范文最新推薦 德國(guó)企業(yè)管理的主要特色美國(guó)、日本、德國(guó)的企業(yè)管理模式是世界公認(rèn)的三大企業(yè)管理模式，而德國(guó)的企業(yè)管理模式則是近年來(lái)受到世界企業(yè)界廣泛推崇和學(xué)習(xí)的，就連美國(guó)的企業(yè)界也普遍認(rèn)為，德國(guó)的企業(yè)管理比美國(guó)更富有活力和更有效。德國(guó)企業(yè)十分重視產(chǎn)品的質(zhì)量和完善周到的售后服務(wù)。比如奧迪吸引世界范圍的顧客有4項(xiàng)原則：領(lǐng)先的產(chǎn)品;精美的形象；引起顧客對(duì)汽車的興趣；以客戶為導(dǎo)向。這4項(xiàng)原則說(shuō)到底就是一個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌問題。汽車工業(yè)是德國(guó)質(zhì)量管理的典型代表，幾大汽車公司都有一整套健全的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)與體系，對(duì)質(zhì)量管理的投入相當(dāng)巨大。如大眾公司各類質(zhì)量管理人員就有1.6萬(wàn)人。龐大的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)和人員不僅對(duì)產(chǎn)品出廠進(jìn)行質(zhì)量檢查，而且參與到產(chǎn)品的研究設(shè)計(jì)生產(chǎn)等每個(gè)環(huán)節(jié)中。如奔馳汽車公司每天要從生產(chǎn)線上抽出兩輛汽車，對(duì)1300個(gè)點(diǎn)進(jìn)行全面檢測(cè)，對(duì)所有協(xié)作廠商提供的零部件也同樣進(jìn)行檢查，只要發(fā)現(xiàn)一箱外協(xié)零件不合格，此批產(chǎn)品就要全部退回。正是靠著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量管理，德國(guó)產(chǎn)品在世界上贏得了聲譽(yù)，很少因質(zhì)量問題引發(fā)糾紛。德國(guó)是世界上進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)教育最好的國(guó)家之一，其法律規(guī)定的有3項(xiàng)：一是帶職到高等學(xué)校學(xué)習(xí)，二是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)修，三是由勞動(dòng)總署組織并付費(fèi)的專項(xiàng)職業(yè)技能培訓(xùn)。第三項(xiàng)主要是針對(duì)失業(yè)人員。在1/12德國(guó)，要想找到一份工作，除了必備的文憑外，沒有經(jīng)過(guò)3年專業(yè)職業(yè)教育是不可能的，即便是一個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的家庭，如果其子女沒有經(jīng)過(guò)專業(yè)農(nóng)業(yè)訓(xùn)練教育，也不可能繼承家業(yè)來(lái)從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。除了成年人在上崗前必須經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)外，就是對(duì)口學(xué)校畢業(yè)出來(lái)的高中學(xué)生，一旦被企業(yè)錄為學(xué)徒，首先得進(jìn)行3年的雙軌制教育培訓(xùn)：每周三天半到四天在企業(yè)學(xué)習(xí)實(shí)際操作技巧，一天到兩天去職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)理論知識(shí)，這3年的培訓(xùn)費(fèi)用和學(xué)徒工資全部由企業(yè)負(fù)擔(dān)。例如德國(guó)的大型客貨車生產(chǎn)廠家慢營(yíng)車輛股份公司是個(gè)有100多年歷史的老企業(yè)，1999年年?duì)I業(yè)收入100多億馬克，其成功的重要因素之一就是把各級(jí)各層人員的培訓(xùn)當(dāng)作系統(tǒng)工程來(lái)抓。培訓(xùn)部經(jīng)理麥希先生說(shuō)，該公司1988年以前，80%的領(lǐng)導(dǎo)人是由外面培訓(xùn)的，或者是招聘來(lái)的，而現(xiàn)在80%是由公司自己培訓(xùn)出來(lái)的。