西安高新技術產業開發區房地產開發公司

管理診斷及組織與管控模式設計報告

第二部分組織與管控模式設計報告(討論稿）美世咨詢2005年7月西安1報告框架項目進展綜述

內部管理診斷組織與管控模式初步設計組織與管控模式設計概要組織與管控模式設計思路職能設計與職能管控要求部門職能描述關鍵業務流程設計下一步行動計劃2管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統為核心，以流程和制度為基礎的動態系統目標計劃監控考核激勵流程管理控制系統制度管控模式企業戰略組織結構組織定位權限劃分組織設計部門設置崗位編制管控模式的范疇3組織管控要回答的四個問題一、怎樣管?(三種管控模式:戰略管理、投資管理、操作管理)二、誰來管?(組織、職能設計)三、管什么?(三條管控紅線：法律管控、職能管控、業務管控)四、管多少?(分級授權體系)4具體的管控模式必須清晰的回答以下問題管控模式的關鍵內容總部/項目公司定位組織結構與職能設計分項管控與關鍵流程設計運作模式與集分權設計項目公司是定位為施工組織主體還是經營主體？只是一個成本中心還是一個責任與利潤中心？或者局部的成本中心選擇矩陣制的運作模式還是獨立的項目制運作模式？總部與項目公司關鍵的權責如何分配？總部和項目公司之間的組織機構/崗位如何設置，職能如何分配？操作流程與制度體系各業務板塊如何進行管控？各關鍵業務流程如何設計？如何對項目公司進行業績管理？如何對職能部門進行業績管理？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？績效管理體系注：灰色部份為管控體系的基礎支撐，灰色以上為管控模式的核心內容，本報告主要講述核心內容，它是流程和制度設計的基礎5定位為區域專業的人居和生活服務集成商以房地產為主，謀求在市政配套設施建設、商業、旅游業等領域的發展機會利用高新地產的資源與品牌優勢實現高速成長戰略的要點未來要實現開發經營并舉短期內異地專攻住宅跨區域發展，形成集約型格局資源的全國市場的調控對近期管控模式提出的要點管控模式要以房地產開發為主的特點來設立主要在本區域開展項目運作兼顧效率與風險的平衡兼顧核心團隊能力的培養架構的設置和集分權設計需充分考慮人力資源的現狀組織與管控模式的設計必須符合公司發展的戰略，并要充分考慮公司發展的階段性與內部資源的匹配程度內部能力現狀中高層高級人才和專業技術人才缺乏各項核心能力尚在形成中房地產業務處于二次創業階段，且目前項目不多，規模不大內部管控尤其是成本管理能力相對薄弱業務團隊需要通過項目運作來磨合需要時間建立新的企業文化設計概要6現有組織機構基本合理，但部門職能和流程需做調整組織設計總經理副總經理副總經理財務總監總經理助理總經理助理總經理辦公室銷售分公司水晶島酒店項目管理部通瑞公司財務部成本管理部物業分公司企業管理部項目策劃部師科公司規劃設計委員會預算和成本管理委員會小型項目部小型項目部小型項目部小型項目部大型項目部大型項目部7職能的調整主要在產品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術管理、客服以及招標采購職能的調整組織設計產品定位和營銷策劃項目策劃部負責產品定位策劃，但實際上目前的人員狀況無法履行相應職能銷售公司負責營銷策劃項目公司產品定位等職能獨立成本管理項目策劃部負責目標成本制定合同預算部負責預算管理缺乏全成本管理職能工程技術管理目前項目管理部負責小型項目部的工程技術管理，項目公司相對獨立缺乏工程層面的工程技術管理職能，包括重大技術問題的決策、工程質量的檢查監督、公司層面工程技術規范的統一管理部門原有職能現狀把銷售公司的營銷策劃職能集中到項目策劃部，同時項目公司的產品定位等職能也集中到項目策劃部，以加強總部策劃的職能把項目策劃部的目標成本管理、前期成本測算等職能集中到合同預算部，同時將合同預算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負責目標成本管理、責任成本機制建立、動態成本管理和成本后評估等全過程成本管理職能，同時負責招投標管理。項目管理部未來除了管理本地小型項目部以外，同時還是公司的工程技術管理中心，負責對項目公司、項目部的工程技術支持和重大技術問題的決策、工程質量的檢查監督、公司層面工程技術規范。調整后職能變更8職能的調整主要在產品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術管理、客服以及招標采購職能的調整（續）組織設計招標采購目前項目公司的招標采購由項目公司完成，總部合同預算部進行事后監督，小型項目部的招標采購由合同預算部完成客戶服務管理物業和銷售公司負責客戶投訴的接收和處理項目管理部負責工程質量的判定和維修企管部負責公司的客戶服務質量監督原有職能現狀成本管理部負責招標采購，項目公司按照權限分配，在權限內進行采購成本管理部負責全公司的招標采購管理。項目管理部負責在建期間客戶投訴處理，銷售公司負責銷售期間客戶投訴處理，物業公司負責入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務部。建議企管部不介入具體的業務運作，以績效考核的手段加強管理調整后職能變更9由于公司項目的特點，未來對房地產開發業務的項目公司和項目部的管控建議分為三種形式進行混合型的管控管控模式設計本地大型項目部（獨立項目部，矩陣制）非房地產開發業務公司（物業/酒店公司）項目公司（師科、通瑞）本地小型項目部（項目管理部管理）管控原則：則公司治理結構的框架下盡可能權力下放，保證決策效率實行項目全程責任制關鍵環節由集團進行審核決策管控原則：部分權力下放，保證決策效率實行項目責任制，但全程責任由更高層經理擔任關鍵環節由集團進行審核決策專業環節由集團進行監控管控原則：盡可能權力下放，保證決策效率實行項目全程責任制關鍵環節由集團進行審核決策管控原則：絕大部分權力下放，保證決策效率集團掌控戰略、財務、人事與計劃預算審批備注：非地產開發業務公司不是本項目討論重點10由于公司項目的特點，未來對房地產開發業務的項目公司和項目部的管控建議分為三種形式進行混合型的管控管控模式設計備注：非地產開發業務公司不是本項目討論重點項目公司非房地產開發業務公司本地大型項目部本地小型項目部總部責任項目公司、項目部、子公司責任控制關鍵環節配合其他環節全程負責項目的盈利接受總部關鍵環節的把控控制關鍵環節監控其他環節不完全的項目負責制接受總部的把控和監督控制關鍵環節配合其他環節控制發展方向與總經營情況全程負責項目公司的盈利全程負責公司的盈利11管控模式設計總部總部職能定位資本運作投資管理中心房地產運營管理中心財務管理中心人才管理中心品牌管理中心戰略管理中心總部投資項目的決策總部投資管理流程優化房地產項目投資決策與策劃房地產項目策劃方案監控房地產項目的資金、預算、成本管理房地產項目規劃設計管理房地產項目業務流程優化管理總部資金使用管理總部各項債權融資活動監控各子公司主要財務指標總部預算管理制定總部發展戰略并監控實施制定房地產業務戰略，并監督實施

