1如何設計企業組織架構回顧一下“管理”的定義管理的定義很多，有一個最簡單：“通過別人完成任務”問：怎樣達到這個目的？答：權力！這不是指一、二個人的最高權力，而是一個權力分配系統。是從董事長，總經理直至每個工作人員的一個“誰在什么時間、什么地方說了算”的系統。例如，傳達室的看門人，就有是否讓外人進大門的權力。組織系統首先要進行結構設計管理樹：1、機構圖：描繪的是組織，而不是職務；部門和部門職能，分工的藝術，既無重疊又無空白。2、崗位圖：描繪的是人所擔任的職務（機構圖中出現的部門的負責人），預期相互聯系的是責任和權力。如何設計組織結構？例、一個13人的企業如何設計組織結構？設總經辦、財務部、生產部、營銷部四個合理嗎？人事工作可否劃為營銷部的部門職責？管理幅度的概念：管理幅度或稱管理跨度，是指一個管理者有效管理下屬的人數。關于管理幅度的最早描述出現于《圣經》中《出埃及記》一章，記載了摩西的岳父杰斯羅注意到摩西花費過多的時間去監督太多的人，于是建議摩西從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們成為千人之長，百人之長，十人之長，重大事情提請摩西，所有小事則有他們自己審理。英國著名管理顧問林德爾.厄維克認為，一個人的注意力幅度——能夠同時給以注意的事項的數目是有限的。提出上級管理者有效管理下屬的人數是4人。這一原則被后來許多管理學家所推崇。一般認為，不超過8人為好。管理層次：由于一個管理人員有效管理下屬的人數有限，因此產生了管理層次。管理層次由企業規模決定。例如，你開始獨資開一家小店，自己是老板也是工人；當小店發展了，雇傭10個工人，這是就需要管理，就有上下級關系；當規模不斷擴大時，小店發展成為一家小型工廠，雇傭200名員工，需要對這200人分組分車間（如何分？）問題：層次過多，管理費用（包括工資）多金字塔型結構？扁平結構？結合實際情況具體分析直線制組織機構直線制組織機構是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成垂直領導與被領導關系。2023/5/149經理班組長班組長員工員工員工員工員工員工直線制優點：1、結構簡單，指揮系統清晰、統一；2、責權關系明確；3、橫向聯系少，內部協調容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。缺點：缺乏專業化分工，要求領導是全才；不利于集中精力研究企業管理的重大問題。適用于：規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。2023/5/141011職能式組織框架和特點總裁生產研發營銷人力資源行政財務關聯背景結構：職能式環境：較低的不確定性，穩定技術：例行，較低的相互依存戰略、目標：內部效率，技術質量內部系統經營目標：強調職能目標計劃和預算：基于成本的預算，統計報告正式權力：職能經理優勢1.鼓勵部門內規模經濟2.促進深層次技能提高3.促進組織實現職能目標4.在小到中型規模下最優5.一種或少數幾種產品時最優劣勢1.對外界環境變化反應較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負荷3.導致部門間缺少橫向協調4.導致缺乏創新5.對組織目標的認識有限直線職能制：以直線制結構為基礎，在經理領導下設置相應的職能部門，實行經理統一指揮與職能部門參謀、指導向結合的組織結構形式。2023/5/1412總經理生產部門生產部門生產部門職能部門職能部門職能組職能組生產班組生產班組生產班組直線職能制的優點：經理對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。職能部門是經理的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業務部門指導和監督，因此它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。特點：分權與集權相結合的組織形式，保留直線制統一指揮優點的基礎上，引入專業化管理。缺點：當職能部門數量較多時，各部門之間的橫向聯系和協作非常復雜和困難。各生產部門和職能部門都需要向經理請示、匯報導致經理無暇顧及企業面臨的重大問題。適用于：企業規模中等、職能部門不多的企業。2023/5/1413事業部制

也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織結構形式。事業部制遵循“集中決策，分散經營”的總原則，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。各事業部在經營管理方面有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權，并通過利潤指標對事業部實施控制。2023/5/141415總裁