由于德國(guó)企業(yè)員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)十分優(yōu)良，這就為職工參與企業(yè)管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。德國(guó)《職工參與管理法》明確規(guī)定，大型企業(yè)要按對(duì)等原則由勞資雙方共同組成監(jiān)事會(huì)，然后再挑選一位中立人士擔(dān)任主席。《企業(yè)法》規(guī)定，凡職工在5人以上的企業(yè)，都要成立職工委員會(huì)，由全廠職工選舉產(chǎn)生，每3年改選一次，職工委員會(huì)人數(shù)的多少由企業(yè)人數(shù)多少?zèng)Q定。職委會(huì)的主要任務(wù)是在工資、福利、安全、勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)條件、合理化建議等方面維護(hù)職工利益，資方在涉及職工前述利益等重大問題做出決定前，必須征得職委會(huì)同意。這種由勞資雙方共同治理企業(yè)的方法好處很多，一是這種決策方式能更多地考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，避免短期行為。二是勞資關(guān)系融洽，減，范文最新推薦少了工人與管理層之間的矛盾和沖突（在德國(guó)已有20多年沒有發(fā)生工人罷工）。三是勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高。1995?1999年，德國(guó)實(shí)行職工參與管理的企業(yè)，每個(gè)工人的產(chǎn)值每年提高了8%。而美國(guó)企業(yè)的每個(gè)職工每年的產(chǎn)值只增長(zhǎng)了3.5%。四是企業(yè)內(nèi)部的控制力度比較大，形成了比較健全穩(wěn)定的內(nèi)部制衡機(jī)制。五是能較為充分地反映和體現(xiàn)職工利益。另一方面如職工的勞動(dòng)條件、薪酬待遇等問題能夠通過(guò)勞資雙方共同協(xié)商得到改善和提高。德國(guó)是一個(gè)工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，有一批世界級(jí)的公司，這些公司除了有馳名世界的品牌外，還有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。比如寶馬公司的企業(yè)文化是“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是“競(jìng)爭(zhēng)是從來(lái)不睡覺的”。西門子公司是“過(guò)去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭”。重視企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)良好的企業(yè)文化是德國(guó)企業(yè)管理中的重要組成部分，對(duì)外是企業(yè)的形象問題，這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益，更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，使企業(yè)從上到下，從里到外展示給社會(huì)的是美好的東西。對(duì)內(nèi)則主要是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。比如海德爾紙業(yè)公司是一個(gè)有著150多年歷史的家族企業(yè)，對(duì)公司人員的管理主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，公司將持續(xù)、可靠、公開、誠(chéng)實(shí)作為企業(yè)的理念，不間斷對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值觀和傳統(tǒng)教育。如怎樣對(duì)待失敗，怎樣與同事友好相處，甚至生活與工作環(huán)境的清潔、秩序以及個(gè)人的外貌舉止，都不當(dāng)作小事處理。不但要求每個(gè)員工知曉，還要求中層以上干部起好表率，這樣通過(guò)企業(yè)文化把人事管理十3/12分自然地融合起來(lái)，極大增強(qiáng)了企業(yè)的凝集力和感召力。該公司生產(chǎn)的各種型紙占領(lǐng)了德國(guó)2/3的市場(chǎng)、歐洲1/3的市場(chǎng)，同時(shí)打入了美國(guó)市場(chǎng)，主營(yíng)紙業(yè)年收入達(dá)到31億馬克。同時(shí)，德國(guó)企業(yè)的人力資源管理開發(fā)在世界上也有著自己顯著的特色。