------------------------------------------------------------------------國際貿易中進入國際市場的三種模式進入國際市場的三種模式長虹進入國際市場的模式（出口進入模式）長虹有著無數次的國際化選擇，包括外方多次找上門來的談判，但長虹惟獨選中了低價貼牌加工出口這條容易遭到反傾銷的“超常規”國際化道路，這是長虹的誤區，也是倪潤峰式“規模戰”思維的必然。我們以長虹的國際化誤區為商業標本進行分析，對正在“走出去”的中國企業有著重要的借鑒意義。從1980年日本松下社長松下幸之助第一次訪問長虹算起，長虹就和很多電子巨頭結成了一直維系至今的合作關系。僅僅近5年來，長虹就與一些大公司有過重要的合作談判，但均未果。除了索尼、松下、東芝、飛利浦等幾大巨頭，法國最大的電子公司湯姆遜13次來到長虹進行艱苦卓絕的談判，最終還是失望而歸。長虹的合資談判有兩項奇怪的“最”：一是時間最長、過程最艱苦的談判往往是最沒有結果的談判；二是當技術談判、資金談判、基建談判、銷售談判等談判種類越來越如火如荼時，整體談判卻是越來越沒有成功的指望，頻率越來越慢，越來越在倪潤峰那里排不上隊。2000年5月17日，長虹發布公告稱：長虹正與飛利浦探討進行多方面的合作，但到2002年僅是實現“共同組建聯合實驗室”的結果。在長達兩年的談判中，雙方就如何整合資產產生很大分歧。飛利浦要求長虹將重心放在國際市場，而且貼飛利浦的品牌。這傷害了以“振興民族產業為己任”的長虹人的感情，受到了綿陽市政府和長虹高層的一致反對，當時復出的倪潤峰對此更不能接受。2004年2月，新鴻基的“掌門人”郭炳湘致函四川省委記張學忠，請求參與長虹國有股減持方略。但新鴻基后來對長虹彩電獨撐大局的模式產生了懷疑。倪潤峰的“獨生子女策略”與“規模經濟”策略堅持了10年，曾令長虹風光無限，但后來成為制約長虹的瓶頸。長虹在中國彩電市場的占有率一度超過30％，但其他彩電廠商并未在其強勢攻擊中倒下，而是弱而不死，反而將長虹拖入長期不能自拔的泥潭。2004年1月底，微軟開始傳出將在數字家電、數字娛樂和教育信息化等領域與四川長虹進行投資與合作。6月30日，長虹與微軟簽訂戰略合作協議時，雙方否認談過股權方面的合作。長虹此時急尋戰略合作者，原因之一是想走TCL國際化的道路。TCL模式被總結為“股權換市場”，并且TCL走國際道路采取的是投資進入的模式，TCL與擁有完全業態的國際彩電巨頭湯姆遜通過產權整合，TCL拿出部分股權，湯姆遜注入銷售網絡和部分技術研究機構，雙方成為共同股東，打造一個新的彩電制造業跨國公司，實現公司制的合作。藉此，TCL成為全球彩電業的老大。2003年該合資公司生產1800萬臺彩電，這正恰恰是兩年前長虹在北京宣布做“世界彩電大王”的數字。成功的合資案例是“共贏”的結果長虹在很長時間里太執著于“技術換市場”策略。長虹想從合資中獲得外方的高新技術和資金，同時堅持“絕不出賣品牌”。在這種思路上，隨著長虹彩電技術的進步和上市解決了資金問題，長虹合資的意愿就越來越淡了。這使長虹錯過了最有利的國際化機會。今天成功的合資案例均是“共贏”的結果。長虹完全可實踐更多的合資道路，例如雙方互換市場，讓別人進來，也讓自己更快地“走出去”；又如將其作為實現國企股權多元化的力量引入，加快改制進程。但長虹已被“民族氣節”這種氣壯山河的情緒完全籠罩住。長虹在鼎盛時期對引進外資的警惕和憂患飽含著深刻的歷史烙印。中國彩電業必須依賴洋品牌的技術和設備起步，但要生存，就必須去爭奪洋品牌占領的家門口市場。長虹對這個生存法則的滋味領悟最深，這成為后來其合資合作的心理障礙。不犧牲品牌也能合資1998年長虹進入頂峰，已從合資談判的被動地位移到主動地位，從下風口移到上風口。但在多次的合資談判中，長虹對合資的態度一直是：既不熱衷，也不排斥，但絕對不能損害兩個原則，即長虹在股份和市場兩個問題上絕不讓步。當時正值鼎盛的長虹認為：“長虹已獨立自主地初步解決了國內企業意欲借外資所達到的目的，即資金、技術、市場、管理，或許再加上品牌，解決了這些矛盾之后，外資在長虹面前已無任何優勢可言。”為了保住品牌，長虹放棄了合資。但當TCL與德國施耐德和法國湯姆遜的兩筆跨國重組實施后，長虹似有所悟———原來不犧牲品牌也照樣能合資。如果長虹當時有更開闊的視野和境界，也許會有更多的國際化選擇。1998年以后，長虹對合資的認識改變了。