事業部1研發財務營銷事業部式組織模式構架

事業部2

事業部3生產研發財務營銷生產研發財務營銷生產Info-Tech總裁研發財務市場

辦公自動部

實業部生產研發財務市場生產研發財務市場生產電子出版部例16事業部式組織特征概括關聯背景結構：事業部式環境：中度到高度的不確定性，變化性技術：非例行，部門向較高的相互依存戰略、目標：外部效益、適應、顧客滿意內部系統經營目標：強調產品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產品經理優勢1.適應不穩定環境下的高度變化2.由于清晰的產品責任和聯系環節從而實現顧客滿意3.跨職能的高度協調4.使各分部適應不同的產品、地區和顧客5.在產品較多的大公司中效果最好6.決策分權劣勢1.失去了職能部門內部的規模經濟2.導致產品線之間缺乏協調3.失去了深度競爭和技術專門化4.產品線間的整合與標準化變得困難條件：多元化很成熟；有全面人才及經營資源優點：1、權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環境的研究，制定長遠的全局性的發展戰略規劃，使其成為強有力的決策中心。2、各事業部自主處理日常工作，有助于提高其經營適應能力。3、各事業部可以集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業。4、各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺點：1、容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹；2、各事業部獨立性強，考慮問題容易忽視企業整體利益。適用于：經營規模大、生產經營業務多樣化、市場環境差異大、要求較強適應性的企業。2023/5/141718

總裁地區4地區3地區2地區1區域式組織模式注：地區自主經營的地區分部首席執行官

太平洋Apple分部加拿大澳大利亞日本拉丁美洲遠東西歐北歐法國南歐歐洲Apple分部美國Apple分部Apple產品部各地區銷售服務和市場部門例:Apple電腦公司19區域式組織特征概括關聯背景結構：區域式環境：中度到高度的不確定性，變化性技術：非例行，部門向較高的相互依存戰略、目標：外部效益、適應、顧客滿意內部系統經營目標：強調產品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產品經理優勢1.適應不穩定環境下的高度變化2.由于清晰的產品責任和聯系環節從而實現顧客滿意3.跨職能的高度協調4.使各分部適應不同的產品、地區和顧客5.在產品較多的大公司中效果最好6.決策分權劣勢1.失去了職能部門內部的規模經濟2.導致產品線之間缺乏協調3.失去了深度競爭和技術專門化4.產品線間的整合與標準化變得困難條件：多元化很成熟；有全面人才及經營資源模擬分權制連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。如連續生產的石油化工，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任。它們之間的經濟核算，依據企業內部的價格。2023/5/142021總裁產品經營經理設計副總裁生產副總裁市場副總裁財務主管采購經理產品經理A產品經理B產品經理C產品經理D矩陣式組織架構22矩陣式組織特征概括關聯背景結構：矩陣式環境：高度的不確定性技術：非例行，較高的相互依存戰略、目標：雙重核心——產品創新和技術專門化內部系統動作目標:同等地強調產品和職能計劃和預算:雙重系統職能和產品線正式權力:職能與產品首腦的聯合優勢1.獲得適應環境雙重要求所必需的協作2.產品間實現人力資源的彈性共享3.適于在不確定環境中進行復雜的決策和經常性的變革4.為職能和生產技能改進提供了機會5.在擁有多重產品的中等組織中效果最佳劣勢1.導致員工卷入雙重職權之中,降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓3.耗費時間,包括經常的會議和沖突解決4.除非員工理解這種模式,并采用一種大學式而非縱向的關系5.來自于環境的雙重壓力以維持權力平衡混合組織矩陣制和事業部制結合三個利潤中心:產品：利潤；職能：專業成本地區：地區利潤中心適合跨國公司和規模巨大的公司2023/5/142324總裁

首席法律顧問

燃料副總裁

化學制品副總裁

設備副總裁

潤滑劑/石蠟副總裁

人力資源經理

技術前總裁

財務服務副總裁

資源與戰略高級副總裁公共事務經理原材料副總裁計劃與環境評估經理6個提煉廠

市場計劃與經濟供應與分配生產混合式組織模式構架及特點例25混合式組織特征概括關聯背景結構：混合式環境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規模：大技術：例行和非例行，職能間一定的依存戰略、目標：外部有效性、適應、顧客滿意內部系統經營目標：強調產品線和某些職能計劃和預算：基于事業部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權力：產品經理，取決于職能經理的協作的責任優勢1.使組織在事業部內獲得適應性和協調，在核心職能部門內實現效率2.公司和事業部目標更好的一致性效果3.獲得產品線內和產品線之間的協調劣勢1.存在過多管理費用的可能性2.導致事業部和公司部門間的沖突企業集團母子公司為主體產權關系經營協作關系眾多企業法人組織經濟聯合體2023/5/142627動態網絡組織公司總部