雖然不同的企業(yè)對(duì)人力資源的管理有不同特點(diǎn)，但其共性是幾乎所有的企業(yè)都把人事管理放到第一線，都有一套比較科學(xué)的人事評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲措施，注重的是工作結(jié)果，而不是印象與好惡。他們對(duì)人事的管理通常為垂直和層次管理，沒有越位，也很少相互交叉。如西門子公司是世界知名的跨國(guó)公司，在190個(gè)國(guó)家和地區(qū)都有企業(yè)，員工達(dá)到44萬(wàn)人。管理這樣宏大而遍布世界各地的企業(yè)的人事部最高管理委員會(huì)只有15人，具體從事一線管理的人事部只有7人，分別來(lái)自7個(gè)不同的地區(qū)，每人分管一個(gè)地區(qū)。每一個(gè)國(guó)家和地區(qū)又有1名人事主管，這樣層層分解下去。最高管理委員會(huì)按照位于不同國(guó)家的企業(yè)，不同的社會(huì)文化背景，不同的市場(chǎng)環(huán)境，不同的價(jià)值取向等制定出不同的人員管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。西門子公司對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)考核一般從4個(gè)方面人手，即經(jīng)濟(jì)、雇員、顧客、決策過(guò)程。對(duì)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理人員的要求是：積極性和工作熱忱;獨(dú)立和集中力量處理問題的能力;卓越的影響力；引導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)的能力等。每個(gè)層次的管理人員都面臨同樣的標(biāo)準(zhǔn)，不同的只是層次差別，每年一度的考核評(píng)價(jià)全部輸入電腦，與其薪酬待遇掛鉤。最高管理委員會(huì)根據(jù)這些考核評(píng)價(jià)資料，在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)選拔人才，形成了西門子公司全球范圍內(nèi)的人才經(jīng)理市場(chǎng)。除此之外，德國(guó)企業(yè)十分重視讓企業(yè)管理人員，范文最新推薦去國(guó)外工作或在國(guó)外擔(dān)任一個(gè)職務(wù)，以學(xué)習(xí)了解和掌握國(guó)際經(jīng)濟(jì)管理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，這是德國(guó)企業(yè)在人才管理戰(zhàn)略中的至高策略。目前在德國(guó)最大的25家公司總經(jīng)理中，有15人在國(guó)外工作過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)有關(guān)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了如指掌，這些公司的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)占有很大份額。從上述情況我們不難理解和體會(huì)，當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)，既是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，更是人才的競(jìng)爭(zhēng)。法國(guó)百年老店一一世界頭號(hào)輪胎巨人“米其林(michelin)”以13萬(wàn)員工、18個(gè)國(guó)家，70多家工廠的雄厚實(shí)力，在全球市場(chǎng)中雄踞同業(yè)榜首。米其林之所以獲得如此驕人的業(yè)績(jī)，與其企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵密不可分。文化一：突出公司品牌和形象米其林很重視與媒體的關(guān)系，但其宣傳的聚光燈卻始終聚焦在米其林的品牌標(biāo)志一一輪胎人“必比登"(bibendum)身上，而不是老板愛德華?米其林(edouardmichelin)身上。文化二：創(chuàng)新挑戰(zhàn)自我現(xiàn)在人們一想起輻射層輪胎，就自然地聯(lián)想起“米其林(michelin)”這個(gè)在輪胎界享有頗高威望的名字，因?yàn)檫@項(xiàng)1964年申請(qǐng)專利技術(shù)從拖拉機(jī)輪胎運(yùn)用到飛機(jī)輪胎，足足沖擊了40年的輪胎歷史。