1第八章公司治理模式的

國際比較第一節(jié)

英美公司治理模式

第二節(jié)德日公司治理模式

第三節(jié)東南亞公司治理模式第四節(jié)公司治理模式的趨同化及中國的選擇第一頁，共五十二頁。2第一節(jié)英美公司治理模式

英美公司資本結(jié)構(gòu)英美公司治理模式的特點英美公司治理模式的評價第二頁，共五十二頁。3英美模式的公司治理又稱外部控制主導型、保持距離型、市場導向型或盎格魯撒克遜模式，英美等國采用，以高度發(fā)達的資本市場為依托，相關的法律制度鼓勵股東的市場化行為。特征是弱所有者、順從的董事會、強管理者，股東主要在資本市場通過“用腳投票”對經(jīng)營者施加治理第三頁，共五十二頁。4英美國家公司的資本結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債率低、股權(quán)資本居主導地位股權(quán)高度分散機構(gòu)投資者迅速崛起反壟斷法海洋國家主張自由競爭，反對壟斷主張“三權(quán)分立”的制衡，銀行不得從事長期貸款業(yè)務，機構(gòu)投資者擁有一家公司的股本的比例，入市的保險基金不得超過5%，互助基金不得超過10%第四頁，共五十二頁。51987-1995美國最大1000家公司機構(gòu)股東持股數(shù)據(jù)資料來源：CarolynKayBrancato(1997),InstituteInvestorsandCorporateGovernance,p21年份198719901992199319941995持股比例46.6%49.5%52.8%55.8%57.1%57.2%第五頁，共五十二頁。6外部治理銀行作為純粹的資金提供者難以發(fā)揮作用迅速崛起的機構(gòu)投資者在外部治理中的作用日益顯現(xiàn)強大的控制權(quán)市場：分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)使小股東放棄了企業(yè)控制權(quán)，許多大股東也無心控制企業(yè)。經(jīng)理人市場發(fā)育健全，導入外部審計制度，信息披露完備產(chǎn)品市場第六頁，共五十二頁。7內(nèi)部治理第七頁，共五十二頁。8內(nèi)部治理股東大會：在美國的許多大公司，大部分股東并不掌握公司控制權(quán)，其主要原因在以下幾個方面：第一，公司規(guī)模過于龐大，市場非常復雜，大股東受自身知識結(jié)構(gòu)和知識水平的限制，無力實施對企業(yè)的有效監(jiān)督，也往往傾向于“搭便車”。第二，發(fā)達的證券市場為股東提供了回避企業(yè)經(jīng)營風險的重要方式。經(jīng)營者報酬中股票期權(quán)比重大股東多用腳投票，股東大會流于形式第八頁，共五十二頁。9內(nèi)部治理董事會：內(nèi)部董事+外部董事；董事會下設委員會，引入獨立董事，獨立董事人數(shù)占主導（60%以上）CEO制度：很多公司實施CEO制度監(jiān)督機構(gòu)：不設監(jiān)事會，由董事會下設的審計委員會負責監(jiān)督；同時引入外部獨立審計制度第九頁，共五十二頁。10市場導向型公司治理的評價有效性：合理配置資源；強力的創(chuàng)新精神；提升了企業(yè)的競爭力；帶來資本市場高的收益率不足之處：金融市場的短視和缺乏忍耐大導致經(jīng)營者的短期行為，股東大會“形骸化”；公司資本結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定；不利于發(fā)揮經(jīng)理人員的積極性；未能足夠重視其它利益相關者的利益第十頁，共五十二頁。11第二節(jié)德日公司治理模式

德日公司資本結(jié)構(gòu)德日公司治理模式的特點德日公司治理模式的評價第十一頁，共五十二頁。12德日模式的公司治理日本以及德國等大陸國家采用，這些國家的文化中都有著強烈的共同主義和群體色彩，注重凝聚群體的力量、重視長期的利益。公司的利益相關者主要通過法人治理結(jié)構(gòu)進行治理，所以稱內(nèi)部控制主導性的公司治理模式第十二頁，共五十二頁。13資本結(jié)構(gòu)以金融機構(gòu)融資為主，資產(chǎn)負債率高商業(yè)銀行是企業(yè)的主要股東日本的主銀行制德國的全能銀行制企業(yè)法人之間的相互持股垂直的母子公司之間的持股關聯(lián)企業(yè)之間的環(huán)狀持股、交叉持股第十三頁，共五十二頁。141985年日本六大集團相互持股數(shù)據(jù)

