環境工程項目管理主講：xxx2023/5/7EnvironmentEngineeringManagementProject第一頁，共七十七頁。第2章環境工程項目組織理論第二頁，共七十七頁。本章重點項目組織的含義和職能項目組織設計原則項目組織結構形式項目經理項目經理部第三頁，共七十七頁。第1節概述第四頁，共七十七頁。一、概念1、組織

組織是與人聯系在一起的，哪里有許多人在一起工作，哪里就需要組織。所謂組織，簡言之，即指為了實現某種目標，而由具有合作意愿的人群組成的職務或職位的結構，是人們為了實現共同目標而形成的一個系統集合。第五頁，共七十七頁。它們的群體是組織嗎？思考一、有無共同的目標？二、有分工和合作嗎？三、有不同層次嗎？第六頁，共七十七頁。組織的共性組織由人構成，具有專業化的特點，每個組織都有自己的目標，人具有要求的專業技能組織中成員有與眾不同的活動組織成員有自己的目標，成員的目標組成了組織的目標，組織的成員互相合作共同為組織工作第七頁，共七十七頁。

組織的含義▲含義一：組織工作，對行為的策劃、安排、協調、控制和檢查。▲含義二：組織機構，為了達到某些特定目標，經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，構成的人的集合。第八頁，共七十七頁。2項目組織項目組織是指為了最優化實現項目的目標對所需資源進行合理配置而建立的一種一次性臨時性組織機構。第九頁，共七十七頁。3、工程項目組織

指由負責完成工程項目中各項工作的人、單位、部門組合的群體，通常包括業主、項目管理單位（監理單位）、施工和設計、供應單位等，有時還包括政府部門、鑒定部門等。第十頁，共七十七頁。二、項目組織的基本功能

項目組織的基本功能形成項目團隊完成項目任務項目的目標項目的人員組織的形式統一的目標工作的目的工作的內容第十一頁，共七十七頁。三、工程項目組織的特殊性1.目的性2.項目系統分解結構制約項目組織結構3.一次性、暫時性4.項目組織與企業組織之間關系復雜5.項目內的組織關系有多種形式（行政關系、合同關系或合同定義的管理關系）6.柔性組織第十二頁，共七十七頁。項目目標的發展項目預期目標項目實際目標內部環境客戶要求外部環境概念階段規劃階段實施階段收尾階段運行與維護階段第十三頁，共七十七頁。四、項目組織設計職能設計建立部門決定管理跨度確定職權關系第十四頁，共七十七頁。管理層次和管理跨度管理層次和管理跨度，對外決定了項目組織的形式，對內影響到了項目組織功能的發揮是項目組織設計的理論基礎。第十五頁，共七十七頁。傳統的組織形式A——最高管理者B——中間管理者C——任務執行者最簡單的任務弊端：管理層多信息傳遞失真ABC垂直的組織結構第十六頁，共七十七頁。傳統的組織形式A——最高管理者B到X——任務執行者只能簡單的任務假設A領導的下屬數目是n，該組織的管理跨度是？弊端：管理跨度大上下級同級之間不易溝通、協調AB…X水平的組織結構第十七頁，共七十七頁。直線式組織形式總經理副總經理副總經理職能經理職能經理職能經理職能經理主管主管主管主管主管主管主管主管第十八頁，共七十七頁。問題1：上圖中有幾個管理層次，多少個管理人員和執行人員？直線式組織結構來源于早期軍事組織問題2：直線式組織優點是什么？組織結構管理較嚴密，組織分工明確，整個組織易于管理和協調缺點：管理層次多，指令傳遞時間長所有行動必須接受最上一級的指令，組織成員的主動性和積極性受到影響。第十九頁，共七十七頁。扁平式組織結構問題：幾個管理人員和多少執行者？現代項目管理中推崇的組織形式更能發揮專業人員的作用，組織對環境的適應能力增強缺點？成員素質要求高成員間協調工作量大總經理經理經理經理第二十頁，共七十七頁。確定項目目標設事設機構設人實現目標實施定職責授權分層次定制度目標劃分工作劃分機構及職責劃分人員及權責確定檢查及反饋組織運用否是項目組織結構的設計第二十一頁，共七十七頁。目標統一性原則穩定性與適應性相結合原則統一指揮原則分工協作原則適當管理寬度原則集權與分權相結合原則權力、職責對稱性原則精干高效原則均衡性原則整體性原則項目組織設計原則項目組織設計的原則第二十二頁，共七十七頁。第2節項目組織結構的形式