近百年來(lái)，米其林為世界輪胎的進(jìn)步不斷地研究、發(fā)明、創(chuàng)5/12現(xiàn)在，米其林集團(tuán)分別在法國(guó)、日本、美國(guó)及中國(guó)設(shè)有研究與測(cè)試中心，在全球生產(chǎn)及推廣眾多的品牌和產(chǎn)品。除了輪胎以外，米其林集團(tuán)還生產(chǎn)輪輞、鋼絲、地圖及旅游指南。其中地圖與指南出版機(jī)構(gòu)是該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。著名的法國(guó)“紅色指南”在2000年已有100歲。文化三：崇尚節(jié)儉對(duì)于一個(gè)年輕億萬(wàn)富翁來(lái)說(shuō)，愛德華?米其林始終保持簡(jiǎn)樸的生活是非常難能可貴的，也為公司上上下下樹立了一個(gè)非常好的榜樣，這遠(yuǎn)比空洞的說(shuō)教更有價(jià)值和作用。1999年，當(dāng)年僅36歲的愛德華從父親手中接下米其林的帥印時(shí)，他成為法國(guó)cac40（40種股票平均價(jià)格指數(shù)）俱樂部里年齡最小的成員，并躋身歐洲最年輕的富翁之列。米其林家族歷代掌門人生活簡(jiǎn)樸，作為歐洲最年輕的富翁之一，愛德華也毫無(wú)富豪的派頭，過(guò)著同平凡人一樣的生活。他既沒有豪華游艇，也沒有私人飛機(jī)，唯一的奢侈品是一輛6萬(wàn)多美元的奧迪rs4跑車。該車裝有米其林輪胎，可以為公司做廣告。文化四：開拓新市場(chǎng)海外事業(yè)的蓬勃發(fā)展是500強(qiáng)企業(yè)的一個(gè)共同特點(diǎn)，也是做大做強(qiáng)的必由之路。米其林1988年在香港成立了銷售辦事處。為進(jìn)一步加強(qiáng)在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，又于1989年在北京成立了首個(gè)代表處，負(fù)責(zé)產(chǎn)品推廣，范文最新推薦及籌備分銷網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)米其林在上海、廣州、成都、沈陽(yáng)及香港都設(shè)立了營(yíng)銷辦事處，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)。1995年底，米其林集團(tuán)與沈陽(yáng)市達(dá)成協(xié)議，成立米其林沈陽(yáng)輪胎有限公司(mstc)。它是米其林首個(gè)在中國(guó)的合資項(xiàng)目，其目的主要生產(chǎn)米其林品牌的轎車、輕卡及卡車輪胎，以滿足國(guó)內(nèi)不同消費(fèi)者的需要。與此同時(shí)，米其林在上海成立了研發(fā)中心。研發(fā)中心著力滿足中國(guó)當(dāng)?shù)匾约巴赓Y車輛制造商的技術(shù)需求，開發(fā)高性能新型輪胎。它還為輪胎的原材料供應(yīng)商如天然橡膠和鋼絲廠家提供技術(shù)指導(dǎo)。另外，米其林已同意為上海輪胎橡膠集團(tuán)的卡客車子午線輪胎生產(chǎn)設(shè)施提供技術(shù)支持。對(duì)于從小生活和工作在歐美的愛德華而言，古老的中國(guó)難免顯得遙遠(yuǎn)而陌生。然而，他手下的一批高參以及他每年至少一次的中國(guó)之行使他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解程度讓許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嘆服。米其林的子午輪胎在中國(guó)市場(chǎng)的售價(jià)是普通輪胎的3倍，集團(tuán)內(nèi)部曾有人懷疑，如此高昂的輪胎是否能被購(gòu)買力尚弱的中國(guó)客戶接受。愛德華在通過(guò)向中國(guó)的經(jīng)銷商咨詢后認(rèn)為，在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)行“高價(jià)”戰(zhàn)略并非行不通，因?yàn)橹袊?guó)的卡車往往超載，普通的輪胎很快就需要更換，而用鋼加固的子午胎則能適應(yīng)這樣的運(yùn)輸條件。正是基于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的熟悉和熱愛，愛德華將他的全球戰(zhàn)略重心明顯向中國(guó)傾斜。幾年來(lái)，他將米其林在歐洲的6萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)裁減了一半，卻在中國(guó)市場(chǎng)注入了巨大的資金和人力，使這個(gè)市場(chǎng)以年均7/1215%的增速在發(fā)展。