僅供參考一.簡述人力資源與人力資本區分P47理論界普遍認為，人力資源與人力資本是兩個不一樣概念，不過對于二者內涵差異還存在一些爭議。比較公認區分是：人力資源更多強調是生理性、物理性和起源性等特點；而人力資本則更多強調人力經濟性、功用性和利益性。詳細地說，人力資源與人力資本存在以下區分：=1\*GB2⑴二者概念范圍不一樣。人力資源包含自然性人力資源與資本性人力資源，其中自然性人力資源是指已經具備了勞動能力和素質但還沒有進入勞動力市場與市場交易勞動者所蘊含體力和腦力總和；資本性人力資源（即人力資本）是不但具備勞動能力和勞動素質而且已經進入了勞動力市場，經過市場交易取得了收益人力資源。=2\*GB2⑵二者所關注焦點和研究角度不一樣。人力資本是個經濟學概念，主要關注是經過對勞動者投資后取得資本對個人、企業和社會財富增加貢獻，關注是人力資源投入產出問題；人力資源是個管理學概念，主要關注是不停挖掘和提升員工潛力、提升勞動生產率。二.簡述人力資源管理作用P52=1\*GB2⑴幫助組織達成目標=2\*GB2⑵充分發揮組織中全體員工技術和能力=3\*GB2⑶為組織招聘和培訓合格人力資源=4\*GB2⑷使員工工作滿意度和自我實現感得到最大程度提升=5\*GB2⑸就人力資源管理政策、制度等與相關人員進行溝通三.簡述激勵作用P72組織目標實現主要依賴于員工，對員工有效激勵，能夠點燃員工工作激情，促使他們工作動機愈加強烈，讓他們產生超越自我和他人欲望，并將潛在巨大內驅力釋放出來，為實現組織遠景目標貢獻自己熱情。激勵作用主要表現在三個方面：=1\*GB2⑴吸引并留住優異人才=2\*GB2⑵提升員工素質，開發員工潛能，提升工作業績=3\*GB2⑶營造良性競爭環境，形成良好組織文化四.簡述亞當斯界定出因為不公平感而產生可能行為P86=1\*GB2⑴改變投入。人們可能會增加或降低對工作投入，如消極怠工或加班卻不要加班費。=2\*GB2⑵改變產出。人們可能會改變工作結果，如改變工作環境。=3\*GB2⑶認知扭曲。對投入、產出認知進行曲解，扭曲他人投入或貢獻，從而降低不安=4\*GB2⑷離開。辭去工作，離開企業，經過辭職來消除不公平感。=5\*GB2⑸作用于他人。在不改變自我行為情況下，試圖讓他人產生改變，如逼走他人或者降低他人待遇等。=6\*GB2⑹改變比較對象。不再和原來對象進行比較，而是重新選擇比較對象，以降低不安。五.簡述物質激勵方法P93=1\*GB2⑴晉升工資晉升工資就是提升員工工資水平=2\*GB2⑵頒發獎金獎金是針對某一件值得獎勵事情給予獎賞。=3\*GB2⑶其余物質獎賞除了貨幣性工資與獎金之外，慣用還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其余物質利益激勵伎倆。六.簡述工作分析作用P100=1\*GB2⑴工作分析是制訂和實施科學合理人力資源規劃主要條件和基礎。=2\*GB2⑵工作分析是組織招聘、選拔和人員配置依據。=3\*GB2⑶工作分析是組織開展員工培訓與開發必要條件。=4\*GB2⑷工作分析是績效管理主要前提和客觀依據。=5\*GB2⑸工作分析為企業制訂公平合理薪酬制度提供可靠確保。=6\*GB2⑹工作分析為員工提供職業咨詢和職業指導。七.簡述進行宣傳培訓目標P104=1\*GB2⑴讓參加工作分析人員了解工作分析目標和意義，力圖打消員工對工作分析不了解而產生恐懼不安、冷漠等情緒，爭取最大支持和配合，爭取他們在實際搜集信息時支持和合作。=2\*GB2⑵讓參加工作分析人員了解工作分析大致需要多長時間，大約進度是怎樣，便于他們做好工作安排，留出足夠時間配合工作。=3\*GB2⑶提升信息搜集、整理、分析能力，促進工作順利開展。八.在工作分析中應怎樣選擇搜集信息方法？P104=1\*GB2⑴要考慮工作分析目標。需要達成目標不一樣，使用方法也不一樣。比如，工作說明書用于招聘時，就應該選取關注任職者特征方法；當工作分析關注薪酬體系建立時，該方法則不是最好選擇。=2\*GB2⑵要考慮所分析職位不一樣特點。比如，對于操作工能夠采取觀察法，而對于腦力勞動者，觀察法顯然就不適用了。=3\*GB2⑶要考慮時間成本和產出周期。比如，研發人員工作分析周期應該長一些，有甚至要幾年時間；而銷售人員周期可能短一些。九.簡述訪談法優缺點P107訪談法最大優點就是能夠簡單而快速地搜集多方面關于體力和腦力勞動資料，而且因為工作者本身也是自己行為觀察者，他經常能夠提供其余方法不易觀察到信息，更有利于發覺問題。訪談法弊端是：=1\*GB2⑴耗時較多，成本較高；=2\*GB2⑵分析人員對某一工作固有觀念會影響其對分析結果正確判斷，而工作者會出于本身利益考慮采取不合作態度或者夸大自己工作主要性、復雜性，造成工作信息失真；=3\*GB2⑶訪談雙方談話技巧會影響訪談效果。所以，訪談法通常不能單獨作為信息搜集方法，只適合與其余方法一同使用。十.簡述問卷法優缺點P108問卷法優點有：=1\*GB2⑴費用低，速度快；=2\*GB2⑵調查范圍廣，可用于多個目標、多樣用途職務分析；=3\*GB2⑶調查樣本量大，適適用于需要對很多工作者進行調查情況，而且結果能夠數量化。問卷法缺點有：=1\*GB2⑴不易激起被調查者興趣；=2\*GB2⑵問卷怎樣內容較少，就不能取得足夠詳細信息，但太長問卷又輕易使人產生厭倦；=3\*GB2⑶不能面對面地交流信息，不輕易了解被調查者真實態度和動機。十一.簡述工作設計標準P114=1\*GB2⑴因事設崗標準=2\*GB2⑵系統性標準=3\*GB2⑶實用性標準=4\*GB2⑷簡單化標準=5\*GB2⑸匹配標準十二.簡述工作豐富化步驟和意義P116=1\*GB2⑴工作豐富化步驟。假如企業想經過增加工作多樣性、完整性、主要性、自主性、反饋性以豐富工作內容能夠采取以下步驟完成：=1\*GB3①確定自然工作單位。=2\*GB3②合并任務。