領導者心智模式建立與思維創新之道第一頁，共五十六頁。領導者的心智修煉Agenda-1第二頁，共五十六頁。學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。—彼得·圣吉第三頁，共五十六頁。

學習型組織的五項修練自我超越(PersonalMastery)改善心智模式(ImprovingMentalModels)建立共同愿景(BuildingSharedVision)團隊學習(TeamLearning)系統思考(SystemsThinking)第四頁，共五十六頁。組織學習的核心能力滋育熱望?自我超越、建立共同愿景體認生命存在的意義，連屬于一個更大的整體，活出創造的生命力。我認為組織該往那里走？我的愿景達成，組織是否會成長？當共同愿景達成時，我是否會得到發展？產生對團隊目的的共同感，并建立伙伴關系。行動中的反思?改善心智模式、團隊學習了解我是誰？我們是誰？追求真實與開放愿意包容差異，進而產生共同的意義共享價值、信念，以集體智力一起實踐共同愿景。看清復雜?系統思考認清復雜情況背后的結構，在變動中以愿景為領導，以整體、長期的觀點，找到行動的最佳杠桿解。人的內心人與人之間人與環境第五頁，共五十六頁。ENVIRONMENT環境改變VALUES

價值RELATIONSHIPS

關系PROCESSES

流程FRAMES

架構RESOURCES

資源DOGMAS

教條SHACKLES桎梏ROUTINES例行作業BLINDERS

眼罩Burden

重擔慣性是組織成長的最大殺手第六頁，共五十六頁。局限思考歸罪于外缺乏整體思考的主動積極專注于個別事件煮青蛙的故事從經驗學習的錯覺管理團隊的迷思破除組織學習的智障第七頁，共五十六頁。改變的征兆（意外的成功或失敗）矛盾（突然及應然之間的矛盾）基于過程的需要創新產業或市場結構改變產業或企業之外的改變嗜好、理解及意義的改變把握機會的來源第八頁，共五十六頁。銷售額—10年我們的收入將達到多少?員工數量—我們需要雇傭多少名員工?客戶數量—我們將擁有多少客戶?業務—我們能夠提供哪些核心產品或服務?競爭對手—我們的主要競爭對手在哪里?信念—為了確保成功，我們需要具備哪些信念?行動步驟—為了實現這個愿景，我們需要采取哪些關鍵性的行動?規劃未來情景第九頁，共五十六頁。我想要做的（ThingsIwanttodo）V.S我應該做的（ThingsIshoulddo）提升自我和超越自我第十頁，共五十六頁。創新的關鍵雖然許多重大的創新是科技的發明，但是有價值的創新往往不僅局限于此，歷史證明制度創新更是關鍵。政府是游戲規則的制定者，創新不能悖離政策的一致性，否則代價是資源動員能力會嚴重流失。歷史永遠向前邁進，現狀是過去若干創新積累的結果，未來的走向則取決于現今的創新努力。第十一頁，共五十六頁。策略性的問題為什么要改變?改變什么?實踐性的問題如何改變？未來課題第十二頁，共五十六頁。Agenda-2領導者創新之源泉-創新思維第十三頁，共五十六頁。14財富聚集方式的變遷第十四頁，共五十六頁。15好的想法能夠吸引技術和資金第十五頁，共五十六頁。重要的不是獲得知識

而是發展思維能力

----勞厄知識求諸于外，智慧求諸于內第十六頁，共五十六頁。認識創新思維定義:引發出創新性設想的思維形式，主要是指非邏輯思維。特點:求異性、潛在性、敏銳性、創造性、靈感性和新穎性本質:各種不同思維形式的對立統一，即辨證思維。第十七頁，共五十六頁。制人而不制于人自我肯定的正向思考恐懼、不確定與懷疑是創造力的最大障礙相信我能，我一定能相信自己的才華與能力和別人相當創意肯定把肯定之處寫下來，繼續培養并加強你是有創造力的信念第十八頁，共五十六頁。什么是習慣領域我們的記憶觀念想法做法判斷反應雖然都是動態的但經過一段時間后會漸漸穩定下來而停在一個穩定的范圍內，這些念頭和思路的綜合范圍就是習慣領域第十九頁，共五十六頁。習慣領域的形成新的事物我們越學越多，也表示新的機會越來越少。新的訊息我們會曲解看成不是新的。透過類推聯想我們用過去的經驗解釋新的訊息，我們有曲解訊息的傾向。外在環境的變化有軌跡可循會讓我們固著。第二十頁，共五十六頁。潛在領域可發概率實際領域可達領域PDADRDAP習慣領域四個重要概念第二十一頁，共五十六頁。打開習慣的束縛我們的腦左腦與右腦的作用心靈運作的基礎~電網第二十二頁，共五十六頁。左腦與右腦想象力音樂圖畫圖案意象腦靈感腦語言邏輯數字文字語言腦意識腦第二十三頁，共五十六頁。我們擁有無限的腦力結構正常人對于想法概念和訊息有無限編譯和儲存的能力隨著住意力的調度大腦可以有效的重新結構組合我們的思想概念和訊息第二十四頁，共五十六頁。P-25思考一下有一個裝滿水的杯子，您如何在不傾倒、不打碎杯子的情況下，把杯中的水全部取出？第二十五頁，共五十六頁。善用心念運轉的結構目標的建立與況的評估壓力結構與注意力的調度最小阻力原則外來訊息的構想第二十六頁，共五十六頁。人類行為八大通性同類互比印象概推投射效應近而親相互回報相似相親替罪羔羊人群中責任擴散第二十七頁，共五十六頁。