對項目公司核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對總部核心品牌進行統一管理規范下屬企業的品牌使用指導項目公司進行人才規劃總部定位為戰略、投資、運營、財務、人力資源和品牌中心12招投標/成本/采購行業／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業管理項目子公司總部決策階段設計階段施工階段銷售階段負責行業/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預算管理投資決策采購方式決策實施戰略采購、招標采購工程、成本環節的監督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）客戶服務參與策劃、定位／設計施工圖設計管理一般變更計劃與財務管理人力資源管理后勤服務管理流程計劃管理（總進度控制等）項目公司中層以上人員人事任免財務管理項目策劃的組織與決策方案設計及之前規劃設計管理目標成本設定與控制重大設計變更審批施工組織授權范圍內部分材料的直接采購進度/質安管理過程成本控制實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務（可委托總部銷售部門完成此項工作）具體項目進度計劃項目公司內部人員招聘、薪資核算預算內財務收支管理總體管控原則—關鍵權責分配（項目子公司）按項目子公司治理結構和章程要求批準項目總體預算按項目子公司治理結構和章程要求批準投資決策13招投標/成本/采購行業／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業管理本地大型項目部總部決策階段設計階段施工階段銷售階段任命項目負責人和項目公司總經理負責行業/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預算管理投資決策采購方式決策實施戰略采購、招標采購工程、成本環節的監督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務客戶服務參與策劃、定位／設計施工圖設計管理一般變更計劃與財務管理人力資源管理后勤服務管理流程計劃管理（總進度控制等）項目公司人事管理財務管理項目策劃的組織與決策方案設計及之前規劃設計管理目標成本設定與控制重大設計變更審批施工組織授權范圍內部分材料的直接采購進度/質安管理過程成本控制具體項目進度計劃總體管控原則—關鍵權責分配（本地大型項目部）14項目規劃關鍵采購資金與計劃人力資源營銷策劃通過對項目規劃和開發的集中控制，使項目不偏離公司的整體定位方向，由于規劃集中控制，能進一步加強總部的規劃能力，降低項目投資風險控制關鍵的流程點：通過對關鍵采購、項目開發的審批和考核減少項目開發的“拍腦袋工程”總部把握對重大合約、方案的評審權限根據項目總預算和總部年度預算大綱確定年度資金計劃和經營計劃，各項目子公司建立項目總預算、年度計劃預算，對年度計劃預算的制定和實施過程進行控制通過內部審計隊伍或外聘獨立審計師對項目、決算、離任、權限執行情況等進行審計，減少風險的發生總部擁有對項目子公司關鍵人員（項目經理、中層經理、項目財務人員等）的選聘和輪換的權力通過年初制定業績合同，確定薪酬激勵方案來激勵項目管理人員降低成本、加強對項目風險的管控總部與項目子公司共同進行營銷策劃，提升總部營銷策劃能力，規避營銷策略風險（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段通過下列五個關鍵控制手段的實現對本地大型項目部和項目子公司的有效管控、防范風險15招投標/成本/采購行業／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業管理本地小型項目部總部決策階段設計階段施工階段銷售階段任命項目負責人負責行業/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預算管理投資決策采購方式決策實施戰略采購、招標采購工程、成本環節的監督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務客戶服務計劃與財務管理人力資源管理后勤服務管理流程計劃管理（總進度控制等）項目公司人事管理財務管理項目策劃的組織與決策方案設計及之前規劃設計管理目標成本設定與控制重大設計變更審批施工組織進度/質安管理過程成本控制具體項目進度計劃總體管控原則—關鍵權責分配（本地小型項目部）參與擴初設計、施工圖設計的評審過程16對本地小型項目部，置采用不完全的項目經理負責制，其關鍵環節均由職能部門把握，經營責任可由高層經理兼管項目規劃采購/技術方案審批資金與計劃人力資源營銷策劃項目策劃部負責除極少數零星采購由項目部在成本不授權下采購外，基本上由成本管理負責完成采購工作在授權范圍內行駛變更、簽證等審批權限。原則上成本部門負責資金等的統一安排。在公司總體計劃安排負責施工進度的管理，并負責相關項目計劃的協調只擁有對項目組內部人員的考核權考核、薪酬、人員調配等由職能部門管理參與營銷策劃方案的評審（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段17

報告框架項目進展綜述

內部管理診斷組織與管控模式初步設計組織與管控模式設計概要組織與管控模式設計思路職能設計與職能管控要求部門職能描述關鍵業務流程設計下一步行動計劃18總體設計思路—組織管控模式的考慮因素設計高新地產的組織結與管控模式，需要系統的考慮戰略、外部市場、內部管理的要求，同時注意吸取成功企業的優秀經驗和做法組織結構其它企業的組織體系有什么地方可以值得協信借鑒？這些成功的經驗和做法如何有效地運用？新的組織模式如何解決目前存在的各種問題？內部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？企業的外部市場環境對組織

結構設計提出了什么樣的要求？新的組織結構需要具備什么樣的特點

才能有效滿足市場競爭的需要？需要制定什么樣的組織結構來支撐未來戰略的發展？企業發展戰略對組織結構提出了什么樣的要求？企業發展戰略內部管理的要求外部市場要求其它企業的成功做法組織管控模式的考慮因素19定位為區域專業的人居和生活服務集成商以房地產為主，謀求在市政配套設施建設、商業、旅游業等領域的發展機會利用高新地產的資源與品牌優勢實現高速成長戰略的要點未來要實現開發經營并舉短期內異地專攻住宅跨區域發展，形成集約型格局資源的全國市場的調控對近期組織管控模式提出的要點管控模式要以商業房地產開發為主的特點來設立主要在本區域開展項目運作兼顧效率與風險的平衡兼顧核心團隊能力的培養架構的設置和集分權設計需充分考慮人力資源的現狀組織與管控模式的設計必須符合公司發展的戰略，并要充分考慮公司發展的階段性與內部資源的匹配程度內部能力現狀中高層高級人才和專業技術人才缺乏各項核心能力尚在形成中房地產業務處于二次創業階段，且目前項目不多，規模不大內部管控尤其是成本管理能力相對薄弱業務團隊需要通過項目運作來磨合需要時間建立新的企業文化總體設計思路--組織管控模式的考慮因素20同時需要合理的解決目前的公司存在的問題，支撐公司管理和未來發展的需要總體設計思路--組織管控模式的考慮因素功能完善完善現在還不具備的成本管理等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應靈活通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力層次清晰對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴謹整個企業能夠通過制度來規范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。不僅需要制定規范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執行制度。高效率運作通過組織模式的設計，要能使流程的效率盡可能提高低成本真正實現人盡其才，優勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，有效地裁剪冗員。內部管理對組織管控模式的要求21總體設計思路--組織管控模式的考慮因素強大的項目企劃管控能力