2002年長虹向美國大量出口彩電時并沒打“長虹”的品牌，長虹出口到美國的彩電上印的是“APEX”。倪潤峰已改變了“借助外方對國際市場的熟悉和占有程度，將打長虹品牌的合資產品返銷到國際市場上去”的初衷。2004年7月29日，TCL與湯姆遜的合資公司TTE成立，號稱全球最大的彩電企業誕生。與TCL合資成立全球最大彩電企業“TTE”的，正是曾13次來到長虹進行艱苦卓絕的合資談判而未果的法國湯姆遜公司。在民營化和引進對外投資的國際化方面，TCL是成功的，既吸引了外資，又保住并發展了自己的品牌，這樣的例子在中國彩電企業中只有TCL一家。什么引進外資一定要以自己的品牌和市場份額為代價？合資之后為什么不能保住自己的品牌，并借外資之力打開自己的市場，進一步增進自己的品牌效應？TCL的睿智體現在對合資伙伴的選擇上。當年，TCL對有合資意向的所有外商進行了分析，最后選定了香港長城電子集團。因為長城在彩電行業中有足夠的實力，沒有自己的馳名商標；而且長城是有很強的籌資能力的海外上市公司，在海外開拓多年，有相當的市場基礎；長城意在開拓國內市場，但對國內市場的情況不了解。結果表明，長城與TCL可以完整互補。關鍵是TCL借合資達到了預期目的，又沒付出別人付出的代價。TCL的開放心態與長虹不同。近幾年，TCL甚至利用自己的銷售網絡銷售多家國外品牌的彩電，會不會沖擊自己的市場？TCL認為用自己的網絡品牌，可充分發揮自己網絡的優勢，增加業務量，減少成本，有助于自己的品牌。在與湯姆遜的合作中，TCL也沒吃掉湯姆遜的品牌，而是利用其在歐美等市場的影響進一步拓展市場。TCL、湯姆遜都是公司的品牌，只要帶來效益就是好品牌。這種開放的心態，也許是值得長虹學習的。中國海爾進入國際市場的模式（投資進入模式）海爾在美國的市場1999年4月30日，海爾在美國南卡來羅納州開姆頓市破土動工，建立了美國海爾工業園，園區占地700畝，年產能力50萬臺。2000年3月，海爾美國電冰箱工廠正式投產生產家電產品，擁有當地員工約180人，并通過高質量和個性化設計逐漸打開市場。這意味著第一個“三位一體本土化”的海外海爾的成立，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。2002年3月5日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部。對海爾來說這是一個質的飛躍，代表著海爾對美國市場的承諾，即海爾要在美國扎根下去海爾美國建廠前，在美國的年銷售額不到3000萬美元，由于該建廠項目的帶動，海爾在美國的年銷售額3年內提高到2.5億美元，增長了8倍。冰箱銷售量突破100萬臺，占美國市場份額11%，列第五位，冷柜份額9%，列第三位，空調份額12%，列第三位。海爾在歐洲市場歐洲是世界家電業的發祥地，擁有許多世界一流的家電品牌，海爾冰箱技術就是來自德國。自從1990年，海爾首次出口德國2萬臺冰箱，海爾吹響了向歐洲家電市場進軍的號角。2001年6月19日，海爾集團海爾以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱工廠，在歐洲本地生產并出售，這是海爾集團通過并購海外市場上的其他公司而在國外建立獨資企業，海爾選擇了更劃算的收購而不是投資建廠方式，這是歐洲當地市場的歷史、文化、法律、經濟等諸多方面特點決定的。加之海爾在法國里昂和荷蘭阿姆斯特丹的設計中心，在意大利米蘭的營銷中心，海爾在歐洲真正實現了“三位一體”的本土化經營。海爾不但擁有歐洲的白色家電生產基地，而且具備了參與當地制造商組織并獲取信息的條件，從而為實現在歐洲的“三融一創”（即融資、融智、融文化，創世界名牌）奠定了堅實的基礎。海爾在非洲市場2000年，海爾與突尼斯Hachicha集團在突尼斯合資成立工廠HHW，于01年11月份開始建設，02年10月份投產。工廠占地面積10000平方米，建筑面積6000平方米，廠區距離突尼斯市市區約47公里路程。工廠每年可組裝空調器3萬臺、冰箱2.5萬臺、洗衣機5萬臺。經過7年的發展，海爾品牌在這個美麗的北非地中海國家的消費者心中已經樹立起了良好的品牌形象，市場份額不斷提高，以海爾空調、洗衣機、冰箱為主的系列白色家電以高品質贏得了消費者的贊譽。2000年，海爾與英國PZ集團簽訂合資協議，在尼日利亞成立合資工廠,進行聯合品牌Haier-Thermocool冰箱、冷柜、空調的組裝以及銷售。