對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示綜上所述，米其林企業(yè)文化從如何對(duì)待與媒體和工會(huì)的溝通、如何處理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與企業(yè)品牌形象的關(guān)系、如何堅(jiān)持不斷創(chuàng)新和平實(shí)務(wù)本、如何拓展市場(chǎng)與海外事業(yè)發(fā)展等方面都給予我國(guó)處在與國(guó)際接軌階段的廣大企業(yè)非常有益的啟發(fā)和借鑒作用。概括起來(lái)，米其林企業(yè)文化帶給我們的啟示主要有四個(gè)方面：一、企業(yè)的品牌形象高于一切。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人形象的樹立與宣傳可以對(duì)企業(yè)的品牌形象起到錦上添花的作用和效果，但不能本末倒置，更不能喧賓奪主。不能用領(lǐng)導(dǎo)人的形象遮掩企業(yè)的品牌形象，更不能代替企業(yè)的品牌形象。二、不斷創(chuàng)新是持續(xù)發(fā)展的有力支撐。只有不斷創(chuàng)新，才能及時(shí)滿足不斷變化的客戶需求，也才能保持在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)地位。三、持續(xù)開疆辟土是保持成長(zhǎng)的有力手段。當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不能滿足成長(zhǎng)發(fā)展的需要時(shí)，海外發(fā)展就成了必然選擇。由于文化的差異、普遍容易存在的排外抵觸心理和管理能力與手段的制約，循序漸進(jìn)和結(jié)合地緣成為減少失誤、有效發(fā)展海外事業(yè)的良途佳徑。輕敵冒進(jìn)肯定是要付出巨額學(xué)費(fèi)的。長(zhǎng)虹近年來(lái)的海外拓展教訓(xùn)就給我們上了活生生的一課。四、節(jié)儉務(wù)實(shí)是永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)保障。奢靡鋪張是摧毀上進(jìn)心，使組織渙散、效率降低、成本加大、利潤(rùn)流失的罪魁禍?zhǔn)住Ｐ「患窗驳慕Y(jié)果就是重歸貧窮。，范文最新推薦■米其林輪胎人的故事米其林輪胎人（米其林寶寶）的構(gòu)思源于米其林公司在1894年里昂舉辦的一次展覽會(huì)上，展臺(tái)入口處那由許多不同直徑的輪胎堆成的小山啟發(fā)了老愛德華?米其林：“如果有了手臂及腿腳，它就是一個(gè)人了！”于是在1894年4月，一個(gè)由許多輪胎做成的特別的人物造型出現(xiàn)了，上面有畫家奧加羅普的簽字。從此米其林輪胎人便開始出現(xiàn)在海報(bào)上，他手擎一只裝有釘子和碎玻璃的杯子說(shuō)道：“nuncestbibendum”。這句意為“現(xiàn)在是舉杯的時(shí)候了”的拉丁語(yǔ)來(lái)自古羅馬詩(shī)人賀拉思的一句頌歌，寓意是米其林輪胎能征服一切障礙。這句話立刻成為一句口號(hào)，在幾個(gè)月的時(shí)間里，“米其林輪胎人”被明確地以法語(yǔ)命名為“bibendum”。德國(guó)企業(yè)管理的三大特點(diǎn)在世界三大企業(yè)管理模式中（美國(guó)、日本、德國(guó)，德國(guó)的企業(yè)管理模式是近年來(lái)受到世界企業(yè)界廣泛推崇和學(xué)習(xí)的，就連美國(guó)的企業(yè)界也普遍認(rèn)為，德國(guó)的企業(yè)管理比美國(guó)更富有活力和有效。其特點(diǎn)主要有三。一、完善的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制和職工廣泛參與管理。德國(guó)是世界上進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)教育最好的國(guó)家之一，其法律規(guī)定的有三項(xiàng)：一是帶職到高等學(xué)校學(xué)習(xí)；二是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)修；三是由勞動(dòng)總署組織并付費(fèi)的專項(xiàng)職業(yè)技能培訓(xùn)。第三項(xiàng)主要是針對(duì)失業(yè)人員。在德國(guó)，要想找到一份9/12工作，除了必備的文憑外，沒有經(jīng)過(guò)三年專業(yè)職業(yè)教育是不可能的，即便是一個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的家庭，如果其子女沒有經(jīng)過(guò)專業(yè)農(nóng)業(yè)訓(xùn)練教育，也不可能繼承家業(yè)來(lái)從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。