市場競爭要求高新準確地尋找并把握住市場機會，并能夠把握市場的變化進行靈活的調整成本控制能力

隨著市場競爭的加劇，行業平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一營銷能力

在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要市場要求組織與管控模式能支持總部各項核心能力的形成組織與管控模式必須保證對項目的成本形成強有力的監控組織與管控模式要能確保企業的創新能力對管控模式提出的要求組織管控模式設計還需要系統地考慮外部市場提出的要求，充分考慮各項核心能力的形成，以更好地適應市場競爭22投資管理型戰略管理型操作管理型管理內容關注重點控制手段適用性通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理下屬公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售網絡/技術新業務開發人力資源單一產業領域內的運作，但有地域局限性主要以戰略規劃進行管理和考核，總部可以視情況決定是否設置具體業務管理部門公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育財務控制戰略規劃與控制人力資源部分重點業務的管理相關型或單一產業領域內的發展主要以財務指標進行管理和考核，總部一般無業務管理部門關注投資回報通過投資業務組合的結構優化，追求公司價值最大化財務控制法律企業并購多種不相關產業的投資活動分權集權通常總部對項目公司管控模式采用三種典型的方式總體設計思路--組織管控模式研究23不同的管理模式有著不同的結構和目標控股類型不區分業務領域的收益最大化紅利/資金回收企業的高質量財務導向

(財務控股)戰略導向

(戰略管理控股)運營導向

(運營管理控股)服

務中

央

部

門類型目標戰略資源優化配置協調的管理界面管理經營者隊伍所有企業戰略和操作效果最大化操作控制、功能和業務領域優化市場份額增長24按照母子公司的權責劃分原則，從分權到集權一般可以分為三大種類型：財務管理型、戰略管理型和操作管理型財務管理型戰略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關系發展目標管理手段應用方式分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理投資回報通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育各分公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素集中控制與管理財務控制法律企業并購核心高管管理財務控制戰略規劃與控制核心高管和專業人才管理財務控制戰略營銷/銷售網絡/技術新業務開發人力資源多種不相關產業的投資運作相關型或單一產業領域內的發展單一產業領域內的運作，但有地域局限性財(尾)人/財(頭/尾)人/財/物(頭/尾/身)績效(財)績效/人(財/人)績效/人/流程(人/財/物)251.財務管控型主要特點典型的分權模式，強調結果控制,對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，只關注資產經營,不管日常經營管理事務,戰略目標——股東回報率。集團總部集團總部關注的重點是：財務/資產、集團規劃監控/投資管理.收購.兼并等等,保證具體業務資產回報率及相關財務指標,并根據業務發展狀況增持股份或適時退出下屬企業每年給定財務目標，賦予完整的業務經營權，只要達成預期財務目標,總部就不會有什么經營干預行為,也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定。業務相關很少、或無關崗位配置很少(總部組織精干，控制力小，無為管理)適應類型多元化發展集團公司(例如華潤集團、和記黃埔)26財務型管控模式的前提在于具備資本運作和公司價值評估的能力，總部必須金融集團化：

財務控股財產和固定

資產管理法律/稅收公司資產管理董事會公司的報告制度確立批準權/指令理順領導和被領導的位置與參股企業間的個人聯系參股規劃/參股籌措參股企業領導的戰略咨詢財務和會計控股集團財務/帳務平衡控股集團財務會計資金籌措與司庫資金儲備參股控制計劃/報告制度企業評估參股運作與管理投資評價/控制

(企業經濟)指令指標協調帳戶管理稅收咨詢/減免往來支付公司資產管理咨詢272.操作管控型主要特點典型的集權模式,特別強調公司經營行為的統一和過程控制,

追求利潤目標與各級經理人的自我實現，組織目標不僅有經濟的還有文化的社會的。集團總部集團總部主要關注：財務/資產、集團規劃/SBU戰略、監控/投資管理、收購、兼并、公關、人才培養、法律、審計、營銷、采購/物流、銷售網絡、人事管理,幾乎無所不管。下屬企業是總部的加工廠,在總部職能部門的具體領導下,開展各項工作,負責具體執行總部下達的各項任務。業務相關很高崗位配置很多(總部職能齊全，控制力強)適應類型專業化程度極高的企業集團(例如:萬科、金地)28實行操作管控型模式的前提條件:由于專業型管控模式直接控制集團各事業領域和下屬企業的日常經營，如果集團總部具備相應的管理能力以及相應的客觀條件，勿庸置疑這將是管控力度最大的模式。財政和財務財政控制調整信息處理財務操作管理控股總裁集團計劃收購管理資源發展公共關系法律人員資源資源管理管理資源發展人事管理營銷市場營銷物流管理銷售物料經濟采購物料經濟科研和發展科研中心*設計/技術發展項目組經營單位/部門*

總部設置中可選擇性功能293.戰略管控型主要特點集分權結合模式，強調程序控制,主要關注于包括財務指標的戰略協同指標和經營班子素質等指標,既能發揮總部的優勢同時又能激發下屬企業的干勁。戰略目標兼顧股東回報率和組織自身成長。集團總部集團總部負責整體的戰略規劃、財務和資產運營，主要致力于平衡資源需求、協調經營矛盾、推行“企業文化”、培育高級主管、品牌戰略管理、推行標準化、知識與經驗分享等。審批下屬企業的戰略經營計劃并給予有附加價值的建議，同時批準其預算再交由下屬企業負責執行。下屬企業各下屬企業同時也要制定自己本業務單位的戰略規劃，并提出與戰略規劃相匹配的經營計劃和預算方案，業務相關比較高崗位配置不多(總部精干，控制力集中而單一)適應類型相關產業集團(例如:首創,萬通)30實行戰略管控型模式的前提條件：此模式的要害在于程序和制度建設，如果集團內部缺乏規范的程序和完備的制度，或者有這些卻無人來執行或放松監督執行情況，戰略型管控可能會流于務虛，出現失控的危險。戰略經營單位SBU*

總部設置中可選擇性功能公關法律政策收購、兼并集團總體發展核心團隊董事長審計財務管理財務會計計劃、匯報、監控稅財務/監控政策人才培養勞工福利人事項目/技術可行性專利特有技術開發區域代表處/公司銷售協調集團營銷*技術*營銷服務戰略管理控股31公司總部對業務單元管理模型1.獨立影響Stand-aloneinfluence4.公司發展Corporatedevelopment3.協調影響Linkageinfluence2.中央職能和服務Centralfunctionsandservices32管控力度操作控制型戰略管理控制投資管理型管理與決策的活動的價值增量當管控力度加大時，經營風險減少，但管理層需要承擔一些低價值的的決策活動，當力度降低時，管理者可以專注高價值的活動，但是面臨著更大的風險。所以最優的控制必定是風險和價值的均衡。經營風險總體設計思路--組織管控模式研究33集團管理模式選擇的主要要素多種經營化程度業務的國際化程度經營業務重點日常經營管理事務比重集團領導的專業化程度集團分權制度集團領導的管理要求財務控股戰略管理控股運營管理控股控股形式影響因素純財務保留操作高全球高資產