資料來源：青木昌彥《日本經(jīng)濟中的信息、激勵和談判》，商務印書館1994年版三井三菱住友三和芙蓉第一勸業(yè)總計加入集團的公司數(shù)242821442947188集團內(nèi)相互持股%17.925.225.016.815.813.3集團內(nèi)銀行相互持股21.222.427.720.318.412.1第十四頁，共五十二頁。15日本19世紀中葉明治維新后走上工業(yè)化的道路，形成三井集團、住友集團、三菱集團、芙蓉集團、三和集團、第一勸業(yè)集團等一批大財閥、大企業(yè)，二戰(zhàn)后美國為了防止郡國主義復辟，解散了財閥，將股權(quán)出售個人。1961由于證券過渡供給引發(fā)股價下跌，個人大量拋售股票，政府通過銀行向“共同證券”、“持有證券工會”貸款并指令其購進后出售給金融機構(gòu)。日本加入OECD后，為了防止國外資本控制本國的企業(yè)實施了股東安定工程推進企業(yè)法人相互持股。第十五頁，共五十二頁。16日本的主銀行制主銀行制度是日本采用的一種約束機制，其價值在于：①不通過股票市場，而是通過主銀行的金融控制機制對企業(yè)經(jīng)營者進行監(jiān)督；②主銀行通過對借款企業(yè)進行審查和監(jiān)督；③主銀行根據(jù)生產(chǎn)的企業(yè)情報，對借款企業(yè)提供經(jīng)營指導；④主銀行在借款企業(yè)陷入財務困難時，及時提供救濟融資，維持企業(yè)和社會的穩(wěn)定第十六頁，共五十二頁。17德國從俾斯麥為了趕超英國的工業(yè)革命，利用銀行籌集資金；二戰(zhàn)后為了重建銀行再度成為資金的主要供給者，幫助企業(yè)發(fā)售股票、認購債券，全能銀行在德國的金融體系中居于核心地位，德國法律對銀行很寬松，對證券市場的管制卻很嚴格。第十七頁，共五十二頁。18日本主銀行相機治理主銀行相機治理型機制典型代表是日本，即在公司財務狀況正常的情況下，經(jīng)理人員掌握企業(yè)的控制權(quán)，主銀行是企業(yè)的平靜的商業(yè)合作伙伴，通過企業(yè)的資金支付結(jié)算對企業(yè)實施監(jiān)控；一旦企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)危機主銀行提請召開股東大會，向企業(yè)派員等方式更換經(jīng)營者。第十八頁，共五十二頁。19日本公司治理結(jié)構(gòu)股東大會監(jiān)事社長董事會副社長常務專務常務會第十九頁，共五十二頁。20日本公司治理結(jié)構(gòu)股東大會形骸化：董事會和監(jiān)事會分設，監(jiān)事會權(quán)利小，監(jiān)督作用有限董事在企業(yè)內(nèi)部各事業(yè)部或分廠的領導中產(chǎn)生，決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一對經(jīng)營者的激勵和約束：約束：來自相互持股的法人股東來自主銀行的約束激勵：年功序列第二十頁，共五十二頁。21德國股東和員工共同控制型治理機制股東和員工共同掌握企業(yè)的控制權(quán)，通過民主的方式參與企業(yè)決策，并對企業(yè)管理者進行監(jiān)督，專業(yè)的經(jīng)理人員則負責企業(yè)的日常經(jīng)營活動，這種治理機制就為股東和員工共同控制的民主管理機制。第二十一頁，共五十二頁。22德國的公司治理結(jié)構(gòu)董事會監(jiān)事會員工股東大會員工代表股東代表第二十二頁，共五十二頁。23德國的公司治理結(jié)構(gòu)銀行和員工作為股東參與決策監(jiān)事會負責任免理事和重大決策，董事會承擔執(zhí)行功能類似于英美國家的經(jīng)理層銀行通過持有企業(yè)股票接受中小股東的委托第二十三頁，共五十二頁。24內(nèi)部控制主導型公司治理的評價有效性：能更好地實現(xiàn)“最優(yōu)的所有權(quán)安排”更好地實現(xiàn)了公司的長期穩(wěn)定發(fā)展減低了運營成本，提高了企業(yè)效率不足之處缺乏外部資本市場的壓力，容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題經(jīng)營者缺乏危機感，創(chuàng)新動力不足銀行與企業(yè)高度依存，容易產(chǎn)生泡沫經(jīng)濟信息披露不規(guī)范第二十四頁，共五十二頁。25第三節(jié)東南亞公司治理模式東南亞公司治理模式的形成東南亞公司治理模式的特點東南亞公司治理模式的評價第二十五頁，共五十二頁。26東南亞家族型公司治理在韓國、新加坡、印尼、菲律賓以及中國香港、中國臺灣等國家和地區(qū)普遍采用，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有分離，公司與家庭合一，公司的控制權(quán)在家庭成員之間配置的一種治理模式。第二十六頁，共五十二頁。27資本結(jié)構(gòu)家族合股家族持股合資家族持股股權(quán)型家族控股負債型第二十七頁，共五十二頁。28家族型公司治理模式的形成和發(fā)展家族公司成長家族成員進入公司家族公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移過程創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者兄弟姐妹創(chuàng)業(yè)者子女創(chuàng)業(yè)者侄兒等血緣、姻緣及親緣人員創(chuàng)業(yè)者控制創(chuàng)業(yè)者子女控制創(chuàng)業(yè)者兄弟姐妹控制創(chuàng)業(yè)者家族控制社會成員控制第二十八頁，共五十二頁。29家族治理模式的特征所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)由家族成員控制公司決策家長化經(jīng)營者激勵約束雙重化政府對公司發(fā)展的制約來自銀行等經(jīng)融機構(gòu)的監(jiān)督較弱第二十九頁，共五十二頁。30家族治理模式的評價有效性對內(nèi)部的有效控制有利于公司成長在各國的經(jīng)濟發(fā)展中作用明顯負面作用忽視了小股東的利益缺乏對家族外公司人力資本所有者的激勵任人唯親公司領導權(quán)傳遞中企業(yè)容易出現(xiàn)分裂，解散破產(chǎn)的風險加大公司的社會化和公開化程度低，難以進一步發(fā)展第三十頁，共五十二頁。31現(xiàn)代家族企業(yè)的所有權(quán)演變結(jié)局（1）企業(yè)最初是獨資企業(yè)，所有權(quán)是傳給子女的