破除思維的枷鎖

—枷鎖的體現我們從來沒這么做過呀！為什么要改？以前運行得不錯的。我們沒有時間，我們還沒準備好做這樣的事。老狗學不來新把戲領導絕不會贊成的我們會變成別人的笑柄第二十八頁，共五十六頁。創新思維的主要障礙

—思維定勢思維定勢的正面作用：是人們能夠駕輕就熟而迅速的解決相似的問題。思維定勢的負面作用：在創新活動中，它是影響創新思維的主要思維障礙。第二十九頁，共五十六頁。克服思維障礙定勢思維偏見思維邊界思維第三十頁，共五十六頁。幾種典型的思維定勢形式權威定勢：教育、專業權威等。書本定勢從眾定勢：1）服從于群眾的壓力，2）隨大波逐大流思想。經驗定勢第三十一頁，共五十六頁。不同的枷鎖不同的鑰匙

從眾型：克服從眾心理，堅持自我。權威型：先來一番徹底的審查，尊重而不是迷信。經驗型：打破對經驗的依賴與崇拜，將經驗轉變為新創新。書本型：盡信書不如無書。自我中心型：跳出自我框框，多從他人角度考慮。第三十二頁，共五十六頁。跳出思維定勢在思維實踐中，每個人都形成了自己所慣用的、格式化的思考模型.當面臨外界事物時，能夠不假思索地納入特定思維框架進行處理。第三十三頁，共五十六頁。跳出權威定勢伯樂贊馬害死人美猴王吃西瓜你相信股票分析師嗎?名人名語和世界500強的管理方法就一定正確嗎?日本著名指揮家小澤征第三十四頁，共五十六頁。跳出經驗定勢經驗的狹隘性：時間—空間—條件—歷來如此的，便對么？第三十五頁，共五十六頁。跳出經驗定勢只買貓眼睛的文物專家為什么跳蚤跳躍的高度都一致？孔明的空城計只對司馬懿有效？驢子為什么會淹死？小球為什么總是比較重？玻璃缸中的大魚和小魚只會演習的埃及軍隊第三十六頁，共五十六頁。經驗偏見我們現有的經驗我們看人的角度我們對人的判斷我們對人的態度他人對我的反應更加深我的偏見偏見思維第三十七頁，共五十六頁。邊界思維囿于一定的邊界范圍內去思考、分析問題和解決問題。第三十八頁，共五十六頁。39超越性思維創造性思維的本質越界思維第三十九頁，共五十六頁。猴子為什么不敢吃香蕉？藍色巨人IBM.火箭助推器的直徑為什么是由馬屁股決定的？群體與歷史慣性第四十頁，共五十六頁。懷疑精神問題意識擴展視角克服思維障礙第四十一頁，共五十六頁。P-42討論題如果有財團愿意投資您，您將會從事什么事業？如何做？如何獲利？您認為我們公司目前最應該改變的；或最應該解決的問題是什么？您可以探討各個功能策略，包括營銷、人資、生產、財務、研發均可，試著說明您的思路。第四十二頁，共五十六頁。Agenda-3領導者創新之工具第四十三頁，共五十六頁。創新思維的特征非常規性莫扎特的曲子第四十四頁，共五十六頁。創新思維的特征非邏輯性聰明的香港小姐第四十五頁，共五十六頁。“思人之所未思，做人之所未做”創新思維的特征積極主動性麻雀翻譯官只看外觀的樣品第四十六頁，共五十六頁。“物體為什么不往上落”創新思維的特征進取求異性第四十七頁，共五十六頁。發散思維問題（發散思維示意圖）同中求異的思維方法事物發展的多種可能性傳統思路的局限性時間的延伸空間的拓展第四十八頁，共五十六頁。親和圖法(KJ法)步驟決定主題針對主題來進行語言資料的收集重新確認，修正語言資料語言資料卡片化卡片的匯集分群制作親和卡卡片的配置排列完成親和圖親和圖法是針對很不清楚的問題，從渾沌狀態中，將所收集的語言資料，根據其間的類似性、親和性來分析，將問題明確化。第四十九頁，共五十六頁。發散思維與收斂思維示意圖思路思路思路思路思路思路思路思路思路思路思路思路思路思路思路問題中心問題中心發散思維收斂思維第五十頁，共五十六頁。逆向思維聰明的哈里遜總統打破水缸的司馬光圍魏救趙的孫臏潛在水下的破冰船吸塵器的發明讓乘客多走幾步的機場仔細想想許多害多利少的東西，也有出人意料的發現。第五十一頁，共五十六頁。質疑思維

向人生提問為學患無疑質疑日常習慣為什么我要……第五十二頁，共五十六頁。預測思維是一種前瞻性或前置性的思維，而是在事實、現象出現之前，對它的深刻洞見、準確把握，是通過想象來推測未來的能力。智慧資本——是指經營者資本成為企業重要的資本組成，經營者是企業生存和發展的關鍵，發展最核心的問題是人的問題，是人的智慧和預測思維能力的問題。第五十三頁，共五十六頁。預測思維的靈魂——超前意識

第一，探索問題的敏銳性。敏銳性是一種才能，是一種基于事物規律的深邃的洞察力第二，思維的靈活性。指迅速地、輕易地從一類對象轉變到另一類內容相隔很遠的對象的能力，特點是思路開闊，妙思泉涌。第五十四頁，共五十六頁。投入才會深入付出才會杰出第五十五頁，共五十六頁。內容總結領導者心智模式建立與思維創新之道。建立共同愿景(BuildingSharedVision)。以整體、長期的觀點，找到行動的最佳杠桿解。人與人之間。