經營低分權低本地低商品

經營高集權34根據選定的管控模式，確定權限劃分和審批原則業務單元自行決定報總部備案報總部審批總部制定與推行總部權限低高業務單元負責在預算框架范圍內制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施業務單元負責相應業務的計劃和預算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部總部在年初/計劃提出時審批相應的計劃和預算在計劃和預算內，業務單元自行決定日常的執行工作超出計劃和預算的部分，需報總部審批業務單元負責在預算框架范圍內制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施同時對于相應的計劃、工作文件和結果檔案，通知總部相應部門并在該部門備案總部負責相應的政策調研、制定、與業務單元討論、報批工作總部以文件下發的形式推行相應的政策和規程，業務單元負責執行總部對執行情況進行監督業務單元權限高低35鵬基南京銀城萬通實業跨區域經營組織模式管理模式跨區域/少項目不跨區域/本地多項目跨區域項目制矩陣式組織結構事業部+項目制組織結構操作管理型，總公司集權性高操作管理型，總部集權性高戰略操作型，總部集權性中萬科企業跨區域矩陣制總部對區域戰略操作型，總部集權性中區域總部對項目操作型，區域總部集權性高由于房地產的高風險特點，除極少數不以房地產為主業的企業采用投資管理型的模式以外，絕大多數的房地產企業都采用操作管理型或者戰略操作型總體設計思路—案例研究36相對放權的萬通采用項目主導型項目運作模式，項目經理權力較大，存在著較大的項目執行風險，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗總經理各副總萬通組織結構示意圖項目管理模式項目主導型項目管理模式總部的經營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經理組建項目公司，項目經理作為項目與公司之間的接口，全權負責項目管理工作實施條件項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產品的特性對項目經理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領導項目公司實現產品的要求總部職能部門項目經理項目公司開發部技術部市場部工程管理部實施風險雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環境，及時決策，但項目執行的風險很高，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗未來發展方向萬通未來的項目管理模式將是矩陣式管理模式。總體設計思路—案例研究37作為業內管理基礎相對較好的萬科，全國總部對區域總部采用的是界于戰略管理與操作管理之間的模式，總部職能部門仍然對其關鍵環節進行比較集權的管理控制總經理各副總萬科全國總部職能部門北京公司上海公司天津公司其它區域公司項目執行項目投資決策人事融資總部區域公司戰略采購總體設計思路—案例研究38……項目拓展部設計部市場部工程管理部成本部銷售部萬科區域性公司的項目組織方式－，以北京為例項目一項目二從區域公司對項目部（公司）的管控模式上看，完全屬于操作控制，為了最大可能控制風險，項目部項目公司權力更小。客服部這樣的模式建立在萬科可以復制的產品戰略、一致的規劃設計、規范的流程、多年的人力資源的積累和較強的企業文化等基礎之上。總體設計思路—案例研究39工程技術部總經理招標采購部計劃部設計研究部董事長市場部財務部行政部人力資源部副總經理副總經理副總經理造價部項目A項目B項目C物業公司萬安公司雅室公司客服中心會計部副總經理財務總監總經辦南京銀城地產采用類似萬科完全的矩陣式運作總體設計思路—案例研究背景：目前同時七個項目開工，以住宅為主，涉足酒店和寫字樓，地域未跨出南京市；特殊背景，合作項目全權委托管理；企業文化較好，員工流動性小40項目公司開發設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據對項目的授權程度，房地產企業的組織結構大約有以下三類開發設計工程銷售職責分工開發設計工程銷售項目部項目部只負責施工現場管理部門項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體優點對項目環境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數量少，特定區域經營客戶定位專一，項目實施環境不確定性低公司高層介入項目協調工作項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩定，但不確定性較高的項目環境公司有專業技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發設計工程銷售項目公司成為開發工作的全權負責主體項目執行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業化發展跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內部實現規模經濟對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升對項目環境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意總體設計思路—組織結構研究41項目公司開發設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據對項目的授權程度，房地產企業的組織結構大約有以下三類開發設計工程銷售職責分工開發設計工程銷售項目部項目部只負責施工現場管理部門項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體優點對項目環境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數量少，特定區域經營客戶定位專一，項目實施環境不確定性低公司高層介入項目協調工作項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩定，但不確定性較高的項目環境公司有專業技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發設計工程銷售項目公司成為開發工作的全權負責主體項目執行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業化發展跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度資料來源：專家訪談、遠卓分析項目部缺點職能部門內部實現規模經濟對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升對項目環境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意42通常在設計房地產企業的組織結構時需考慮如下關鍵因素業務跨度控制范圍人力資源領導風格改革動力實施項目的多寡與房產類型的復雜程度決定了組織的管理跨度，一般而言，單項目傾向于集權，而多項目和多類型業務則傾向放權跨區域還是本地決定了組織的控制范圍，一般而言，本地單一項目傾向于集權，跨區域的企業較多放權企業經營歷史長，項目經理成熟的企業較多放權從培養人的角度考慮，放權的組織較易培養人才根據領導層的領導風格決定組織變動會帶來較大的業務振蕩，需考慮組織變革的必要性、幅度、過程43從國內房地產發展的實踐來看，由于項目多寡、區域拓展范圍和業務在集團中地位的差異，組織架構表現出很大的差異跨區域開發類本地多項目類本地少項目類華潤置地（北京）股份有限公司金地集團萬通實業集團萬科企業股份有限公司中鴻天（紅石）多業務房地產板塊類中遠房地產組織結構主要特點：業務復雜，多采用經營與開發分開的方式完全控制，以職能式組織模式為主，項目經理只是施工管理經理。項目由總經理進行全程控制兩類情況：放權較多的項目經理負責制；控制較多的矩陣管理式和職能管理式核心權利總部把握，其他權利由項目公司經理負責區域分公司大多是項目公司，但是其組織結構基本健全，在當地擁有一定的自主權北京珠江地產44“本地少項目類”的中鴻天（紅石）組織結構十分簡單，但其重點明顯偏向市場與客戶服務，總經理對項目總盈利負責，項目經理僅為施工管理公司的組織結構設置較為簡單，更類似項目組織；2001年才設置人力資源部門，目前行政內務事務有一個崗，設置在人事內務部門內公司全稱：北京中鴻天房地產有限公司/北京紅石實業有限公司成立時間：1995年企業性質：私營股東情況：潘石屹、張欣凈資產：3億總資產：25億土地儲備：無年銷售收入：17.8億客戶定位：公司的客戶定位中國正在快速成長當中的，5％的最富有的人群，他們對生活時尚有強烈的追求，期望生活方式比較另類和前衛品牌知名度：主要來自SOHO現代城的銷售，北京房地產開發商中營銷高手銷售部市場推廣部客戶