=3\*GB3③建立和客戶之間聯絡。=4\*GB3④下達權責。=5\*GB3⑤開發反饋渠道。=2\*GB2⑵工作豐富化分意義。工作豐富化能夠提升對員工激勵水平和員工工作滿意度，從而提升員工生產效率和產品質量，同時對降低工作人員離職率和缺勤率也有主動影響。但工作豐富化仍有不足之處，要是工作豐富化得以實現就必須使員工掌握更多技術，企業也會所以增加大額培訓費用，增加設計和擴充工作分費用，以及付給員工更高勞動酬勞。十三.人力資源規劃在企業經營管理中主要意義P123人力資源規劃在企業經營管理中具備主要意義，詳細表現在：=1\*GB2⑴有利于企業制訂久遠戰略目標和發展規劃。=2\*GB2⑵確保企業在生存發展過程中對人力資源需求。=3\*GB2⑶有利于人力資源管理活動有序化。=4\*GB2⑷使企業有效地控制人工成本。=5\*GB2⑸有利于滿足員工需求和調動其主動性。=6\*GB2⑹為企業人事決議提供依據和指導。十四.簡述人力資源規劃標準P127=1\*GB2⑴目標性標準=5\*GB2⑸科學預測標準=2\*GB2⑵系統性標準=6\*GB2⑹動態性標準=3\*GB2⑶適應性標準=7\*GB2⑺開放性標準=4\*GB2⑷協調性標準=8\*GB2⑻共同發展標準十五.簡述德爾菲法實施步驟P130=1\*GB2⑴做預測謀劃。預測謀劃工作包含：確定預測課題及各預測項目，設置負責預測組織工作暫時機構，選擇若干名熟悉所預測課題教授。=2\*GB2⑵由教授進行預測。預測機構把包含預測項目標預測表及關于背景資料寄送給各位教授，各教授以匿名方式獨自對問題做出判斷或預測。=3\*GB2⑶進行統計與反饋。教授意見匯總后，預測機構對各教授意見進行分析，綜合成新預測表，并把它再分別寄送各位教授，由教授對新預測表做出第二輪判斷或預測。如此重復，經過幾輪（通常3~4輪），教授意見趨于一致。=4\*GB2⑷預測結果。預測機構把經過幾輪教授預測而形成結果以文字或圖表形式表現出來。十六.簡述詹姆斯·沃克提出人力資源規劃出現幾個趨勢P139人力資源規劃逐步演變成人力資源戰略規劃階段，美國詹姆斯·沃克認為，20世紀90年代人力資源規劃已經開始與人力資源戰略聯絡起來出現以下幾個趨勢：=1\*GB2⑴企業正在使其人力資源規劃愈加適合于企業精簡且較短期人力資源戰略。=2\*GB2⑵企業人力資源戰略規劃愈加注意企業環境分析，以確保人力資源戰略規劃實用性和相關性。=3\*GB2⑶人力資源戰略規劃愈加重視特殊步驟上數據分析，愈加明確地限定人力資源規劃范圍。=4\*GB2⑷企業愈加重視將人力資源戰略規劃中關鍵步驟轉化為行動方案，方便于對其效果進行測量。十七.簡述人力資源戰略規劃意義P141=1\*GB2⑴人力資源戰略規劃能夠幫助企業識別戰略目標。=2\*GB2⑵人力資源戰略規劃有利于創造戰略目標實現環境。=3\*GB2⑶人力資源戰略規劃為企業戰略目標實現提供人力資源確保。=4\*GB2⑷人力資源戰略規劃能夠使企業組員看到未來企業個體層面人力資源需求，可參考企業人力資源供給情況來設計本身職業生涯發展道路。十八.簡述招募和聘用聯絡與區分P147=1\*GB2⑴聯絡：招募是聘用基礎與前提，聘用是招募目標與結果。=2\*GB2⑵區分：招募主要是經過宣傳來擴大影響，樹立企業形象，達成吸引人應征目標；而聘用則是使用各種技術評測與選拔方法、挑選合格員工過程。十九.簡述招聘各流程主要內容P148=1\*GB2⑴招募是企業為了吸引更多、愈加好候選人來應聘而進行若干活動，它包含：招募計劃制訂與審批、招募信息公布、應征者申請等；=2\*GB2⑵選拔是組織從“人-事”兩個方面出發，挑選出最適宜人來擔當某一職位，它包含：資格審查、初選、筆試、面試（含心理測驗）、體驗、人員甄選等步驟；=3\*GB2⑶錄用主要包括員工初始安置、試用、正式錄用；=4\*GB2⑷評定是對招聘活動效益與錄用人員質量進行評定。二十.簡述提升招募效果路徑P158=1\*GB2⑴誠懇招募態度。要熱情周到，老實準確地向應征者介紹與職位相關一切信息。=2\*GB2⑵為應征者著想。既要考慮人崗匹配要求，還要考慮應征者職業發展。=3\*GB2⑶增加職位吸引力。要盡可能滿足應征者多元化需求。=4\*GB2⑷善于識別虛假材料。如判別假文憑、假簡歷等。=5\*GB2⑸注意拒絕藝術。在拒絕顯著不符合要求應征者時不應讓其難堪。二十一.簡述面試優缺點P164=1\*GB2⑴優點是考查內容深入廣泛、考查靈活、連續時間較長、預防舞弊、可測試多方面能力；=2\*GB2⑵缺點是隨意性較強，實施過程不規范，評分客觀性和一致性差；對關于應聘者品格、老實度、忠誠度、技能等方面難以完全把握。二十二.簡述配置性測評特點P175=1\*GB2⑴針對性針對性特點表現在整個測評組織實施與目標測評。配置性評測是以所配置崗位工作要求為依據，尋找適合應聘者，整個測評過程都是圍繞這個目標而開展。=2\*GB2⑵客觀性客觀性特點主要表現在測評標準上。配置性測評必須以工作分析所確定崗位客觀要求為標準，不能主觀制訂。=3\*GB2⑶嚴格性嚴格性主要表現在測評標準和測評過程中。標準客觀性說明了標準不能隨便制訂，這恰好也表現了嚴格性特點。過程嚴格性是指測評必須按照科學程序進行，不能隨意改變測評程序。二十三.簡述無領導小組討論含義及評分標準P190無領導小組討論（簡稱LGD）是將一定數目標被測者（通常是5~7人）組成一個小組，采取情境模擬方式，讓被測者在一定時間內（通常為一個小時）就給定問題進行討論，并最終給出確定答案。所謂無領導是指在討論中小組組員地位是平等，小組中沒有領導者。在此過程中，考官只是一個旁觀者，不參加討論和發表任何意見，完全由小組組員自主進行?？脊僖勒战M員在討論中表現對被測者進行評價。