（2）企業(yè)的初始所有權(quán)屬于參與創(chuàng)業(yè)的若干兄弟姐妹，第一代創(chuàng)業(yè)因死亡或其他原因紛紛離開后，其所有權(quán)由這些兄弟姐妹的更多的后代所繼承。

（3）企業(yè)最初是家族成員同家族外成員共同創(chuàng)辦的合伙制企業(yè)，經(jīng)過若干代的遺傳，企業(yè)的所有權(quán)分屬于原家族內(nèi)外成員后代，但控制權(quán)掌握在家族內(nèi)成員的后代手里。

（4）最初的獨資或合資企業(yè)，為了擴大企業(yè)規(guī)模，通過上市或非上市途徑演變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，但家族成員是最大的股東，或者雖并不處于控股地位，但由于家族是企業(yè)的創(chuàng)始人，對企業(yè)有特殊的貢獻，一般允許企業(yè)家族擁有特殊的控制權(quán)地位

第三十一頁，共五十二頁。32第三十二頁，共五十二頁。33家族企業(yè)遭遇遺囑門缺乏繼任計劃是許多家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來的重要原因。大約70%的家族企業(yè)在其創(chuàng)始人死后或者退休后，被出售給了別人或進行了清算。引子老人去世，數(shù)十億元家產(chǎn)何去何從？面對步步緊逼，為何遺囑繼承人步步退讓？一波未平一波又起，疑點重重的第二份遺囑再掀波瀾！感情與利益糾葛，在家族式管理下的民營企業(yè)，能否承受住“遺囑門”的風吹雨打？第三十三頁，共五十二頁。34家族企業(yè)遭遇遺囑門案情回放