從合資公司成立以來，HPZ在尼日利亞市場取得了長足的發展，冰箱、冷柜產品市場份額持續保持第一位，成為尼日利亞當之無愧的第一制冷品牌。近年來，尼日利亞公司推進發展空調、電視、洗衣機、熱水器以及小家電產品。目前，海爾尼日利亞公司年營業額超過1億美元。海爾投資進入模式分析1.建立獨資企業的方式包括并購和創建兩種。創建是指國際化經營企業通過購買廠房設備、設立組織機構、招聘人員等工作建立一個全新的企業。并購是指國際營銷企業通過在資本市場上購買某企業的股票或在產業市場上購買股權，取得該公司的所有權與經營權。2.海爾在美國市場，海爾投資建立了美國海爾工業園，在本地生產家電產品，并且聘有當地員工約180人。所以，海爾美國公司是屬于海爾集團在美國建立的獨資企業。3.合資是兩個或多個組織在一個較長的時間內共同出資、共同經營、共享資源、共擔風險、同享利潤的企業。4.海爾集團在非洲市場上，與突尼斯Hachicha集團在突尼斯合資成立工廠HHW，在本地生產經營。還與英國PZ集團簽訂合資協議，在尼日利亞成立合資工廠，進行聯合品牌Haier-Thermocool冰箱、冷柜、空調的組裝以及銷售。這都是海爾集團通過合資的方式在國外建立的合資企業。5.投資進入國際市場模式是指生產企業將資本連同本企業的管理技術、銷售、財務以及其他技能轉移到目標國家或地區，建立受本企業控制的分公司或子公司，在當地生產產品，并在國際市場銷售。6.綜合來看，無論是采取投資建廠、并購廠房、合資建廠的哪一種形式，海爾集團進入海外市場，采取的都是投資進入國際市場的模式。投資進入模式的利弊:1.投資進入模式具有許多的優點：母公司具有更大的控制權，更密切地接近當地市場以及市場滲透的程度更深，知識成本的轉移可以增強發掘企業競爭優勢的機會，能夠節省運輸費用、海關關稅等，最終導致產品成本的降低，有效提高產品對當地市場偏好的適應性。2.同時也有一些缺點：占用資源以及因此而帶來更大的風險，投資回報時間較長而導致初期成本過高，投入成本過高而導致公司的戰略調整缺乏靈活性。華為進入國際市場的模式（契約進入模式）一、華為的介紹華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創建于中國深圳。在國內得到快速的發展后，1996年華為公司開始全球化歷程。華為主要選擇的目標市場主要是南斯拉夫，俄羅斯，巴西，南非，埃塞俄比亞等發展中國家，其后于1997年在俄羅斯建立了合資公司，并創下了良好的業績。2001年伊始，華為公司以10G，SDH光網絡產品進入德國為起點，后來順利的進入德國，法國，英國等發達國家和地區，在2003年與3COM合作成立合資公司，專注于企業數據網絡解決方案的研究。2004年與西門子合作成立合資公司，開發TD—SCDMA解決方案，同年，獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，實現在歐洲的重大突破。時至今日，華為公司已經在國際市場獲得巨大的成功。1、“市場補缺者”的定位在任何一個市場經濟高度發達或不那么完善的市場上，每個行業都有些扮演市場補缺者角色的企業。這些“市場補缺者”的企業，集中自己微薄的資源致力于開發被大企業忽略的某些細分市場，在這些小市場上開展專業化經營，因獲取了最大限度的收益。華為的海外市場的拓展利用了這種迂回進入的模式，通過扮演國際大市場“市場補缺者”的角色來獲得在海外市場的成功。1995年，華為開始拓展國際市場，并對整個國際市場進行了研究：當時歐美等發達國家的市場已經被一些跨國大公司占領。比如思科(數據通信產品)、西門子(光網絡產品)、阿爾卡特(固網產品)以及北電(光網絡產品)，而且，相對于這些跨國大公司，華為的產品無論從技術還是服務來講，均無法與其抗衡。作為一個定位為“市場補缺者”角色的企業，在選擇一個理想的市場時應該考慮幾個方面：1)有足夠的市場潛量和購買力；2)市場有發展潛力；3)對主要競爭者不具有吸引力；4)企業具備有效地為這一市場服務所必需的資源和能；5)企業已在顧客中建立起良好的信譽，足夠對抗競爭者。針對這幾個方面，華為認識到一些比較貧窮的國家并沒有購買此類產品的支付能力，缺乏足夠的市場潛量和支付能力，所以其沒有把這些貧窮國家作為拓展的目標，認為只有目前手頭緊，但未來經濟發展有潛力的國家才是華為最合適的市場。