在無領導小組討論中，測評者評分依據標準是：=1\*GB2⑴講話次數多少；=2\*GB2⑵是否善于提出新看法和方案、勇于發表不一樣意見、支持或必定他人意見、堅持自己正確意見；=3\*GB2⑶是否善于消除擔心氣氛、說服他人、調整爭議問題；=4\*GB2⑷創造一個使不愿開口人也想講話氣氛，把眾人意見引向一致；=5\*GB2⑸能否傾聽他人意見，是否尊重他人，是否侵犯他人講話權等。另外，還要觀察被測評者語言表示能力，分析問題、概況或總結不一樣意見能力，講話主動性、反應靈敏性等。二十四.簡述教育和培訓聯絡和區分P199=1\*GB2⑴教育和培訓區分主要表現在以下幾方面：=1\*GB3①教育更抽象化，培訓更詳細化；=2\*GB3②教育比培訓愈加耗時；=3\*GB3③培訓與工作場所緊密相連，而教育通常是脫產；=4\*GB3④培訓通常是培養當班人，而教育通常是培養接班人。=2\*GB2⑵當然在一定條件下，培訓也能夠轉化為教育。當培訓課程包含了豐富內容，時間也相對持久，也能夠算作教育。二十五.簡述培訓作用P200=1\*GB2⑴培訓是調整人與事之間矛盾，實現人事友好主要伎倆。=2\*GB2⑵培訓是快出人才、多出人才主要路徑。=3\*GB2⑶培訓是調動員工主動性有效方法。=4\*GB2⑷培訓是建立優異組織文化有力杠桿。二十六.簡述實施培訓計劃主要步驟P212員工培訓實施過程大致包含四個步驟，即執行、檢驗、反饋和修正。=1\*GB2⑴全力以赴切實嚴格執行計劃，不可隨意偏離計劃；=2\*GB2⑵嚴格檢驗各步驟，及時發覺問題；=3\*GB2⑶重視員工培訓信息反饋，經常對這些信息進行分析整理，確保其真實性，為改進工作提供可靠依據；=4\*GB2⑷要依照步驟、需求等實際情況改變和實施計劃過程中反饋信息，及時調整和修正原計劃，以確保員工培訓任務順利完成，實現員工培訓目標。二十七.簡述績效管理步驟P230=1\*GB2⑴戰略分解：依照組織發展總體戰略確定各分戰略，并據此明確何為組織績效、哪些績效原因最為關鍵。=2\*GB2⑵績效計劃制訂：將確定關鍵績效原因分解為詳細部門、崗位績效計劃和目標，并確定對上述計劃和目標評價指標。=3\*GB2⑶過程控制：這一步驟工作主要包含績效溝通和信息資料搜集，即確?？冃в媱澩瓿烧邔ι鲜鲇媱澕捌鋵M織意義有充分了解，并確保其有能力完成上述計劃。=4\*GB2⑷績效考評：這一步驟中將績效完成者詳細績效產出依照既定方法與既定標準進行比照，對其績效情況做出評判。=5\*GB2⑸績效反饋：針對上述步驟中出現問題進行有針對性信息反饋，并依照上述信息在組織、部門或崗位層面上進行改進。二十八.簡述績效計劃內容P233一份完整績效計劃應包含以下內容。=1\*GB2⑴績效工作目標。工作目標是組織戰略與使命詳細化，其通常包含崗位工作目標、判斷標準、時間程度、績效情況對部門/組織影響、可能困難和障礙、提供幫助和支持等主要特征。=2\*GB2⑵績效發展目標?？冃嵺`過程對員工來說，既是一個任務完成過程，也是一個人能力素質提升過程，所以，在績效計劃制訂過程中會包含一些以崗位工作為基礎制訂超越性標準，經過上述標準達成提升員工和組織能力水平。=3\*GB2⑶績效權重?？冃в媱澲?，目標總是和特定權重相結合，權重就是從組織視角出發對各類績效目標主要性價值評判和展示。給組織績效目標賦權過程既是一個明確要求過程，也是一個展示組織價值取向過程。二十九.簡述考評指標選取需要遵照SMART標準P234S——Specific,目標是明確詳細；M——Measurable,目標是可衡量；A——Attainable,目標是可達成；R——Relevant,目標是高度相關；T——Time-based,目標時限性。三十.簡述績效反饋面談時應注意問題P240要有效地進行績效反饋面談，需要注意以下問題：=1\*GB2⑴確定好面談目標；=2\*GB2⑵面談內容要詳細；=3\*GB2⑶必定員工優點與進步；=4\*GB2⑷盡可能降低批評；=5\*GB2⑸激勵員工主動參加面談過程；=6\*GB2⑹防止沖突與反抗；=7\*GB2⑺重點放在問題處理上；=8\*GB2⑻制訂詳細績效改進目標。三十一.簡述薪酬與工資、薪水、個人收入關系P257薪酬與工資、薪水、個人收入現有聯絡又有區分。聯絡是這四個概念都屬于收入經濟范圍，都是取得酬勞，在一定程度上都能夠以貨幣形式來衡量。區分在于，個人收入范圍最廣，包含了非職業收入財產性收入，相比薪酬具備不確定性、隱性化甚至非法化特點。薪酬范圍次之，薪酬與職業勞動親密相關，具備確定性、公開性和正當性特點。薪酬相比工資是一攬子整體酬勞，除去工資等貨幣收入還有企業提供福利及心理滿足等非貨幣收入，福利等非貨幣收入不與員工工作能力績效掛鉤，而且這部分地位正急劇上升，成為企業員工組成組員身份酬勞。工資和薪水支付周期有別，在西方，工資是支付給藍領雇員以小時計算貨幣收入，薪水是支付給白領雇員以年或月計算貨幣收入。三十二.簡述激勵薪酬和績效薪酬關系P259激勵薪酬和績效薪酬二者現有聯絡又有區分，二者是與員工工作業績直接相關，二者都能夠作為基本薪酬補充形式，并經過支付方式、支付標準和支付時間改變把員工和企業利益聯絡在一起，進而起到激勵員工目標。二者主要存在以下兩方面差異：=1\*GB2⑴影響績效方式不一樣?？冃匠晔菑倪^去突出業績出發，企業也沒有預先通知員工詳細利益分配方案，是在員工理想工作績效出現之后“獎勵”。激勵薪酬意在影響員工未來行為，讓員工明確自己努力目標，是在員工理想工作績效出現之前“誘導”。=2\*GB2⑵對企業勞動成本影響不一樣?？冃匠晖ǔ谰玫丶拥絾T工基本薪酬上，會增加企業勞動成本。對于激勵薪酬，假如無法達成預先要求業績目標，激勵薪酬會下浮或者不支付，激勵薪酬也可能自動下降。所以，一次性支付激勵薪酬不會對企業勞動成本造成永久性影響三十三.簡述原因比較法實施步驟P277=1\*GB2⑴進行工作分析，建立崗位說明書，成立工作評價小組。=2\*GB2⑵選擇一些在組織中普遍存在、工作內容相對穩定、具備得到公認市場工資水平崗位最為基準崗位。