服務部財務部總經理工程部人事內務部各位副總經理45“本地多項目類”的華潤置地（北京）股份有限公司采用了矩陣式的項目部運作模式公司集團總部職能部門多，強調集團總部部門的專業性及對下屬項目的協調管理集團總部有多個副總經理和總經理助理，工作協調成本高資料來源：華潤置地公司調研與訪談46采用矩陣式管理型項目運作模式的華潤置地公司，由于項目協調工作很多，經營決策層副總較多，出現了決策效率慢的問題項目管理模式華潤2年前開始試行項目經理制度，目前是大職能部門，弱項目經理的狀況，屬于矩陣式管理型的項目管理模式實施表現項目經理的權限過小，目前只是執行部門，對于項目變更、合同簽訂等沒有任何決策權，也不能直接和職能部門協調，項目上的協調通過項目經理向總部的工程管理部匯報，再由其和總部其他部門協調，解決問題效率過慢加之高層層設置過多，決策效率進一步降低，對項目問題、客戶問題的反響不及時資料來源：華潤置地公司調研與訪談研究發展部開發部技術部市場部總經理工程管理部招

標采購部副總副總副總副總副總副總副總8-9個總經理助理副總銷售公司物業公司………項目部項目部……47“本地多項目類”的萬通原先采取了事業部組織結構，所有項目皆采用項目公司的運作模式，項目公司經理的權力較大所有項目皆采用項目公司的形式獨立運作，項目經理的權力較大集團總部職能部門以支持、服務和協調為主，參與項目運作較少總經理副總裁財務總監戰略金融部公共關系部法律部總裁辦人力資源部財務部會計部北京萬通世界房地產有限公司北京萬通新世界商城有限責任公司北京萬通新概念集成住宅開發有限公司北京萬通廣場房地產有限公司三亞萬通房地產開發有限公司龍山新新小鎮開發公司北京萬通鼎安國際物業管理顧問有限公司北京京伯房地產開發有限公司住宅建設事業部北京萬泉花園物業開發有限公司客戶關系部定制服務事業部商用物業事業部土地經營事業部資料來源：萬通集團調研與訪談48但采用項目主導型項目運作模式存在著較大的項目執行風險，萬通表示將可能轉型成矩陣結構，加大總部的監控力度總經理各副總萬通組織結構示意圖項目管理模式項目主導型項目管理模式總部的經營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經理組建項目公司，項目經理作為項目與公司之間的接口，全權負責項目管理工作實施條件項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產品的特性對項目經理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領導項目公司實現產品的要求總部職能部門項目經理項目公司開發部技術部市場部工程管理部資料來源：萬通集團調研與訪談實施風險雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環境，及時決策，但項目執行的風險很高，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗未來發展方向在與馮倫董事長的訪談中他提到：萬通未來的項目管理模式將是目前萬科的矩陣式管理模式。49萬通請咨詢公司設計的戰略準備期組織結構及職能包含了四個業務體系，一個管理體系，共十五個部門工程預算部業務開發部法律部總經理辦公室財務管理部會計部人力資源部企業發展部客戶服務部股東大會監事會董事會董事會秘書處總經理副總經理北京萬通公司監事會秘書處公共關系部龍山項目新城國際項目萬泉項目亞運項目商城物業工程管理部規劃設計部市場營銷部新概念公司物業管理公司土地開發房產開發房產服務物業持有管理系統-2002-2005年戰略準備期組織結構及職能圖-50金地集團由深圳走向了多區域發展，主要采用區域分公司的運作模式總裁副總裁財務總監總裁辦公室人力資源部企業發展部投資部信息中心計劃財務部市場部設計工程部成本管理部深圳地產部深圳市金地物業管理有限公司深圳市金地置業顧問有限公司深圳市金地會所有限公司深圳市金地廣告有限公司深圳市經貿發展有限公司北京金地興業房地產開發有限公司北京鴻業房地產開發有限公司上海格林房地產發展有限公司上海格林風范房地產發展有限公司上海格林春岸房地產發展有限公司金地集團武漢房地產開發有限公司總部51……萬科房地產總部對區域公司采用區域管理模式運營，而萬科區域公司采用的是職能管理型的項目管理方式（舉例）總經理各副總萬科全國總部職能部門資料來源：萬科集團調研與訪談北京公司上海公司天津公司其它區域公司項目執行專業化積累、標準制定、實施監督開發部技術部市場部工程管理部招

標采購部銷售部萬科區域性公司的項目組織方式－（北京、天津）萬科有明確的客戶群體定位及產品定位，其要求較一致，容易標準化多項目并行運作；人員素質較高，企業文化較強，部門間配合意識很強；項目一項目二52屬于區域公司的北京珠江地產組織結構分成兩條主線，開發業務主線由一位常務副總經理擔任，管理主線由總經理負責。項目采用項目公司制，項目經理權利較大人力資源部計劃財務部市場營銷部預算審核部董事長辦公室項目公司前期部規劃設計中心總工辦投資部總經理常務副總經理總工程師項目采用項目公司制，項目經理權利較大53“本地多項目類”北京中海采用矩陣式管理，每個項目的項目經理均是總助級別，因此項目經理仍能夠行使全程責任總經理投資策劃部經營銷售部設計研究部合約管理部中海紫金苑中海馥園中海雅園中海西都名苑資金財務部人力資源部行政公關部經營管理部副總建筑師總助總助總助副總經濟師總助54大集團附屬的房地產公司往往業務復雜，采用開發與經營分開的情況較多公司本部經營管理事業部房地產開發事業部市場開發部工程審預算部客戶服務中心綜合管理部財務部北京公司（虛擬）異地項目部異地公司財務部項目公司項目部職能部門總經辦存量資產管理公司中介租賃銷售公司物業管理公司其它下屬公司人力資源部信息中心中遠房地產未來的轉型模式55中遠房地產在北京地區采用的是項目經理半負責制，營銷不在項目部而在公司統一的北京營銷公司，較多的考慮了人力資源的情況副總經理（經營管理）市場營銷部工程技術部審計監督部人力資源部經營管理部財務部總經理黨委書記副總經理（市場營銷）副總經理（工程技術）財務總監辦公室項目部項目公司控股公司參股公司中遠房地產考慮目前項目經理成熟度后的項目經理半負責制5657組織結構設計:

四個關鍵步驟戰略理解規劃三條線職能定位職能細分1234

公司發展戰略

產品線選擇

發展區域選擇

發展模式選擇

基于價值鏈規劃

產品線

管理線

運營監控線

部門單元使命

部門單元定位

關鍵職能接口

關鍵職能管控邊界

明晰一二級職能

部門職能表達

職能分析和優化

崗位職責分解

職位說明書57萬科介紹萬科萬科企業股份有限公司成立于1984年，也是中國最早的上市公司之一公司以房地產業務為核心，除此之外還涉及物業管理等業務2004、2005年，萬科蟬聯藍籌地產稱號在中國房地產TOP10研究組進行的“2005中國房地產百強企業綜合實力TOP10評選”第一至2004年底，萬科已進入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無錫、昆山、北海2005年項目儲備中未開發面積高達11,601,123平方米（已按所占股比折算成萬科擁有權益面積）萬科在成長的過程中，不斷調整發展戰略，進行了由多元化向專業化的轉變，并堅持走專業化的發展道路，享有“減法萬科”美稱以大眾住宅開發為主58萬科組織結構萬科集團城市高爾夫花園長三角區域管理中心假日風景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞地區公司開發項目區域中心青青家園星園西山庭院北京環渤海區域管理中心金域藍灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬科城西郊花園蘭喬圣菲優詩美地華爾茲花園俊園無錫魅力之城第五園城市風景運河東1號萬科藍山城市花園四季花城17英里萬科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區東麗湖假日風景魅力之城59萬科集團總部組織結構總裁資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部項目管理部采購部創新研究部產品品類部辦公室物業管理部人力資源部董事長董事會辦公室

產品線運營線管理線監控線60屬于區域公司的北京珠江地產組織結構分成兩條主線，開發業務主線由一位常務副總經理擔任，管理主線由總經理負責。項目采用項目公司制，項目經理權利較大人力資源部計劃財務部市場營銷部預算審核部董事長辦公室項目公司前期部規劃設計中心總工辦投資部總經理常務副總經理總工程師項目采用項目公司制，項目經理權利較大61萬科地區公司組織結構（以天津為例）總經理副總經理項目發展總監設計總監工程總監營銷總監財務總監成本部財務部項目發展部設計1部工程管理部營銷部客戶服務部物業公司設計N部工程項目1部工程項目N部董事長總經理助理62集團公司定位集團公司戰略管理中心集團戰略規劃集團戰略實施過程監控投資決策中心投資管理內部資金結算融資擔保管理項目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業文化建設品牌管理公共關系管理物業管理制度管理經營監控中心計劃管理預算控制財務分析經營目標考核審計和法務集中采購產品管理中心市場研究產品規劃創新研發產品標準化63地區公司和項目公司定位項目開發中心核心職能地區公司項目管理中心財務管理合同管理預算管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規劃設計外包審核材料和規模較小的建筑服務招標營銷方案制定和組織實施銷售、售后服務物業管理項目公司施工管理中心項目進度工程質量現場管理安全管理簽證驗收64萬科在投資、財務、資金、規劃設計、人事以及薪酬方面實行集權管理，其他集團總部主要提供服務招投標/成本/采購行業／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業管理萬科總部地區公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段進行前期投資信息收集負責與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴格審批組織施工進行進度控制、質量控制和成本控制實施材料和小建筑服務的招標制定銷售價格及政策營銷方案制定和組織實施組織銷售，完成銷售任務制定土地投資規劃組成決策小組進行項目投資決策融資，集團集中的資金管理進行規劃設計基礎研究完善流程人力資源規劃、招聘培訓績效考核運營支持配合當地人才的招聘工作執行薪酬制度和培訓計劃績效考核的執行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓體系的制定績效體系制定成立項目籌備組推動的策劃開展規劃設計工作進行地區公司經營計劃管理完善項目成本控制、質量控制流程建立戰略合作伙伴（建筑商、監理、材料供應等）提供材料采購平臺（a-housing）組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進行評價完善物業管理流程和制度65萬科管理模式總結萬科管理模式財務、資金、規劃部門集權程度高研發和物業管理集中到總部對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制定政策和管理制度來指導、服務子公司建立了規范、可行性強的制度和流程，用法制代替人制四級管理主體集權管理規范的制度流程統一的開發模式，保持了萬科在不同城市所開發的產品的統一品味、風格和穩定的質量統一開發模式集團是戰略、資本運營、經營監控、產品創新、品牌建設和售后服務中心地區公司是項目開發中心項目部是施工管理中心區域管理中心目的是在銷售額最高的三大區域內實現資源共享、風險規避為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉而不受影響起到了積極作用統一的開發模式，包括目標客戶確定、產品路線、營銷策劃、成本管理等66順馳地產介紹順馳中國順馳中國控股有限公司成立于1994年，現已成為集房地產開發、房地產中介服務與物業管理于一體的大型企業集團具有國家建設部一級資質，是中國規模最大的全國性房地產企業集團之一，主要從事房地產開發和物業管理2004年銷售規模達到百億2002、2003年集團連奪中國地產“名企”“名人”“名盤”三項大獎，順馳置業榮獲“中介名企”稱號順馳中國在已經進入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等15個城市，擁有34個在建在售項目與可支撐企業長期發展的900萬平方米的土地儲備。順馳中國十年中累計操作房地產項目57個，銷售面積近500萬平方米，累計實現銷售收入近200億元迅速發展成為中國房地產行業極具影響力的企業。67順馳地產業務的四級管理平臺北京公司天津公司石家莊公司榆次公司山東公司上海公司南京公司蘇州公司無錫公司武漢公司項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）北京集團華北集團華東集團中南集團荊州公司項目公司（部）河南公司項目公司（部）洛陽公司項目公司（部）重慶公司項目公司（部）長春公司項目公司（部）順馳中國68順馳集團總部結構和部門職責戰略發展部集團運營部品牌傳播中心總裁辦公室財務管理部資產管理部總裁財務總監總裁助理總裁助理總裁助理董事長69順馳天津公司架構圖總經理研發體系工程體系銷售體系商業體系工程項目1部工程項目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運營部研發設計一部研發設計二部客戶服務部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開發項目部財務部董事長各項目銷售部70集團公司定位戰略管理中心投資決策中心經營管理中心集團戰略規劃集團戰略實施過程監控集團戰略實施結果評價與戰略目標調整重大投資管理土地購買決策債權、股權融資管理融資擔保管理經營計劃管理資金計劃管理預算控制財務分析經營目標考核審計品牌管理核心人才管理核心職能集團公司71區域集團定位區域投資管理中心區域經營管理中心區域業務指導中心區域市場研究區域項目考察可行性研究集團授權限額下土地購買區域公司經營計劃管理和預算區域公司資金計劃區域公司經營目標考核區域公司人力資源管理區域公司策劃方案審核區域公司規劃設計方案審核區域公司采購和分包管理核心職能區域集團公司72區域公司和項目公司定位項目開發中心項目管理中心項目策劃方案設計分包商選擇與管理采購工程管理銷售人力資源管理財務管理項目考核行政管理物業管理客戶關系管理核心職能施工管理中心項目進度工程質量現場管理安全管理簽證驗收區域公司項目公司73順馳管理模式總結項目公司是施工管理中心順馳地產管理模式必須在當地有公司，必須在當地買地，必須有當地人