外包1（產品生產）外包2（營銷）外包3關鍵職能部門時裝公司總部（經紀人）應收帳務產品生產產品分銷廣告產品設計例特征只限于從事自身擅長的活動,其余外包，包括對內、對外的分包優勢1.結構精練2.可以驅動公司等速發展3.靈活迅速反應4.專注于核心技能5.投入資本低劣勢1.缺乏可控性2.外國組織變化快3.員工忠誠度低4.企業變化缺乏28總部職能部門1職能部門6職能部門2職能部門5職能部門3職能部門4分公司4分公司2分公司1分公司3團隊1團隊1團隊1隊員隊員隊員隊員

優勢團隊工作帶來的高效運作靈活決策當地化

要求員工素質高且統一企業文化提倡團隊精神運作流程標準化蜂窩式組織構架及特點29規模小大企業周期成熟創業區域式混合式事業部式矩陣式蜂窩式動態網絡式橫向式職能式根據所處行業、技術特點及自身條件，企業一般采取以下一種組織模式——重組為25個事業部阿里巴巴2013組織架構調整一.簡述：1.1企業概況1.2企業文化1.3三次組織架構大調整二.拆分25個事業部2.1實質

2.1.1扁平結構

2.1.2分權

2.2組織設計的影響因素：

2.2.1外部環境

2.2.2經營戰略

2.2.3技術

2.2.4企業發展階段

2.2.5規模2.3調整帶來的好處

2.3.1培養人才

2.3.2建立良好商業生態系統

2.3.3促進創新，跟上時代

2.3.4克服“大企業病”

2.3.5為上市鋪路2.4調整面臨的挑戰

2.4.1考核難

2.4.2扁平結構帶來的風險2.5結束語1.1企業概況

阿里巴巴集團創立于1999年，是一間提供電子商務在線交易平臺的公司，業務包括B2B貿易、網上零售、購物搜索引擎、第三方支付和云計算服務。集團的子公司及關聯公司有阿里巴巴B2B[2]、淘寶網、天貓、一淘網、阿里云計算、中國雅虎及支付寶。旗下的淘寶網和天貓網在2012年銷售額達到1.1萬億人民幣，超過A和eBay的之和。英國經濟學人雜志稱其為“世界上最偉大的集市”。至2012年九月底止的財政年度，以美國會計準則計算，阿里營業額按年增長74%至318.39億元（港元?下同），盈利急升80%至37.75億元。1.2企業文化阿里巴巴的夢想：通過發展新的生意方式創造一個截然不同的世界。Mission使命：Tomakedoingbusinesseasy.讓天下沒有難做的生意。Vision愿景：通過小企業的IT化，解決小企業采購、銷售、管理和融資的難題。Values價值觀1.3三次組織架構大調整近幾年，阿里巴巴進行了三輪組織架構大調整2.拆分25個事業部

從2011年將淘寶一分為三，到2012年的“七劍下天山”，再到今年的25個事業部，阿里巴巴又一次進行了組織架構的調整，這樣的變動是否過于頻繁呢？然而，馬云似乎并不認為這樣頻繁的架構變動會產生太多不利的影響。他認為："我們總在追求一種穩定，但在信息時代，變化才是最好的穩定。"馬云為何如此自信？下面，我們就一起來進行深入的探討！2.拆分25個事業部以下內容摘自2013.1.10馬云的郵件：

集團將對現有業務架構和組織進行以下相應調整，成立25個事業部，事業部的業務發展將由各事業部總裁(總經理)負責。相關事業部負責人的人事任命將由集團組織部近期宣布。(支付寶、阿里金融以及集團其他業務將在之后另行調整)。具體分工如下：一、姜鵬(三豐)分管：共享業務事業部；商家業務事業部；阿里媽媽事業部(展示廣告、P4P、淘客聯盟)；一淘及搜索事業部；二、張勇(逍遙子)分管：天貓事業部；物流事業部(天網)；良無限事業部；航旅事業部；三、張宇(語嫣)分管：類目運營事業部；數字業務事業部；綜合業務事業部；消費者門戶事業部；互動業務事業部；

四、吳泳銘(東邪)分管：無線事業部；旺旺與客戶端事業部；音樂事業部；五、張建鋒(行顛)分管：聚劃算事業部；本地生活事業部；六、陸兆禧(鐵木真)分管：數據平臺事業部；信息平臺事業部；云OS事業部；七、王堅分管：阿里云事業部；八、葉朋(傲天)分管：B2B中國事業部(CBU)；九、吳敏芝分管：B2B國際事業部；B2C國際事業部。實質扁平結構制度分權實質——扁平結構