=3\*GB2⑶分析這些基準崗位，找出一系列共同薪酬原因。=4\*GB2⑷將每個基準崗位工作或所賦予分值分配到對應薪酬原因上。=5\*GB2⑸將待評定崗位在每個薪酬原因上分別于基準崗位相比較，確定待評定崗位在各個原因上分值或工資率。=6\*GB2⑹將待評定崗位在各個薪酬原因上工資率或分數相加匯總，得到待評定崗位工資水平。三十四.簡述職業生涯管理作用P284=1\*GB2⑴職業生涯管理能夠使員工掌握職業發展方法，取得公平連續發展。=2\*GB2⑵職業生涯管理能夠使員工取得適宜發展。=3\*GB2⑶職業生涯管理能夠實現員工發展與組織發展統一。=4\*GB2⑷職業生涯管理是組織吸引和留住人才主要方法。三十五.簡述應對職業生涯中期危機方法P302=1\*GB2⑴保持主動進取精神和樂觀心態。=2\*GB2⑵選擇新職業或進行職業角色選擇決議轉換。=3\*GB2⑶成為良師益友，擔任起言傳身教責任。=4\*GB2⑷維護職業工作、家庭生活和自我發展三者間平衡。三十六.簡述幫組雇員自我實現方法P303常見組織開展幫助員工自我實現方法主要有：=1\*GB2⑴提拔晉升，通暢職業生涯通道。=2\*GB2⑵安排富有挑戰性、探索性職業工作。=3\*GB2⑶實施工作輪換。=4\*GB2⑷賦予員工以良師角色，提供適宜職業生涯發展機會。=5\*GB2⑸改進工作環境，預防職業生涯中期危機。一.試述人事管理活動發展四個階段P54=1\*GB2⑴初級階段：傳統經驗管理第一次產業革命促進了企業人事管理誕生。18世紀下半葉到19世紀上半葉發生在西歐第一次產業革命（即工業革命），使物質生產力發展出現了一個飆升時期，造成一個蒸汽機時代，工場手工業過渡到機器大工業，社會基本生產組織形式從以家庭為單位轉為以工廠為單位。當初管理特點：是軍隊式嚴密組織和控制，生產控制主要是壓低計件工資和高壓式生產監督。伴隨工廠內部勞資矛盾日益激化，企業人事管理產生了，當初叫勞動管理，主要是對工人工資和勞動條件進行管理。這是憑直覺、經驗和個人意志進行管理階段，即傳統經驗管理階段。=2\*GB2⑵科學管理階段：以工作為中心第二次產業革命推進經驗管理走向科學管理。19世紀后30年，歐美國家完成了第二次產業革命，物質生產力由蒸汽機時代進入電氣時代。展現出兩個顯著特點：=1\*GB3①重工業取代輕工業占主導地位，使資本和生產愈加集中，出現了托拉斯等壟斷組織，使資本主義由自由競爭進入壟斷階段。=2\*GB3②生產愈加社會化，生產規模不停擴大，勞動專業化程度越來越高，促使企業全部者與管理者分離。這一切都對管理提出了更高要求，需要建立科學管理制度，實施標準化生產和提升勞動生產率種種方法。于是，這一時期出現了泰羅、法約爾為代表管理學家，創建了科學管理理論。=3\*GB2⑶人力資源管理階段：人與工作相互適應第三次科技革命促進了當代人力資源管理誕生和發展。世界新技術革命推進了人力資源管理取代了傳統人事管理。從20世紀40年代到50年代，因為原子能、電子計算機和空間技術出現而開始了第三次技術革命，它使西方國家產業結構發生了巨大改變。傳統產業（如鋼鐵、造船、汽車、紡織等工業）生產下降，成為所謂“夕陽產業”，而以微電子、生物工程、光導纖維、激光、新能源等一系列新興工業為標志“朝陽產業”快速發展，三大產業之間和各產業（尤其是制造業）中各生產部門之間發生大幅度結構調整，使社會生產向高度知識密集型和智能型方向發展，生產上和技術上改變，必定要求對人管剪發生對應改變。與此同時，人本主義學派認為組織應采取人本管理模式，堅持“以人為中心”和“人是第一資源”；強調員工在組織中發揮個人作用同時強調發揮團體作用，激勵員工在組織中得到發展，認為個人發展對組織是有益；主張對人力資源管理重點在于對員工進行開發和利用，強調對員工工作主動性、主動性、創造性充分調動。因為這些觀點占據主導地位，所以，人力資源管理應運而生。=4\*GB2⑷戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業戰略高度。20世紀90年代以后，戰略性人力資源管理概念變得越來越深入人心，人力資源管理成為整個企業管理關鍵。人力資源管理逐步開始與企業其余管理職能緊密合作，以幫助組織具備在本國及世界上進行競爭時所需要主要職能。伴隨人力資源管理與組織戰略融為一體，人力資源管理在明確組織中所存在問題以及尋找處理方案方面飾演著越來越主要角色。人力資源管理怎樣經過參加戰略制訂，尤其是確保戰略有效執行，來幫助企業不停提升組織績效、贏得競爭優勢并實現組織目標，越來越成為戰略人力資源管理主要關注點。二.試述期望理論簡化模型中尤其關鍵三個問題P83在這個簡化模型中，有尤其關鍵三個問題。=1\*GB2⑴假如我付出了最大努力，是否會在績效評定中表現出來？這啟示管理者在激勵系統設計過程中要與組織績效系統相結合，將員工做出與組織績效息息相關活動認可為激勵內容，這么才能將激勵活動與組織績效提升有效結合。=2\*GB2⑵假如我取得了好績效評定，是否會得到組織獎勵？獎罰分明，有貢獻必有獎勵，這一過程中“獎勵”泛指各種組織正面必定活動，此步驟關鍵理念為經過獎勵活動必定全部對組織績效有益員工活動，以明確彰顯組織必定主動行為。=3\*GB2⑶假如我得到獎勵，我是否定為它們對我具備吸引力？獎勵必須有效且有針對性，達不到員工心理預期或與員工所付出努力不相當獎勵活動都會產生不利于員工主動心態和價值觀塑成不利影響。綜上，員工付出努力（驅動力）是由以上三種原因共同決定，而且缺一不可。比如，能夠用提升酬勞動機去激勵一個人提升效率。假如一個員工認為自己不論怎樣努力也不可能達成理想工作績效，或者他不相信提升工作效率能夠增加酬勞，又或者他并不看重金錢，那他是不會付出任何努力。三.試述精神激勵方法P92=1\*GB2⑴目標激勵目標激勵，經過設定工作目標來調動員工主動性。=2\*GB2⑵情感激勵情感激勵，經過激發員工主動情感，消除消極情感來增強員工工作主動性。