區域集團承擔部分集團的管理和決策職能建立多區域的管理模式和考核體系戰略和投資決策集中在總部經營監控在區域集團將權利和責任下放，區域公司要有活力“人人皆是領導”以“高速度和低利潤”的業務擴張模式，稱為房地產的戴爾模式區域化管理四級管理主體授權程度較高快速開發集團是戰略管理中心、投資決策中心、經營管理中心區域公司是開發中心和項目管理中心用現金流整合所有的行動，開創了“縮短從現金到現金”商業模式

縮短開發周期、提高資金周轉區域集團是區域投資管理中心、區域經營管理中心、區域業務指導中心74合生創展介紹合生創展1992年創建。1998年，合生創展在香港聯交所主板成功上市，在企業的經營管理上引入了更加規范的外部機制，該集團也迅速發展成為廣州房地產開發龍頭企業。2004年銷售規模達到44.5億元(結算面積)。資產規模達128億元。2005年銷售額同比增長預計高達50%2001年，合生創展開始了在北京、上海、天津等全國各大城市排兵步陣的歷程，合生已經從一個地區性房地產企業，成功地轉型為全國性的房地產龍頭企業。截止至2005年6月，合生在全國的總開發面積累計已超過18,000,000平方米。截止2004年12月31日，合生土地儲備高達1,267萬平米。75合生創展三層次的管理平臺76開發與營銷管理中心工程設計管理中心經營與財務管理中心人力資源管理中心企業發展中心開發中心營銷中心工程設計中心經營與財務中心人力資源中心營銷管理部工程設計部成本控制部行政綜合部地區經營班子項目經營班子集團經營班子合生創展三層次的管理平臺（續）項目公司是生產中心，地區公司是經營中心，集團則是戰略管理中心。77合生創展集團總部結構和部門職責集團是戰略管理中心。集團和地區公司都服務于項目公司的生產，集團主要從戰略的層次去研究商業模式、相關政策等，進行集團的整盤發展規劃，同時對過程重大節點和重要事項進行監控78合生創展廣州公司架構圖地區公司是經營中心，具體負責所在地區的運營管理，整合資源支援項目的生產79集團公司定位戰略管理中心投資決策中心經營管理中心集團戰略規劃集團戰略實施過程監控集團戰略實施結果評價與戰略目標調整重大投資管理土地購買決策債權、股權融資管理經營計劃管理資金計劃管理預算控制財務分析經營目標考核審計品牌管理核心人才管理核心職能集團公司80區域公司定位區域投資管理中心區域經營管理中心區域業務指導中心區域市場研究區域項目考察可行性研究集團授權限額下土地購買區域公司經營計劃管理和預算區域公司資金計劃區域公司經營目標考核區域公司人力資源管理區域公司策劃方案審核區域公司規劃設計方案審核核心職能區域公司項目開發中心項目管理中心項目策劃方案設計工程管理銷售管理人力資源管理財務管理項目考核行政管理物業管理客戶關系管理81項目公司定位核心職能施工/銷售中心項目進度工程質量現場管理安全管理簽證驗收銷售執行項目公司82合生管理模式總結項目公司是生產中心合生創展管理模式項目公司僅為生產中心，總部偏向戰略管理、政策研究、統一協調，資源較多集中于各地區公司。

根據各地區公司成熟程度不同，采用不同集權分權方式早期利用總承包的關聯關系，搶速度、趕工期，快速成長紡梭模式三層次管理主體權變管理規模制勝、速度為王集團是戰略管理中心、投資決策中心、經營管理中心充分借鑒香港成功經驗，實行拿來主義，縮短學習時間縮短開發周期、提高資金周轉地區公司是利潤中心、經營中心廣州為模式輸出中心，天津為總部重點管理和支援區域，上海、北京介于兩者之間，日漸成熟83項目數量項目類型現有的人才資源項目和總部的距離現有的管控模式西安高科地產管控模式

就西安高新地產的管控模式而言，具體思考如下因素該項目在企業整體項目布局中的地位；各項目的產品功能差異化項目多寡會決定管理幅度，一種結構下所能夠承受的管理幅度是有限的。地理距離較近決定組織上適當的集權，比如營銷策劃、采購。西安高新地產的房地產經營人才缺乏；人才之間可能存在的文化沖突現有模式一定程度表現了管理層的領導風格，新模式應當適應這種風格。城市運營商戰略該戰略決定了有限多元的格局，各項目之間存在技術差異。總體設計思路—影響因素分析84根據現在和未來公司發展趨勢，西安高新地產會存在三種項目形式項目子公司（通瑞和師科公司）本地小型項目本地大型項目123產生原因目前采用的管控方式管控性質跟其它單位資本合作產生項目公司公司擁有的小型地塊，在七萬平方米以下公司擁有的大型地塊，在七萬平方米以上營銷策劃，規劃設計，成本，招投標都由項目公司完成，高新地產只對方案設計成果進行評審。項目部相當于公司的工程部，只負責工程施工的管理。尚無操作管理型