第二十三頁，共七十七頁。職能式項目式矩陣式第二十四頁，共七十七頁。一、職能式組織職能式組織是按專業技術或專業分工確定管理職能，由職能部門的專業技術人員組成的項目組織。第二十五頁，共七十七頁。職能式組織結構總經理職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員第二十六頁，共七十七頁。職能式組織核心管理層是職能經理，統屬于總經理管理組織中職能經理的設置是根據企業的專業性質所決定。房地產公司的職能部門：工程部市場部財務部銷售部第二十七頁，共七十七頁。職能式組織職能經理對本部門的工作范圍有獨立管理的權力和職責本部門的職員只接受本部門經理的領導問：各職能部門之間是什么關系？合作關系第二十八頁，共七十七頁。案例某一從事醫藥研發的上市公司，因發展需要修建一座科研大樓。成立了以工程部經理為項目經理的科研大樓項目部。矛盾一：工程部和財務部矛盾二：項目經理和人事部門第二十九頁，共七十七頁。職能式組織的優缺點普遍采用，大多運用在某一職能領域對項目的完成發揮著主導性作用的項目優點：1.人員使用靈活2.能充分發揮專業技術人員的專業技能，減少企業內部專業技術人員重復配置3.有利于專業人員成長4.提高了工作效率第三十頁，共七十七頁。職能式組織的優缺點缺點1.項目成員受雙重領導，不利于項目整合管理2.各部門責任不明確、交流協調少3.工作業績不易確定，職工工作積極性不高4.溝通與合作緩慢而有限5.組織的適應性差第三十一頁，共七十七頁。二、項目式組織項目式組織是根據項目設置企業的部門，以項目為目標的垂直結構，一個部門就是一個項目部。根據項目對人員和專業技術的需要進行設置，項目部成員接受項目經理的領導。克服了職能式“組織松散”、“適應性差”的缺點第三十二頁，共七十七頁。項目式組織結構總經理項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員第三十三頁，共七十七頁。項目式組織總公司——戰略決策項目部專心進行項目的決策和管理項目式組織以項目為核心問：項目式組織結構的公司做什么？統籌管理所有項目部，協調關系，分配公司資源。第三十四頁，共七十七頁。項目式組織項目部獨立進行成本核算項目經理對項目全權負債蘋果公司和

IBM

的個人計算機的新生產線第三十五頁，共七十七頁。案例某公司從事建筑項目施工的著名企業。項目式組織的管理模式。12個項目部，每個項目部都有相應的職能部門和專業技術人員。問題一：各項目部管理成效差異大問題二：公司施工資源的緊缺，對資源計劃不滿。第三十六頁，共七十七頁。項目式組織的優缺點項目式組織經常用于同時從事幾個項目或大規模生產的專業化公司優點：1.避免多頭領導，有利于項目的溝通和協調2.便于評價團隊和個人工作業績3.成員動力強、凝聚力高。易于積累項目管理經驗4.項目組織反應靈活第三十七頁，共七十七頁。項目式組織的優缺點缺點：1.難以發揮企業整體實力2.項目部工作、人員、設備重復設置，增加了項目成本，浪費了企業資源3.對項目經理素質要求高4.人員使用靈活性差5.項目成員個人去向問題第三十八頁，共七十七頁。三、矩陣式組織矩陣式組織將職能式組織和項目式組織有機結合的一種混合的組織形式發揮兩者的優點，避免兩者的缺點。矩陣式組織存在兩個系統：項目組織——橫向的職能組織——縱向的第三十九頁，共七十七頁。矩陣式組織中項目經理和職能經理的職責分工項目經理定義項目確定項目計劃明確項目時間確定費用讓客戶滿意職能經理如何做制定技術標準確定施工資源調配施工資源讓項目經理滿意第四十頁，共七十七頁。矩陣式組織的分類根據項目經理和職能經理相對權利的不同，可分為：弱矩陣平衡矩陣強矩陣第四十一頁，共七十七頁。弱矩陣式組織結構總經理職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目經理協調第四十二頁，共七十七頁。弱矩陣式組織保留職能式組織的特征項目化特征不明確：1.項目經理對項目進行協調管理，督促項目的權力是非直接的2.職能經理負債項目部分管理，決定哪些人做什么工作，何時完成任務第四十三頁，共七十七頁。平衡矩陣式組織結構總經理職能經理職能經理職能經理職員職員項目經理職員職員職員職員職員職員項目協調第四十四頁，共七十七頁。平衡矩陣式組織平衡矩陣式組織加大了項目式組織的特征職能經理對項目成員的影響力降低平衡矩陣式中，重點是保持項目經理和職能經理的權力平衡過分追求平衡是其主要缺點第四十五頁，共七十七頁。強矩陣式組織結構總經理項目經理部職能經理職能經理項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職員職能經理職員職員職員項目協調第四十六頁，共七十七頁。強矩陣式組織強調項目式組織的特征項目經理對整個項目負責職能經理則協助項目經理完成項目任務第四十七頁，共七十七頁。案例某公司是專門從事工程施工的大型專業化公司。成立了職能部門：工程部、技術部、安檢部、采購部、材料設備部和預算部。每個部門都配備了專業技術人員。同時也針對項目成立了以項目管理為中心的項目部。有項目時從各職能部門抽調人員組成項目部，由項目經理統一管理。項目結束后，項目成員再回到各自的職能部門第四十八頁，共七十七頁。案例項目管理過程中，常常產生矛盾，如項目二部認為技術部對工程施工質量標準定的太高，安全部對施工安全的要求過嚴，增加了施工成本。項目三部的經理認為項目成員不服從管理，工作中只接受本部門經理的指令，他的管理權威無法樹立。第四十九頁，共七十七頁。矩陣式組織的優缺點矩陣式組織常用于從事項目生產的專業化大公司優點：1.更強調集體和個人在項目管理中的作用，整合企業資源，優化資源配置2.充分發揮個人的知識、經驗和技術3.發揮了項目部和職能部的優勢實施資源和技術支持4.雙向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解決問題第五十頁，共七十七頁。矩陣式組織的優缺點缺點：1.項目部和職能部的權利平衡2.項目經理和職能經理易產生矛盾3.違反命令統一性原則第五十一頁，共七十七頁。矩陣式組織的特征變化強職能化特征弱弱項目化特征強職能化組織弱矩陣式組織平衡矩陣式組織強矩陣式組織項目式組織