=3\*GB2⑶考評激勵考評激勵，對員工工作績效進行考評，依照考評結果來進行獎勵和處罰。這么會對員工造成一個壓力，克服干好干壞一個樣狀態，從而促使其振奮精神、主動進取。=4\*GB2⑷尊重激勵自尊心是人們潛在精神能源和前進內在動力。假如員工自我尊重需要得到滿足，就會對自己充滿信心，就會感到人生有價值。反之，一個人自尊心受挫，就會消極頹廢，自暴自棄，畏縮不前。=5\*GB2⑸關心激勵關心激勵，經過關心員工需求，幫助員工排憂解難，使其認識到自我存在價值，從內心深處受到感動，打動心靈，從而產生動力，主動工作，多做貢獻。=6\*GB2⑹褒揚激勵褒揚激勵，經過及時必定、激勵和支持員工工作中表現，強化這一行為主動影響來調動大多數員工主動性，促進工作開展。四.什么是工作分析，工作分析詳細包含哪些內容？P98-99工作分析是一項管理活動，是支撐其余管理活動基礎性內容；基于過程工作分析是經過各種伎倆方法搜集關于工作信息，并對信息進行加工、整理、分析綜合性過程。工作分析內容通常包含七個問題調查和五個方面信息分析。七個問題調查包含：由誰來做（who）、做什么（what）、何時做（when）、在哪里做（where）、為何做（why）、為誰做（forwhom）、怎樣做（how）。=1\*GB2⑴Who——需要什么樣人來完成這項工作。任職者資格條件包含：知識技能、工作經歷、教育培訓、身體素質、心理素質等方面內容。=2\*GB2⑵What——需要完成什么樣工作。該崗位詳細工作是指任職者工作內容和責任權限，包含任職者所要完成工作活動、任職者工作活動產出（產品或服務）、任職者工作活動標準等。=3\*GB2⑶Where——該崗位工作環境。工作環境條件分析是對任職者工作環境和工作條件描述，包含物理環境、社會環境和安全環境。主要考慮工作環境中對勞動者勞動生產率和身心健康有影響原因。=4\*GB2⑷When——工作時間安排。工作時間安排包含工作進度和工作班次安排。哪些工作是有固定時間，通常在什么時間做;哪些工作是例行性、周期性工作，詳細時間和周期是什么。=5\*GB2⑸Why——為何要完成這項工作。任職者從事工作在整個組織中作用包含：工作與組織其余工作之間關系及工作目標。=6\*GB2⑹ForWhom——為誰工作。任職者向誰請示和匯報工作，向誰提供信息、提交工作結果。這還包含工作內部關系和外部關系。內部關系是指該崗位直接上級和直接下級是誰，外部關系是指該崗位與哪些政府部門、企業機構或其余組織有聯絡。=7\*GB2⑺How——怎樣完成工作。崗位員工怎樣進行工作活動以取得預期工作結果，包含員工從事通常程序與流程，操作機器設備和工具。工作活動文件統計及工作關鍵控制點。五個方面信息分析包含：=1\*GB2⑴工作名稱分析，包含對工作特征描述、概括與表示。=2\*GB2⑵工作內容分析，包含工作任務、工作責任、工作關系與工作強度分析。=3\*GB2⑶工作環境分析，包含物理環境、安全環境與社會環境分析。=4\*GB2⑷工作條件分析，包含必備知識、必備經驗、必備操作技能和必備心理素質分析。=5\*GB2⑸工作過程分析，包含對工作步驟、人員關系與所受影響分析。五.何為觀察分析法？利用觀察分析法應遵照哪些標準？P106觀察分析法又稱現場觀察法，是一個由有經驗人經過現場觀察統計方法。詳細來說是指，工作分析人員在工作現場利用感覺器官或其余工具，觀察特定對象實際工作動作和工作方式，并以文字或圖表、圖像等形式統計下來，從而進行搜集工作信息方法。通常來說，利用觀察法時需要遵照以下幾個標準：=1\*GB2⑴穩定標準。被觀察者工作應該相對穩定，即在一定周期內，工作內容、程序、對工作人員要求不會發生顯著改變。=2\*GB2⑵信任標準。盡可能取得被觀察者信任。=3\*GB2⑶隱蔽標準。通常情況下，觀察者應盡可能不要引發被觀察者注意，有特定目標情況除外。=4\*GB2⑷詳盡標準。依照預先確定目標和欲觀察內容，詳細地統計全部觀察到資料。=5\*GB2⑸代表性標準。選擇樣本時要注意樣本代表性。=6\*GB2⑹溝通標準?，F場觀察完成之后同被觀察者直接主管溝通觀察結果。六.試述工作設計綜合模型內容及特點P119工作設計綜合模型包含工作設計主要原因、績效結果目標原因、環境原因、組織內部原因和員工個人原因等。=1\*GB2⑴主要原因指崗位本身特征及經過工作設計要使之表現特點，如崗位工作內容、工作職能、工作方式、工作關系、工作環境等原因，以及在工作自主性、難度、多樣性、復雜性、完整性等方面表現出詳細特點。=2\*GB2⑵績效結果目標原因指經過工作設計要實現目標，包含效率與效果標準、員工滿意度標準等。=3\*GB2⑶環境原因指組織外部環境對工作設計影響，通常要考慮所處社會環境、經濟環境與技術環境、政治環境、地理環境等方面。=4\*GB2⑷組織內部環境原因包含組織本身規模與技術特征、工藝與管理流程、酬勞激勵方式及組織文化特征等內容。=5\*GB2⑸員工個人原因指員工價值觀、個性、需求層次、思維方式等方面。=6\*GB2⑹綜合模型特點是：著主要求企業管理人員分析和評價在工作設計、規劃發展和落實過程中許多環境變量可能產生影響。管理者必須意識到而且認可工作重新設計不是孤立進行，它受到其余組織系統影響并對其余組織產生影響。七.闡述人力資源規劃程序P126人力資源規劃過程通常包含以下四個步驟：準備階段、預測階段、實施階段和評定階段。=1\*GB2⑴準備階段。因為影響企業人力資源供給和需求原因很多，為了能夠比較準確地作出預測，就需要搜集和調查與之關于各種信息，這些信息主要包含一下各個方面內容：=1\*GB3①外部環境信息。這些信息包含兩類。一是經營環境信息，二是直接影響人力資源供給和需求信息；=2\*GB3②內部環境信息。這些信息也包含兩個方面：一是組織環境信息，二是管理環境信息；=3\*GB3③現有些人力資源信息。