從2011年將淘寶一分為三，到2012年的“七劍下天山”，再到這次的25個事業部，馬云正在一步步將阿里里巴巴的組織結構變成扁平化。這種辦法會很大程度上來激活各個事業部的獨立的積極性和發揮他們的潛力，使信息傳遞速度提高，減少失真率，及時發現問題并盡快采取應對措施，促進創新。小鏈接：

扁平結構是相對于錐形結構的一種組織結構，是指在組織規模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態實質——扁平結構扁平結構帶來的風險：

25個事業部使得阿里巴巴的結構極其扁平，可以更好地整合資源、解決跨部門障礙的同時，也使其面臨著公司內部巨大的風險，正如馬云所說：“這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。扁平化的組織結構使得權力上收、要求提高、責任下放，本來就容易令公司員工產生消極情緒，而一旦公司內部在改革認知上不統一，將直接導致的后果就是基層領導不作為，甚至加劇公司內部派系斗爭。

實質——制度分權

從這25個事業部的劃分來看，這實質是阿里巴巴的進一步分權，這將為其業務層帶來更大的決策靈活性。其中，最引人注意的是“淘寶”徹底消失，其業務也被分化到其他事業部中，這將為具體業務發展提供更多的資源。打破舊模式，創立新格局，航旅事業部的設立就是這樣一個鮮明的例子。此前，阿里巴巴曾推出淘寶旅游業務，盡管單獨來看其的發展帶來了較大的收益，但因為其在整個淘寶平臺并不凸顯，所以對資源要求的話語權并不大。成立單獨的事業部，其自主權將被擴大，因此在對資源的獲取上也將獲得更多的主動。小鏈接：

分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散，分權的途徑包括制度分權和授權。組織設計的影響因素馬云采用這樣分權的手段和扁平化的組織結構，劃分25個事業部的依據何在？下面我們將從組織設計的5個影響因素來進行進一步的分析——外部環境經營戰略技術企業發展階段內部環境1.外部環境：

一方面，電子商務市場發展空間非常巨大，互聯網不斷發展，電子商務法律制度也日趨完善。而另一方面，國內外競爭對手林立，國外市場需求依然疲軟，網絡安全缺乏堅實保障，

b2b模式的商務網站近幾年不僅在全球快速發展起來,又逐漸形成一種趨勢——電子商務聯盟——也就是兼并和合作趨勢，這將會導致競爭越來越激烈。環境的復雜性和變動性，使得阿里巴巴需要設置更多的職位和部門來應對不確定的外部環境。2.經營戰略：阿里巴巴集團經營多元化的互聯網業務，致力為全球所有人創造便捷的網上交易渠道。自成立以來，發展了消費者電子商務、網上支付、B2B網上交易市場及云計算等領先業務。通過小企業的IT化，解決小企業采購、銷售、管理和融資的難題，讓天下沒有難做的生意。在多種經營戰略下，隨著產品的多元化及拓展到新的市場，阿里巴巴不斷分權的結構，是靈活和快速決策的要求。3.技術：隨著電子商務的發展，網上創業和開店越來越流行，網上購物與交易越來越被人們所接受，為阿里巴巴的B2B、B2C、C2C創造越來越多的客戶，企業網上交易也成為愈多企業的支柱性交易渠道，這給阿里巴巴的發展帶來了巨大的利潤空間。不斷發展的信息技術，提高了阿里巴巴的銷售效率和管理效率的同時，也使得組織結構呈現扁平化的趨勢。4.企業發展階段：馬云從2011年將淘寶一分為三，到2012年的“七劍下天山”，再到這次的25個事業部，馬云正在一步步地完成自己的大平臺管理模式建設：先由子公司對各個細分領域進行開拓以及圈地，在業務的市場份額穩定后，通過這幾次結構上的協調與整合，形成小種群構造的商業生態系統。阿里巴巴目前正處分權階段，在企業內建立“小企業”，管理幅度會相對地擴大，而管理層次則相對地收縮。5.規模：

阿里巴巴自成立到現今，已發展了消費者電子商務、網上支付、B2B網上交易市場及云計算等領先業務。阿里巴巴集團由私人持股，現服務來自超過240個國家和地區的互聯網用戶。阿里巴巴集團及其關聯公司在大中華地區、印度、日本、韓國、英國及美國70多個城市共有24,000多名員工。如此龐大的規模使其對傳統的專門化的需要更加普遍，組織管理的分權化要求也日益提高。調整帶來的好處2.3.1培養人才