2006年6月，一紙訴訟將大連新型集團這個家族企業(yè)內(nèi)部的遺囑糾紛徹底公開化了。在外人眼中，新型集團是大連數(shù)一數(shù)二的房地產(chǎn)企業(yè)，資產(chǎn)達到幾十個億，而其創(chuàng)始者孫生有老人更是大連房地產(chǎn)界呼風喚雨的人物。而現(xiàn)在，就在孫生有老人去世4年后，曾經(jīng)團結(jié)和睦的家庭、實力雄厚的民企卻一而再、再而三地被遺囑爭奪所折磨。一切，還得從孫生有老人所立的那份遺囑說起。第三十四頁，共五十二頁。35家族企業(yè)遭遇遺囑門未能執(zhí)行的第一份遺囑

1999年前后，孫氏家族及新型集團在孫生有老人的統(tǒng)領下迎來了最輝煌的時光。但隨著孫生有年事增高，讓他不得不考慮自己百年之后，企業(yè)未來的發(fā)展以及接班人問題。而就在這期間，孫生有和大兒子孫才科之間的矛盾越來越激化，甚至一度要求孫才科離開公司，因為孫才科總認為父親應該退下來，對父親的很多意見都不滿，甚至抵觸。而孫生有對女兒孫迎霞卻是越來越信任。

2002年6月22日，孫生有老人立下遺囑：第一，在其百年之后，任何子女不得分割其在公司中的45%的股份；第二，指定女兒孫迎霞繼承這45%股份，并接替董事長職務；第三，其他個人財產(chǎn)由孫迎霞依法負責分配；第四，公司的現(xiàn)董事會及領導班子成員要精誠團結(jié)，協(xié)助孫迎霞做好他未做完的事業(yè)，把新型集團建成一個百年企業(yè)。

2002年6月29日，孫生有老人突然中風，不省人事，44天后與世長辭。但是女兒孫迎霞并沒能像他安排的那樣順利接管公司。無奈，經(jīng)過談判，孫迎霞決定退讓，以退出公司為代價，和平解決了第一次遺囑風波。

2002年11月19日，孫迎霞及其控股的新星公司與孫才科代表的新型集團簽訂合同，把孫迎霞在新型集團的股權(quán)(含孫迎霞在集團下屬的5家公司的全部股權(quán)，以及新星公司在集團下屬的7家公司的全部股權(quán))轉(zhuǎn)讓給集團；集團全部接受，并拿西北分公司的凈資產(chǎn)等財產(chǎn)與孫迎霞及新星公司進行股權(quán)對價。孫生有持有的45%的新型集團股份按法定繼承分割，股東結(jié)構(gòu)變?yōu)椋簡T工持股會(孫才科自任代表)占57.1%，楊玉卿(孫生有妻子)占27.3%，徐金花(孫生有母親)、長子孫才科、次子孫才偉、三子孫才奎各占3.9%。大哥孫才科變成了集團的新當家人。第三十五頁，共五十二頁。36家族企業(yè)遭遇遺囑門疑點重重的第二份遺囑天有不測風云，2004年8月，孫家次子、家族的創(chuàng)業(yè)元老之一孫才偉突然因病去世。家族企業(yè)管理的不透明，使孫才偉的妻子和兩個孩子孫明華、孫明中對集團越來越不滿，他們認為這樣下去自己的權(quán)利根本得不到保護，所以找到孫才科，要求繼承孫才偉在公司中的股份，參與管理，但遭到孫才科的拒絕。不久，在集團任財務總監(jiān)的孫明華也被孫才科一紙通知解聘，家族矛盾陡然激化。如何安置孫才偉撇下的一家老小成了矛盾升級的導火索。一波未平一波又起，另一個更加意外并令很多人產(chǎn)生懷疑的遺囑悄然產(chǎn)生了。據(jù)說，2005年1月24日，孫生有的妻子楊玉卿在大連市公證處立下遺囑：把她在公司持有的27.3%的股份全部交由孫才科繼承。