這其實是對企業現有些人力資源數量、質量、結構和潛力等進行“盤點”。=2\*GB2⑵預測階段。這一階段主要任務就是要在充分掌握信息基礎上，選擇使用有效地預測方法，對企業在未來某一時期人力資源供給和需求做出預測。=3\*GB2⑶實施階段。在供給和需求預測出來以后，就要依照二者之間比較結果，經過人力資源總體規劃和業務規劃，制訂并實施平衡供需方法，使企業對人力資源需求得到滿足。人力資源供需達成平衡，是人力資源規劃最終目標，進行供給和需求預測就是為了實現這一目標。=4\*GB2⑷評定階段。對人力資源規劃實施效果進行評定是整個規劃過程最終一步，因為預測不可能做到完全準確，所以人力資源規劃也不是一成不變，它是一個開放動態系統。人力資源規劃評定包含兩層含義：一是指在實施過程中，要隨時依照內外部環境改變來修正供給和需求預測結果，并對平衡供需方法做出調整；二是指要對預測結果以及制訂方法進行評定，對預測準確性和方法有效性做出衡量，找出其中存在問題以及有益經驗，為以后規劃提供借鑒和幫助。八.闡述人力資源戰略與人力資源規劃關系P141=1\*GB2⑴人力資源戰略是人力資源規劃前提。在工作層面上，人力資源戰略要高于人力資源規劃。人力資源規劃在人力資源戰略之后，包括管理者層面略低，即需要人力資源部門在這方面投入精力更大一些。在工作內容上，人力資源戰略要高于人力資源規劃。人力資源戰略更多地關注在什么時間、在哪些關鍵性問題上采取方法，而人力資源規劃考慮是怎樣將戰略意圖愈加好地落實。=2\*GB2⑵人力資源規劃是人力資源戰略延伸。人力資源戰略是較為宏觀人力資源管理整體布署方案，詳細目標性、方向性和引導性，但不具備直接可操作性。為了實現人力資源戰略目標，必須將人力資源戰略轉化為可操作方法逐步落實。其中，人力資源規劃是人力資源戰略深入實施前提，是建立在人力資源戰略基礎之上、能夠操作人力資源戰略實施方案和行動方法?？偠灾肆Y源戰略要有明確目標和思緒，缺乏規劃人力資源戰略只是空談觀點，只能被束之高閣，難以“落地”；人力資源規劃關注細節和操作，缺乏戰略人力資源規劃則會失去方向與目標。在企業戰略統領下和人力資源戰略指導下，人力資源規劃是確保企業在適當時間、地點，聘用適宜數量和質量員工，偏重處理和處理較為詳細問題；人力資源戰略則主要關注在企業戰略統領下確保樹立正確人力資源管理指導思想、理念，偏重處理和處理較為抽象問題。不論從理論上講，還是從實踐上看，都能夠將人力資源規劃與人力資源戰略整合在一個統一“人力資源戰略與規劃”整體框架內。首先，人力資源戰略與規劃服從和服務于企業戰略；另首先，其余人力資源職能活動都源于和服務于人力資源戰略與規劃?？傊?，人力資源戰略與規劃就是緊緊圍繞企業戰略目標，并將這個目標轉化為一套前后一致、整體化、完善人力資源管理計劃和政策過程。九.闡述人力資源戰略規劃編制程序P144企業人力資源戰略規劃編制可按照以下四個步驟進行。=1\*GB2⑴環境評定人力資源戰略規劃是企業規劃一個主要步驟，必定受到企業所處經營環境影響。而企業經營環境通?？蓮膬取⑼鈨蓚€方面分析。對于內在環境，應評定企業員工數量、員工素質、培訓制度體系等。通常情況下，企業能夠借助人力資源檔案對每個員工基本資料、工作經驗、受教育程度以及其余特殊信息統計來分析評定。對于外在環境，則評定包含人口政策、教育政策、經濟發展、科技發展等對未來勞動力市場組成影響若干原因。=2\*GB2⑵設定目標與戰略人力資源目標與戰略設計應以企業目標與戰略為藍本，以配合企業未來整體目標實現。目標能夠分為近期、中期和遠期目標，這些目標設定應相互連貫配合。一些企業目標實質上也就是人力資源戰略規劃目標，如降低員工流動率可能包含在企業整體目標之中，同時也是人力資源戰略規劃目標之一。組織目標一旦設定，就要提出實現此目標體系一系列方法。=3\*GB2⑶確定方案人力資源戰略規劃目標設定后，就要著手準備一套完整人力資源方案，主要包含工作分析、工作評價、職業生涯分析、招聘規劃、培訓規劃、績效考評規劃、人力資源流動規劃、人力資源酬勞規劃等。=4\*GB2⑷實施與控制行動方案經過可行性評定之后，就應推行于組織之中，并對其成效加以評定和控制，將結果反饋到人力資源管理部門方便于深入修正。十.試述人員選拔模式P161=1\*GB2⑴綜合式在選拔錄用程序中，每個應聘者必須接收全部選拔測評，在做錄用決議時，是以他們各項得分總和或加權處理后所得分數作為錄用參考依據。這種模式允許應聘者以在某種測評中高分填補在另一測評中低分，被錄用應聘這可能在各種能力上都有較高水平，或者其中某一個或兩種能力非常強，在填補低分以后還能處于領先地位。在只要求對錄用者每一項資格水平作整體評定，而且各項能力均沒有最低要求時，通常能夠使用這一模式。另外，還能夠依照每種能力主要性程度和工作相關程度等，對應聘者在各項能力上得分進行加權，用加權分數來求總分。或者將應聘者各項得分轉換為以總體得分標準差為單位標準分數，然后將各種能力標準分數相加得到總和來進行比較，這么處理更科學。=2\*GB2⑵淘汰式淘汰式和綜合式不一樣，應聘者不用參加每一項測試，而是經過一輪測試淘汰一批不合格人，合格者參加下一項測試，然后再淘汰一批。只有堅持到最終，在全部測試中全部合格人才能被錄用。在這種模式中，每一個資格水平都是作為獨立指標，不能夠相互填補，其中只要有一項不合要求即被淘汰。經過審查應聘人員記錄表，合格應聘者參加筆試，筆試經過了進行結構化面試，面試經過后，應聘者參加工作模擬測試，只有在實際操作中表現良好，才能被錄用。當工作所需各項能力、資格指標均要求達成或高于某一水平時，采取淘汰模式進行選拔是比較有效。因為每一次測試就要降低一部分應聘者，這么能夠省掉一些費用。采取此種方式應把花費較少測試方法放在前面，如審查應聘人員記錄表、進行筆試等。將選拔效果好但比較昂貴分方法放在后面，只用于一小部分佼佼者選拔，這是十分經濟有效方法。