2.3.2建立良好商業生態系統

2.3.3促進創新，跟上時代

2.3.5為上市鋪路

2.3.4克服“大企業病”

調整帶來的好處1.培養人才：本次阿里巴巴組織變革的一個方向是把公司拆成“更多”小事業部運營，給更多年輕阿里領導者創新發展的機會。馬云表示：“我們不僅僅需要看見相關業務的發展和他們團隊、個人的成長，更希望看到他們通過各自的小事業部的努力，可以把我們的商業生態系統變得更加透明，開放，協同，分享，更加美好。”調整帶來的好處2.建立良好商業生態系統：阿里巴巴集團此次調整的核心在于，確保以電子商務為驅動的新商業生態系統全面形成，以及適應互聯網快速變革所帶來的機遇和挑戰，從戰略到運營層面為阿里巴巴集團的健康、穩定和可持續發展提供保障。馬云表示：我們希望各事業部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整體生態系統中＂各種群＂的健康發展為重，能夠對產業或其所在行業產生變革影響；希望真正使我們的生態系統更加市場化，平臺化，數據化和物種多樣化(四化建設)，最終實現＂同一個生態，千萬家公司＂的良好社會商業生態系統。調整帶來的好處3.促進創新，跟上時代：本次組織變革也是為了面對未來無線互聯網的機會和挑戰，同時能夠讓我們的組織更加靈活的進行協同和創新。在眾多新事業部中，音樂事業部的成立，更被外界所關注，原因是2012年11月，京東商城上線數字音樂服務，而百度等也從2013年開始停止免費音樂下載服務。這個新事業部歸屬在原一淘總裁吳泳銘旗下的音樂事業部，該事業部的設立被認為是為了爭奪付費數字音樂市場。調整帶來的好處4.克服“大企業病”：

大家大業的阿里巴巴需要面對所有大型企業都要面臨的問題—如何保持集團內部的活力。之前已阿里對于內部出現的一些混亂局面已經作出了一定的修正，為什么去拆分成天貓和一淘也是這個概念，可能馬云首先的目的還是基于一種想自己來解決所謂的“大企業病”，自己來動刀做手術，來消除這個毒瘤。小鏈接：“大企業病”是企業發展到相當大規模時出現的問題，具有機構臃腫、多重領導、人才流失的特點。這會使企業缺乏凝聚力，人才得不到重視，企業發展緩步不前，使真正有激情、熱愛事業的人才流失掉。調整帶來的好處5.為上市鋪路：阿里巴巴拆分為25個事業部使得淘寶作為大實體被拆成更小的事業部，淘寶這個字眼消失了，而支付寶也不在25個事業部之內。有分析人士認為，這可能是阿里巴巴在上市前去除淘寶和支付寶的有意行為。淘寶名聲不佳，在投資人心中一向有假貨聚集地的惡名。去“淘寶”化后，可能會打消投資人心中對淘寶的疑慮，減少監管風險，有利于估值。據電子商務觀察員魯振旺分析稱，淘寶的逐漸消失原在馬云的邏輯之中，淘寶曾經被美國USTR列入“惡名市場”名單，如此給阿里巴巴上市帶來的影響無疑是負面的。而且，在此之前，淘寶一直向天貓輸入流量，自身也面臨向何處去的困境。此次淘寶拆分于無形，既有利于新的業務創新，也可以規避知識產權糾紛帶來的風險。調整面臨的挑戰考核難

扁平結構帶來的風險調整面臨的挑戰1.考核難：在建設內部生態系統，追求物種多元化的大前提下，過去簡單以交易額為標準的考核機制必須改變。

阿里巴巴集團秘書長兼資深副總裁邵曉鋒透露，2013年，在事業部層面，阿里巴巴的考核標準“很虛”，考核方式都是案例制。

第一個是標準是創新。“你告訴我哪些東西是創新的，并且這個創新被市場、被用戶所認可。”

第二個考核是協同。由于集團被切割為25個事業部，各事業部之間的互相協同變得很重要。“比如有些事業部做一些事情不是為自己，是為了別的部門而做的，我們很鼓勵”。

調整面臨的挑戰

第三個考核緯度則更加難以量化，是“今天和明天。”具體而言，就是各