2006年1月16日，楊玉卿去世，孫才奎、孫迎霞以及孫才偉的子女孫明華、孫明中在老人去世20多天后方知有此遺囑，他們立即提出了異議，明確表示公證程序有瑕疵，遺囑完全是孫才科一手策劃出臺的。即使有這份遺囑，在孫生有遺囑都沒有執(zhí)行的前提下，這次仍應該依家族慣例辦理，以維護家族的團結(jié)和企業(yè)的穩(wěn)定。但遺憾的是，這次孫才科卻不打算走“以和為貴”的老路，他明確要求工商登記部門按照遺囑立即變更股權(quán)，在萬般無奈的情況下，孫才奎、孫迎霞以及孫才偉的子女孫明華、孫明中選擇了走訴訟程序解決繼承權(quán)問題的艱難之路。

2006年6月，遼寧省高級人民法院受理了該案。

第三十六頁，共五十二頁。37家族企業(yè)遭遇遺囑門即將到來第三次遺囑風波？目前，該訴訟還在進行中，據(jù)知情人透露，法院正在作調(diào)解工作，但孫才科的態(tài)度是要求弟弟妹妹必須完全退出集團才可以調(diào)解?？磥恚诙芜z囑風波將可能會給新型集團造成更大的沖擊。這時，又驚聞孫生有的百歲老母徐金花臥床不起。老太太一直由孫迎霞贍養(yǎng)多年，她名下也有新型集團的股份，不知會不會有第三次遺囑風波？看來，繼承權(quán)和股權(quán)這樣攪合在一起，如果處理不好，這個家族、這個企業(yè)的紛爭恐怕會接連不斷。

第三十七頁，共五十二頁。38點評:

張淑成哈佛大學法學院訪問學者“全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家庭企業(yè)數(shù)量還不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)能在三代以后還繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值?！边@是麥肯錫最近一項關于家庭企業(yè)的研究得出的結(jié)論。面對這樣的結(jié)論，我們的民營企業(yè)家們是否該反思呢？第三十八頁，共五十二頁。39點評:

張淑成哈佛大學法學院訪問學者法定繼承方式的局限就孫氏家族的案例來說，第一次處理遺囑的方式就為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展埋下了禍根。孫生有老人雖然立了遺囑，但并未被實施，子女們按照我國的法定繼承方式——多子繼承，也即每一個子女都擁有平等的繼承權(quán)的方式分割了公司股份。但是，這種制度往往容易導致民營企業(yè)的四分五裂。使原本通過在創(chuàng)業(yè)者手中完成的資本集聚和規(guī)模發(fā)展不復存在。由于有了先例，第二次遺囑雖然表面上有了公證，但卻遭到了家族其他成員的聯(lián)合抵制，成為走上訴訟的導火索。綜觀整個遺囑的糾紛，我們會發(fā)現(xiàn)民企的繼承與一般的財產(chǎn)繼承有著本質(zhì)的區(qū)別。民企的繼承并不僅僅是一紙遺囑或財產(chǎn)分配所能解決的，它還必須考慮到企業(yè)的延續(xù)、外部合作關系和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。如果沒有現(xiàn)成的繼承計劃，一方面容易在家族內(nèi)部造成糾紛，使遺囑的執(zhí)行成空，如案例中的情況；另一方面還可能對其他投資者、合作伙伴和職業(yè)經(jīng)理層產(chǎn)生不良后果。第三十九頁，共五十二頁。40點評:

張淑成哈佛大學法學院訪問學者接班人計劃的主要難點目前，通過法律提前制定規(guī)范的接班人計劃，在很多民企還是一個忌諱的話題，這導致了很多民企接班人的上任過于倉促，難以掌控局面，最終接班失敗。首先是“老子”們認為制定接班計劃是逼宮的表現(xiàn)，不會輕易放權(quán)，同時也擔心后輩們的掌控實力。案例中的孫生有老人和長子孫才科的矛盾就是這樣產(chǎn)生的。這種矛盾在老人們?nèi)ナ篮笸鶗虝r間激化，為繼承人的順利接班設置障礙。其次是來自家族內(nèi)部的阻力，即老人健在時，老人和子女都不希望討論家族未來的問題，尤其是經(jīng)濟和財務問題。這些傳統(tǒng)標準是確保家族關系建立在個人感情上，而不是經(jīng)濟機會上。但在家族企業(yè)中，這些傳統(tǒng)就會阻礙繼任計劃的實施。案例中孫迎霞的退讓和息事寧人、以及家庭其他成員也是抱持著這種觀點。還有就是企業(yè)管理者的阻力。他們與“老子”們一起是赤手空拳“打江山”，與繼任者相處會出現(xiàn)矛盾，創(chuàng)始人在家族中的地位變化會影響他們在家族中的地位，一如案例中孫才偉的妻子與兒女。第四十頁，共五十二頁。41點評:

張淑成哈佛大學法學院訪問學者制定家族企業(yè)的“三化憲法”由于歐美的家族企業(yè)發(fā)展時間比較長，其管理模式值得借鑒，可以簡單歸納為：所有權(quán)家族化，經(jīng)營層社會化，股權(quán)逐步公眾化。歐美家族企業(yè)一個特點是淡化家族制，因為局限于家族內(nèi)部選拔“君主”，可能在資源上有所欠缺。他們很多實行兩權(quán)分離，即財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，這頗與歐洲一些國家的君主立憲有些相似。第四十一頁，共五十二頁。42點評:

張淑成哈佛大學法學院訪問學者對中國家族企業(yè)來說，“君主立憲”是一個比較溫和的“改良運動”。即家族仍然持有較大股份，但是管理權(quán)交由其他人來行使。如香港現(xiàn)在很多家族企業(yè)鐘情于基金托管制度，即把家族的股份托給一個專門的基金來管理，家族成員是基金的受益人，由基金經(jīng)理來代替家族行使其所有者權(quán)利。

第四十二頁，共五十二頁。43點評:

張淑成哈佛大學法學院訪問學者但就目前來說，中國家族企業(yè)需要盡快制定制度，確立“企業(yè)憲法”。也就是把管理制度化，用公眾公司中正常的管理關系代替家族企業(yè)管理中“家”的觀念，通過對家族治理結(jié)構(gòu)的改造，淡化家族制。歐美大型家族企業(yè)都有一套“接班人計劃”和“領導力培養(yǎng)”計劃。通過制度化的體系實現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替，不僅是產(chǎn)生了領袖人物，而且產(chǎn)生了一個團隊。單從企業(yè)這一內(nèi)部環(huán)境看，這首先需要“君主”在其大權(quán)在握的時候，能自覺進行制度建設，這比簡單地推行股份制改造意義要重大得多。在“君主立憲”后，“君主”應該首先帶頭遵守制度(而實際上很多企業(yè)的制度首先是老板破壞掉的)，減輕自己的家長作風，并通過一個“訓政期”來培育員工的制度意識，使企業(yè)最終形成一個對事不對人的文化。在此基礎上，才會使企業(yè)的未來領導人獲得一種來自于制度的“合理合法權(quán)威”，建立健全企業(yè)的法人治理機構(gòu)，使得員工與領導人能夠相互制約、相互影響。來源：《中國商業(yè)評論》雜志第四十三頁，共五十二頁。44第四節(jié)公司治理模式的趨同化

及中國的選擇趨同的基本原因：市場全球化趨同的主要表現(xiàn)中國公司治理模式的選擇第四十四頁，共五十二頁。45趨同的基本原因：市場全球化金融市場全球化產(chǎn)品市場全球化第四十五頁，共五十二頁。46趨同的方向利益相關者模式混合模式未知模式完全一致還是大同小異第四十六頁，共五十二頁。47趨同的主要表現(xiàn)OECD準則正逐漸成為公司治理的國際標準機構(gòu)投資者作用加強，相對控股模式出現(xiàn)財務報告準則趨同利益相關者日益受到重視法律的趨同第四十七頁，共五十二頁。48公司治理模式的趨同英美模式：①重視并鼓勵機構(gòu)投資者積極參與公司治理②放松對銀行持有公司股票的限制③允許經(jīng)營者和員工持有公司股票④股東參與公司治理的意識提高⑤懷疑資本市場的有效性，重視發(fā)揮董事會的作用并加強對董事會的監(jiān)督和改進德日模式：①企業(yè)間少對銀行的依賴②開放資本市場，重視用腳投票③有些日本企