職能制下面的操作型矩陣制運作總體設計思路—項目形式分析85根據前面的綜合分析，結合公司的發展戰略和目前公司的資源狀況，我們認為西安高新地產近期應該對三種項目形式均采用操作管理型管控模式財務管理型戰略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關系發展目標管理手段應用方式分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理投資回報通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育各分子公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素集中控制與管理財務控制法律企業并購財務控制戰略規劃與控制人力資源財務控制戰略營銷/銷售網絡/技術新業務開發人力資源多種不相關產業的投資運作相關型或單一產業領域內的發展單一產業領域內的運作，但有地域局限性總體設計思路—管控模式選擇86西安高新地產項目開發的狀況組織模式項目數量地域跨度能力積累要求產品多樣性職能制少本地無要求無要求矩陣制多不適宜跨地域培養企業的各項綜合能力相對單一項目制多無要求培養全面型人才產品多樣化西安高新地產現狀與要求短期少集中在本地區域需要積累企業的各項綜合能力相對單一中長期多主要集中在本地區域企業的各項綜合能力相對單一總體設計思路—管控模式選擇87在總的操作性管控模式的前提下，我們認為應該根據三種項目形式的特點采用有差異的組織模式項目子公司（通瑞和師科公司）本地小型項目本地大型項目部123項目子公司內部實行職能制，總部對項目公司關鍵環節進行管理本地小型項目在項目管理部內成立項目組，總部對本地小型項目實行職能型管理，項目組只是一個施工組織本地大型項目成立項目部，總部和項目部關鍵環節進行管理，以矩陣制運作總體設計思路—管控模式選擇88招投標/成本/采購行業／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業管理項目子公司總部決策階段設計階段施工階段銷售階段負責行業/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預算管理投資決策采購方式決策實施戰略采購、招標采購工程、成本環節的監督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）客戶服務參與策劃、定位／設計施工圖設計管理一般變更計劃與財務管理人力資源管理后勤服務管理流程計劃管理（總進度控制等）項目公司中層以上人員人事任免財務管理項目策劃的組織與決策方案設計及之前規劃設計管理目標成本設定與控制重大設計變更審批施工組織授權范圍內部分材料的直接采購進度/質安管理過程成本控制實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務（可委托總部銷售部門完成此項工作）具體項目進度計劃項目公司內部人員招聘、薪資核算預算內財務收支管理總體管控原則—關鍵權責分配（項目子公司）按項目子公司治理結構和章程要求批準項目總體預算按項目子公司治理結構和章程要求批準投資決策89招投標/成本/采購行業／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業管理本地大型項目部總部決策階段設計階段施工階段銷售階段任命項目負責人和項目公司總經理負責行業/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預算管理投資決策采購方式決策實施戰略采購、招標采購工程、成本環節的監督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務客戶服務參與策劃、定位／設計施工圖設計管理一般變更計劃與財務管理人力資源管理后勤服務管理流程計劃管理（總進度控制等）項目公司人事管理財務管理項目策劃的組織與決策方案設計及之前規劃設計管理目標成本設定與控制重大設計變更審批施工組織授權范圍內部分材料的直接采購進度/質安管理過程成本控制具體項目進度計劃總體管控原則—關鍵權責分配（本地大型項目部）90項目規劃關鍵采購資金與計劃人力資源營銷策劃通過對項目規劃和開發的集中控制，使項目不偏離公司的整體定位方向，由于規劃集中控制，能進一步加強總部的規劃能力，降低項目投資風險控制關鍵的流程點：通過對關鍵采購、項目開發的審批和考核減少項目開發的“拍腦袋工程”總部把握對重大合約、方案的評審權限根據項目總預算和總部年度預算大綱確定年度資金計劃和經營計劃，各項目子公司建立項目總預算、年度計劃預算，對年度計劃預算的制定和實施過程進行控制通過內部審計隊伍或外聘獨立審計師對項目、決算、離任、權限執行情況等進行審計，減少風險的發生總部擁有對項目子公司關鍵人員（項目經理、中層經理、項目財務人員等）的選聘和輪換的權力通過年初制定業績合同，確定薪酬激勵方案來激勵項目管理人員降低成本、加強對項目風險的管控總部與項目子公司共同進行營銷策劃，提升總部營銷策劃能力，規避營銷策略風險（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段（本地大型項目部和項目公司）通過下列五個關鍵控制手段的實現對本地大型項目部和項目子公司的有效管控、防范風險91招投標/成本/采購行業／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業管理本地小型項目部總部決策階段設計階段施工階段銷售階段任命項目負責人負責行業/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預算管理投資決策采購方式決策實施戰略采購、招標采購工程、成本環節的監督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務客戶服務計劃與財務管理人力資源管理后勤服務管理流程計劃管理（總進度控制等）項目公司人事管理財務管理項目策劃的組織與決策方案設計及之前規劃設計管理目標成本設定與控制重大設計變更審批施工組織進度/質安管理過程成本控制具體項目進度計劃總體管控原則—關鍵權責分配（本地小型項目部）參與擴初設計、施工圖設計的評審過程92對本地小型項目部，置采用不完全的項目經理負責制，其關鍵環節均由職能部門把握，經營責任可由高層經理兼管項目規劃采購/技術方案審批資金與計劃人力資源營銷策劃項目策劃部負責除極少數零星采購由項目部在成本不授權下采購外，基本上由成本管理負責完成采購工作在授權范圍內行駛變更、簽證等審批權限。原則上成本部門負責資金等的統一安排。在公司總體計劃安排負責施工進度的管理，并負責相關項目計劃的協調只擁有對項目組內部人員的考核權考核、薪酬、人員調配等由職能部門管理參與營銷策劃方案的評審（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段（本地小項目部）93基于相應的職責和權利，每個項目的各項指標應有明確的責任人，考核指標直接與這些部門緊緊相關項目總利潤工程進度質量安全成本控制售后服務投訴項目策劃部總經理與直接副總項目管理部銷售分公司成本管理部直接責任連帶責任（投訴分責任處理）項目子公司總體管控原則—績效管理框架本地小型項目部本地大型項目項目部（按責任成本系統處理）94同時根據不同的責任賦予相應的考核權總體管控原則—績效管理框架部門責任對相關部門的考核權項目公司項目總體進度、質量和建安成本相關職能部門與項目相關工作內容的考核，例：對招標采購部材料進度和質量的考核，對設計部門圖紙交付進度質量的考核成本部總體成本責任對所有成本責任部門的成本考核95報告框架項目進展綜述

內部管理診斷組織與管控模式初步設計組織與管控模式設計概要組織與管控模式設計思路職能設計與職能管控要求部門職能描述和崗位設計關鍵業務流程設計下一步行動計劃96組織結構調整以支持公司階段性發展戰略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發展；組織結構調整必須考慮到現階段公司的實際情況、項目的需求，逐步推進，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規模和運作方式；組織結構調整符合公司的發展趨勢，為其發展和完善打下基礎；充分考慮風險與效率的平衡公司對項目公司采用操作管理型管理模式；建立總部管理資源平臺，解決項目公司的部門缺失、專業人才不足問題；通過部門之間的流程制約，加強監控與降低風險適當精簡機構，減少管理層級，同時充分考慮未來大規模發展時的可擴充性。優化公司的業務流程，提高工作效率。調整原則調整思路本階段的組織結構調整的主要思路職能設計97職能設計—組織機構現有組織機構基本合理，但部門職能和流程需做調整總經理副總經理副總經理財務總監總經理助理總經理助理總經理辦公室銷售分公司水晶島酒店項目管理部通瑞公司財務部成本管理部物業分公司企業管理部項目策劃部師科公司規劃設計委員會預算和成本管理委員會小型項目部小型項目部小型項目部小型項目部大型項目部大型項目部98職能的調整主要在產品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術管理、客服以及招標采購職能的調整，建議改合同預算部為成本管理部組織設計-主要變革點產品定位和營銷策劃項目策劃部負責產品定位策劃，但實際上目前的人員狀況無法履行相應職能銷售公司負責營銷策劃項目公司產品定位等職能獨立成本管理項目策劃部負責目標成本制定合同預算部負責預算管理缺乏全成本管理職能工程技術管理目前項目管理部負責小型項目部的工程技術管理，項目公司相對獨立缺乏工程層面的工程技術管理職能，包括重大技術問題的決策、工程質量的檢查監督、公司層面工程技術規范的統一管理部門