=3\*GB2⑶混合式混合式就是將以上兩種模式結合起來進行選拔。對有最低要求資格評定通常采取淘汰式方法，如關于學歷文憑、等級證書、技能水平等。經過這些篩選后應聘者則需要參加其余各種測試，效仿綜合式測評程序，綜合評定其各項能力，水平、能力總體合格者能夠被錄用。十一.試述筆試試題編制應注意事項P161=1\*GB2⑴試題形式必須符合考試目標，應能測出預測知識和能力。=2\*GB2⑵試題內容所涉范圍及不一樣內容所占比重，應以考試綱領為準，不得隨意擴大或縮小范圍，增減分量。=3\*GB2⑶試題內容必須具備實際意義，不能違反科學或夾雜不健康成份。=4\*GB2⑷試題內容取材要有公平性，不能出刁、尖、鉆、怪試題。=5\*GB2⑸試題內容表述，必須用此恰當、文字簡練、所表示意思確切明了。做到與解題無關字詞一個不留，與解題相關字詞一個不漏。=6\*GB2⑹試題作答要求和指導語，要言簡意明，不致使考生費解或誤解。凡需以特殊方式解答試題，應在指導語中提出明確要求，并舉出范例。=7\*GB2⑺試題應相互獨立，各試題之間不得互關于聯。試題中不能含有暗示本題或其余題正確答案線索。=8\*GB2⑻試題應有不致引發爭論明確答案。=9\*GB2⑼試題應便于測試、作答，閱卷評分省時省力，抗干擾性強。=10\*GB2⑽所編試題數量應是標準卷所用試題數量2~3倍以上，以供審查、篩選和組卷之用。十二.試述人員素質測評標準P177=1\*GB2⑴客觀性標準測評必須以人員素質、能力、績效等為客觀基礎，認為測評者實際所表現出來行為和事件為依據，盡可能降低甚至是排除測評者主觀隨意性。=2\*GB2⑵標準化標準因為人員素質測評結果很輕易受到測評者主觀原因影響，在進行素質測評時候就必須強調標準化。標準化標準主要包含程序標準化、施測條件標準化、測量工具標準化和施測方法標準化。=3\*GB2⑶信度和效度標準測評信度是指測量結果可靠性、一致性和穩定性程度，即測驗結果是否反應了被測者穩定、一貫性真實特征；效度是指測量有效性，即測量工具或伎倆能夠準確測出所需測量事物程度。信度是效度前提條件，效度是科學測量工具所必須具備最主要條件。=4\*GB2⑷可行性標準任何一項人員素質測評方案所需要時間、人力、物力、財力應為使用者客觀條件所允許。在進行可行性分析時，應考慮限制性問題分析、目標效益分析以及潛在問題分析。=5\*GB2⑸可比性標準人員素質測評一個主要目標就是依據測評分數，在不一樣素質特征人員中做出選擇。所以，在進行人員素質測評時要確保測評所得到分數具備可比性。十三.試述面試含義及特點P184面試是一個經過精心設計，在特定場景下以面對面交談與觀察為伎倆，由表及里測評應試者素質一個方式。與其余人員素質測評形式相比，面試有它獨特之處。=1\*GB2⑴對象單一性在集體面試中7~9個應聘者能夠同時位于考場之中，但面試者不是同時分別向不一樣應聘者提問，而通常是逐一提問逐一測評，即使是面試中引入辯論、討論方式，評委們也是逐一向應聘者提問觀察。這是因為面試問題通常是因人而異，測評內容主要應側重于個別特征，同時進行會相互干擾。=2\*GB2⑵內容靈活性因為單位時間內面試對象單一性，所以對面試詳細內容就有調整自由性。面試問題即使事先能夠設計一番，準備很多試題，不過絕不是向每個應聘者都提一樣問題，按同一步驟與內容進行。實際中面試問題可多可少，視所取得信息情況而定。面試時間可長可短，但就現在通常情況來看，面試時間大約30分鐘，所提問題10個左右為宜。=3\*GB2⑶信息符合性與測驗、量表等測評方式不一樣，面試對任何信息確實認，都不是經過單一視、聽、想等信息通道進行，而是經過面試者對應聘者問、察、聽、析、覺綜合進行。也就是說，對于同一素質測評，既注意搜集語言形式信息，又注意非語言形式信息，這種信息復合增強了面試可信度。=4\*GB2⑷交流直接互動性與筆試、觀察評定不一樣，面試中應聘者回答行為表現與面試者評判是相連接，中間沒有任何中介轉化形式；面試中面試者與應聘者接觸、交談、觀察是相互，是面對面；主客體之間信息交流與反饋也是相互作用。面試這種直接性提升了主試與被試間相互溝通效果與面試真實性，同時也了解了筆試中許多了解不到信息，增加了人情味。另外，面試中應聘者與面試者發生信息具備相互影響性。=5\*GB2⑸判斷直覺性其余測評大多數是理性邏輯判斷與事實判斷，面試判斷卻帶有一個直覺性。它不是僅僅依賴于面試者嚴謹邏輯推理與辯證思維，而往往包含很大印象性、情感性與第六感覺特點。十四.試述培訓結果轉化理論P213=1\*GB2⑴同原因理論：=1\*GB3①培訓結果轉化取決于培訓任務、材料、設備和其余學習環境與工作環境相同性。=2\*GB3②強調重點：培訓環境與工作環境完全相同。=3\*GB3③適用條件：工作環境特點可預測且穩定。=2\*GB2⑵激勵推廣理論：=1\*GB3①內容：促進培訓結果轉化方法是在培訓項目設計中重點強調那些最主要特征和通常標準，同時明確這些標準適用范圍。=2\*GB3②強調重點：通常標準利用于多個不一樣工作環境。=3\*GB3③適用條件：工作環境是經常變動且不可預測。=3\*GB2⑶認知轉化理論：=1\*GB3①內容：培訓結果能否轉化取決于受訓者回顧所學技能能力。=2\*GB3②強調重點：有意義材料和編碼策略，可增強培訓內容存放和回顧。=3\*GB3③適用條件：各種類型培訓內容和環境。十五.試述角色飾演法優缺點P218=1\*GB2⑴優點：=1\*GB3①學員參加性強，學員與教師之間互動交流充分，能夠提升學員參加培訓主動性。讓學員在互動、輕松學習氣氛中，達成培訓目標。=2\*GB3②經過觀察其余同學飾演行為，能夠學習各種交流技能，能夠增加角色飾演者之間感情交流，培訓學員溝通、表示和相互認知等社會交往能力。尤其是同事之間一起接收培訓進行角色飾演時，能夠培養員工集體榮譽和團體精神。=3\*GB3③能給學員提供模擬試驗機會，學員有親身體驗他人工作崗位機會，從而增強彼此了解和融通。