第五十二頁，共七十七頁。各種項目組織形式的特點

職能式矩陣式項目式弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式溝通困難較困難一般容易容易項目經理管理權限很少有限一般大全權管理資源分配效率差一般較好很好好對環境的適應性差一般較好高好組織的穩定性差一般較好高好對客戶的注重程度很不重視一般高很高很高第五十三頁，共七十七頁。第3節工程項目組織管理體制

第五十四頁，共七十七頁。一、傳統的組織管理體制1、建設單位自管方式即基建部門負責制（基建科）――――中、小項目建設單位物資供應單位施工單位設計單位委托設計合同委托設計合同工程承包合同第五十五頁，共七十七頁。2、工程指揮部管理方式即企業指揮部負責制——各方人員組成，適合大、中型項目設備生產主管部門工程指揮部政策主管部門建設單位設計主管部門施工主管部門物資主管部門建設銀行設計單位施工單位物資供應單位設備供應單位指揮部通常由政府主管部門指令各有關方面派代表組成第五十六頁，共七十七頁。二、改革的必然性

1、是工程項目建設社會化、大生產化和專業化的客觀要求。2、是市場經濟發展的必然產物。

（價值規律、競爭規律、合同管理、法人）3、是適應經濟管理體制改革的需要。必然性第五十七頁，共七十七頁。改革的趨勢1、在工程項目管理機構上，要求其必須形成一個相對獨立的經濟實體，并且有法人資格。2、在管理機制上，要以經濟手段為主，行政手段為輔，以競爭機制和法律機制為工程項目各方提供充分的動力和法律保證。3、使工程項目有責、權、利相統一的主管責任制。4、甲、乙雙方項目經理實施溝通。5、人員素質的知識結構合理，專業知識和管理知識并存。

第五十八頁，共七十七頁。三、科學地建立項目組織管理體系

1、總承包管理方式總承包管理方式，是業主將建設項目的全部設計和施工任務發包給一家具有總承包資質的承包商。綜合建筑企業設計單位、施工企業組成的工程承包聯合體或者第五十九頁，共七十七頁。2、工程項目管理承包方式建設單位工程項目管理專業公司可行性研究設計材料供應施工設備安裝專業公司專業公司專業公司專業公司專業公司第六十頁，共七十七頁。3、三角管理方式工程管理咨詢公司建設單位承包單位咨詢服務合同承包合同合同條款第六十一頁，共七十七頁。4、BOT方式BOT方式是Build-operate-Transfer的縮寫，可直稱“建設-經營-轉讓方式”，或稱為投資方式，有時也被稱為“公共工程特許權”。(1)標準BOT，即建設-經營-轉讓。(2)BOOT，即建設—擁有—經營—轉讓。(3)BOO，即建設—擁有—經營。

