盈虧。b.第二階段（1987年至1991年）：以推行各種經(jīng)營責(zé)任制，實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離為主要內(nèi)容第一，承包經(jīng)營責(zé)任制。承包經(jīng)營責(zé)任制，是在堅持企業(yè)的社會主義全民所有制的基礎(chǔ)上，按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的原則，以承包經(jīng)營合同形式，確定國家與企業(yè)的責(zé)權(quán)利關(guān)系，使企業(yè)做到自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)管理制度。承包制有許多優(yōu)點(diǎn)：在某種程度上使企業(yè)成為相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；是將國家、企業(yè)、個人三者利益結(jié)合起來的一種