2、“市場補缺”的出口進入策略華為公司最初的海外市場拓展歷程定位為亞非拉市場，起點為非洲和亞洲的一些第三世界國家。(1)1996-1999年此為華為開拓國際市場的第一階段。1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶變換機為核心產品的“商業網”產品，華為一方面利用其價格韻優勢，另一方面由于可以比較靈活地提供新的電信業務的生成環境，從而幫助和記電信在香港電信的競爭中取得差異化優勢。之后，華為開始進一步開拓國際市場，華為公司的營銷人員分別開始進入俄羅斯、南斯拉夫、也門、巴西、南非、埃塞俄比亞、老撾等國家。在此階段，華為僅派一到三個人到上述國家探索市場，與當地企業建立合作關系后，華為通過合作的企業接觸客戶，參加投標，逐步把市場做起來(2)1999年一2001年此為華為開拓國際市場的第二階段。華為開始大規模派駐海外人員，主要的國家有沙特阿拉伯，南部非洲等。2001年華為實現了3個多億美元的海外銷售，且在各個國家建立了銷售機構。(3)2001年后在歐洲市場上，華為在歐洲成立4家研發中心和20多個地區性辦事處。在西歐，以lOGSDH光網絡進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為的產品開始進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家，2005年4月28日，華為作為惟一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍對供應商的選擇以苛刻著稱的英國電信的2l世紀網絡供應商名單。在美國市場上，2004年，華為與美國NTCH公司簽訂為其承建CDMA2000移動網絡。標志著業界對華為CDMA2000系統領先性的全面認可。(二)通過契約投資和戰略聯盟為了實現對外擴展的目標。1、國際市場中的合資企業能夠促進技術的轉移、提供獲取資源和市場的機會、幫助降低政治風險并提升企業的競爭地位,通過合資能夠更快地進入市場并且取得回報，并且可以把企業的專業經驗結合起來，實踐證明通過與其他相關企業開展合作、合資經營，或建立戰略聯盟，都有助于企業克服進入外國市場的障礙，華為的實踐充分驗證了這些方式的效果。2、國際合資企業可以更快的進入市場，快速高效的進入分銷渠道。當華為成長為中國最大的電信設備制造商，并開始走向國際市場時，從電信設備到數據產品，從傳輸到移動終端，華為的產品線越來越長，但是，單憑自己的渠道、品牌以及對全球市場的把握能力，根本無法全線做成。。通過與國際性公司合作，華為獲得了與國際電信巨頭合資，合作的經驗，為進入夢寐以求的歐莢主流高端市場鋪平了道路。3、國際合資企業可以獲得合作企業相應的技術。2003年8月29日，華為和西門子宣布共同投資1億美元，成立了西門子華為TD—SCDMA合資公司，共同研發。契約進入模式的好處：繞過貿易壁壘。貿易壁壘是出口進入過程中面臨的重要障礙之一。戰后，科學技術高速發展在增加國際技術和產品供應能力的同時，也導致了國際商品市場競爭的激化和貿易保護的加強。但是，以技術商品為標的的合同安排在不威脅目標市場國際主權利益的情況下，卻可以促進其技術水平和社會生產力水平的提高。這種積極的貿易效果使得各國對此類貿易方式普遍采取了積極態度。節約經營成本。相對與出口進入方式而言，契約安排對企業無形資產的充分利用為其利潤最大化提供了第一個重要來源。眾所周知，企業無形資產是通過不斷的積累和投資而逐步形成的。一旦這種資產形成以后，有關成本的回收可以通過不同場所和經營方式實現。作為非股權安排的對象，它不論表現為管理經驗、商標、訣竅，還是表現為專有知識或生產技術，通常都是一些成熟的資產。這些資產一方面可以被不斷地重復使用，為企業帶來源源不斷的收入；另一方面，形成這些資產的成本在國際化經營前就得到了不同程度的攤銷，從而使企業經營成本大大下降。擴大企業品牌影響。國際競爭是一種多因素的綜合競爭，除了已經為人們熟知的有關產品、技術、價格等因素外，企業形象和品牌形象的重要性也隨著非價格競爭地位的不斷提高而愈發顯得重要。企業品牌形象的建立雖然受多種因素，如歷史文化、企業發展、產品服務、廣告宣傳等，但這其中除了歷史文化外，其他有助于品牌形象建立的各種因素作用的發揮基本上都離不開資金的注