我國已在1993年決定采用，以引進外資用于能源、交通運輸基礎設施建設。

BOT方式是一種從開發管理到物業管理的全過程的項目管理。第六十二頁，共七十七頁。第3節項目經理

第六十三頁，共七十七頁。一、項目經理的地位和作用

一個工程項目是一項一次性的整體活動，在完成這個任務過程中必須有一個最高的責任者和組織者，這就是我們通常所說的項目經理。

項目經理是企業法人代表在項目上的全權委托代理人。在企業內部，項目經理是項目實施全過程全部工作的總負責人，對外可以作為企業法人的代表在授權范圍內負責，處理各項事務。

“懂技術、善管理、會經營”

第六十四頁，共七十七頁。1、項目經理的任務（1）組織精干高效的項目管理班子；（2）制定各項規章制度和崗位責任制，組織項目有序地開展工作；（3）制定項目階段性目標和項目總體控制計劃；（4）及時決策；（5）協調項目組織的內部及外部各方面關系，履行合同義務，監督合同執行，處理合同變更。（6）建立完善的內部及外部信息管理系統，確保信息暢通無阻。第六十五頁，共七十七頁。2、項目經理的地位（1）唯一的最高決策者。（2）項目組織的協調者。（3）是企業法定代表人在項目上的全權委托代理人。（4）項目實施過程的控制者。3、施工項目經理的作用

（1）確保項目目標實現，業主滿意。（2）制定階段性目標和控制目標。（3）建立項目組織機構。（4）建立信息流通渠道。（5）確立決策系統。（6）履行義務。

第六十六頁，共七十七頁。4、項目經理的選擇目前我國選擇項目經理一般有以下三種方式。（1）競爭招聘制；（2）經理委任制；（3）內部協調、基層推薦制。

項目經理一經任命產生后，其身份是公司經理在工程項目的全權委托代理人，直接對企業經理負責，雙方經過協商，簽訂《項目管理目標責任書》，若無特殊原因，在項目未完成前不宜隨意更換。第六十七頁，共七十七頁。二、項目經理責任制

1、建設單位項目經理的職責四大目標控制、四個管理、一個協調

（1）確定項目職責目標，明確各主要人員的職責分工。（2）確定項目總進度計劃，并監督執行。（3）負責職責經理可行性報告及設計任務書的編制。（4）控制工程投資額。（5）控制工程進度和工期。（6）控制工程質量。（7）管好合同，與合同有變動時，及時做出調整和安排。（8）制定項目技術文件和管理制度。（9）審查批準與項目有關的物資采購活動。（10）各方面職責與怎樣協調工作，怎么實現目標。第六十八頁，共七十七頁。2、施工單位項目經理的職責（一）貫徹執行國家和工程所在地政府的有關法律、法規和政策、執行企業的各項管理制度。（二）嚴格財經制度，加強財經管理，正確生理國家、企業和個人的利益關系。（三）簽訂和組織履行《項目管理目標責任書》，執行企業和業主簽訂的《項目承包合同》中由項目經理負責履行的各項條款。（四）對工程項目施工進行有效控制，執行有關技術規范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現安全、文明生產、努力提高經濟效益。（五）組織編制工程項目施工組織設計，并組織實施。（六）根據公司年（季）度施工生產計劃，組織編制季（月）度施工計劃，并嚴格履行。（七）科學組織和管理進入項目工地的人、財、物資源，協調和處理與相關單位之間的關系。（八）組織制定項目經理部各類管理人員的職責權限和各項規章制度，定期向公司經理報告工作。（九）做好工程竣工結算、資料整理歸檔，接受企業審計并做好項目經理部的解體與善后工作。“合同優先、以我為主、綜合優化、管理現代化、標準化”第六十九頁，共七十七頁。3、施工項目經理的權限1、用人決策權；2、財務支付權；3、進度計劃控制權；4、技術質量決策權；5、物資采購管理權；6、現場管理協調權。應授予的職權依據“權責一致，權能匹配”授權的原則

按預期成果授權職能界限的原則等級原則統一職權＝管理層次原則統一指揮職責絕對性原則職責與職權對等原則第七十頁，共七十七頁。4、項目經理