=4\*GB3④經過模擬后指導及學員之間互動點評，幫助學員認清自己不足和優點，并掌握改進方式。=2\*GB2⑵缺點：假如沒有精湛設計能力，可能會出現簡單化、表面化和虛假人工化等現象。這無疑會造成對培訓效果直接影響，使受訓者得不到真正角色鍛煉和能力提升機會。十六.闡述正式溝通詳細形式及其優缺點P235正式溝通是指事先經過計劃和安排，在正式情境下按照一定規則和方式進行溝通。詳細形式包含書面匯報、面談溝通和會議溝通。=1\*GB2⑴書面匯報。書面匯報是指員工經過文字或圖表形式向管理者匯報工作進展情況，能夠是定時，也能夠是不定時。書面溝通是績效管理中慣用一個正式溝通方式。其優點在于：書面匯報方式比較嚴謹，所反應信息真實度高，便于保留與核查；書面匯報方式能夠培養員工理性、系統思索問題能力，增強思想方法中邏輯性；書面匯報能夠在比較短時間內搜集到大量關于員工工作情況信息。不過書面匯報也有它無法克服缺點。如書面匯報不是面對面溝通方式，信息是單向流動，從員工單向傳遞至經理人，而缺乏雙向信息交流，不能及時約定問題處理方案；通常書面匯報文字工作量較大，輕易引發員工反感，使溝通流于形式。=2\*GB2⑵面談溝通。面談溝通是指管理者與員工經過一對一面談來交流思想，它是績效溝通一個常見形式。面談溝通優點主要表現在：面談溝通時一對一面談，能夠使管理者和員工深入探討各種問題，信息傳遞較快，情感交流充分；管理者還能夠依照詳細員工詳細績效情況，給予特定幫助與指導，針對性強。它缺點是：對管理者人際關系和溝通技能要求較高；原本是經理和員工間雙向信息交流可能會演變為經理對員工訓話，甚至引發矛盾和沖突，從而使面談極難達成預期目標；面談信息只在特定員工和經理間流動，而團體其余組員不能參加溝通，無法共享信息。=3\*GB2⑶會議溝通。書面匯報和面談溝通都只能是管理者和特定員工之間溝通，溝通范圍只局限于二人之間，難以對公共問題達成一致。會議溝通則不一樣，經過小組會議形式，能夠擴大信息共享范圍，有利于達成一致意見。它優點在于：使團體組員共同分享關于信息，滿足團體交流需要；管理者也能夠借此機會傳遞企業理念、文化與戰略。它缺點在于：會議組織既耗時又費勁；并不是全部績效問題都能在小組座談會或團體中公開討論；對經理人員管理和溝通技能要求較高。十七.闡述績效考評主體分類及其優缺點P238通常來說，依照考評執行者不一樣，能夠把考評主體分為以下四類。=1\*GB2⑴上級優點：因為上級對下級存在著直接關系，直接管理著下級，了解和熟悉下級各項工作，對員工工作業績比較了解。上級經常是處于最優位置來考評下級，所以能夠排除同級之間相互考評一些弊端，具備一定公正性。缺點：上級可能會強調員工業績某首先，無視其余方面，另外，上級有可能操縱考評組織和實施，使考評結果不能反應出員工實際業績能力。=2\*GB2⑵同級優點：因為同級對彼此業績更為了解，所以他們做出評價更為準確。同時，同級競爭和壓力對員工來說能夠成為一個極為有力激勵原因，會激發員工主動性，促使員工努力提升工作績效。缺點：因為同級之間在獎金分配上和職位晉升中存在著競爭關系，這可能會造成考評結果失真。=3\*GB2⑶下級優點：下級直接了解上級實際工作情況、領導格調、管理水平。這能幫助上級重新審閱自己工作，明確潛在問題，并采取對應行動給予改進。缺點：下級可能會因擔心遭到報復而不愿反應真實情況。、所以，由下級考評上級時，需要做好保密工作，通常采取不記名方式對上級工作行為和工作結果進行考評。=4\*GB2⑷個人優點：員工對自己績效進行考評，是有效考評必要補充。員工最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些需要改進。經過自我評定，員工能夠全方面地反應本身情況，客觀地評價工作業績，并采取必要方法加以改進。缺點：員工通常會高估自己工作業績，低估他人工作業績。當考評結果與員工期望相差太遠時，輕易引發他們不滿。十八.闡述績效考評中常見問題P252績效考評中常見問題有：=1\*GB2⑴暈輪效應暈輪效應是指被考評者工作績效在某首先具備顯著特征，給考評者留下了深刻印象，由此影響了考評者對其工作績效其余方面判斷。在考評中，這種暈輪現象很輕易產生，尤其是對那些無法標準化原因如工作態度、人際關系等實施考評時，更易發生。當考評中產生了暈輪效應時，被考評者在工作績效每一個方面都得到大致相同考評結果。=2\*GB2⑵近因效應近因效應是指當對一定時期工作績效進行考評時，考評者過多地受被考評者近期工作表現影響，而無法全方面考查被考評者在較長時期工作表現。比如，對一年工作績效進行考評，考評者過分地重視了被考評者在最終一兩個月工作表現。假如考評周期較長，考評者在平時沒有注意搜集績效信息，更多地憑印象進行考評，就更輕易產生近因效益或近因效應會愈加嚴重。=3\*GB2⑶過分寬容或嚴厲過分寬容或嚴厲是指考評者考評尺度掌握過分寬松或嚴格，多數被考評者都被評為較高或較低等級?？荚u過分寬容，被考評者較輕易就到較高考評等級；考評過分嚴厲，被考評者極難得到好考評結果。兩種情況都可能造成被考評者以后不愿再努力工作。=4\*GB2⑷趨中效應趨中效應是指考評者把多數被考評者考評結果都集中在中等水平上。中等化傾向往往是因為考評者對考評工作缺乏自信，或者考評事實依據不充分。在實際考評工作中很多考評者都會產生這種中等化傾向，似乎這么會更安全些。=5\*GB2⑸對比效應對比效應是指考評者在績效考評中，把被考評者與前面被考評者相比較，這種比較影響了對該被考評者考評結果。部門責任人在對下屬進行考評時，經常會把幾個下屬放在一起對比，來權衡評定等級，不過這么做很輕易無視被考評者前后改變，影響對被考評者考評結果，易造成被考評者不公平感。=6\*GB2⑹定勢效應定勢效應是指當考評者進行考評時，往往用自己思維方式來衡量員工言行，與自己理想標準或個人特點相同，就給予高分，不然就