除了成年人在上崗前必須經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)，就是對(duì)口學(xué)校畢業(yè)出來(lái)的高中學(xué)生，被企業(yè)錄為學(xué)徒，首先得進(jìn)行三年的雙軌制教育培訓(xùn)：每周三天半到四天在企業(yè)學(xué)習(xí)實(shí)際操作技巧，一天到兩天去職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)理論知識(shí)，這三年的培訓(xùn)費(fèi)用和學(xué)徒工資全部由企業(yè)負(fù)擔(dān)。例如德國(guó)的大型客貨車生產(chǎn)廠家慢營(yíng)車輛股份公司是個(gè)有100多年歷史的老企業(yè)，1999年年?duì)I業(yè)收入100多億馬克，其成功的重要因素之一就是把各級(jí)各層人員的培訓(xùn)當(dāng)作系統(tǒng)工程來(lái)抓。培訓(xùn)部經(jīng)理麥希先生說(shuō)，該公司1988年以前，80%的領(lǐng)導(dǎo)人是由外面培訓(xùn)的，或者是招聘來(lái)的，而現(xiàn)在80%是由公司自己培訓(xùn)出來(lái)的。由于德國(guó)企業(yè)員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)十分優(yōu)良，這就為職工參與企業(yè)管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。德國(guó)《職丁參與管理法》明確規(guī)定，大型企業(yè)要按對(duì)等原則由勞資雙方共同組成監(jiān)事會(huì)，然后再挑選一位中立人士擔(dān)任主席。《企業(yè)法》規(guī)定，凡職工在5人以卜的企業(yè)，都要成立職工委員會(huì)，由全廠職工選舉產(chǎn)生，每3年改選一次，職工委員會(huì)人數(shù)的多少由企業(yè)人數(shù)多少?zèng)Q定。職委會(huì)的主要任務(wù)是在工資、福利、安全、勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)條件、合理化建議等方面維護(hù)職工利益，資方在涉及到職工前述利益等重大問題作出決定前，必須征得職委會(huì)同意。這種由勞資雙方共同治理企業(yè)的方法優(yōu)點(diǎn)和好處很多，其一是這種決策方式能更多的考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，避免短期行為；二是勞資，范文最新推薦關(guān)系融洽，減少了工人與管理層之間的矛盾和沖突（在德國(guó)已有20多年沒有發(fā)生工人罷工）；三是勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高。1995-1999年期間，德國(guó)實(shí)行職工參與管理的企業(yè)，每個(gè)工人的產(chǎn)值每年提高了8%。而美國(guó)企業(yè)的每個(gè)職工每年的產(chǎn)值只增長(zhǎng)了3.5%；四是企業(yè)內(nèi)部的控制力度比較大，形成了比較健全穩(wěn)定的內(nèi)部制衡機(jī)制；五是能較為充分的反映和體現(xiàn)職工利益。另一方面如職工的勞動(dòng)條件、薪酬待遇等問題能夠通過(guò)勞資共同協(xié)商得到改善和提高。二、獨(dú)具特色的企業(yè)文化與人事管理戰(zhàn)略。德國(guó)是一個(gè)：工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，有一批世界級(jí)的公司，這些公司除了有馳名世界的品牌外，還有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。比如寶馬公司的企業(yè)文化是：“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是“競(jìng)爭(zhēng)是從來(lái)不睡覺的”。西門子公司是“過(guò)去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭”。重視企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)良好的企業(yè)文化是德國(guó)企業(yè)管理中的重要組成部分，對(duì)外是企業(yè)的形象問題，這種形象不光是企業(yè)的品