第一講采購定義（廣義），主客體（主要針對企業）廣義：從環境獲取所需的有形或無形物質，這種行為稱之為采購。主體：政府，事業單位，企業，個人消費者客體：有形商品（生產資料與生活資料），無形商品（信息、技術、服務），項目（土建工程）工業品采購與消費品采購的區別采購作用（杠桿，經濟性，經營角度）（1）采購的杠桿作用（2）采購的經濟性①采購成本是企業產品成本的主要組成部分；②進貨周期直接影響企業流動資金的周轉；③所購材料的品質直接關系到產品質量。（3）從企業經營角度講：①它是企業生產經營活動的第一個環節，是企業生產經營的先決條件；②貫穿企業生產經營全過程的因素；從企業生產過程觀察，采購不僅提供生產過程需要的原材料和輔助材料，而且還提供半成品、零部件以及成品組裝的各種協作件；③產品更新換代的媒介通過供應商早期參與產品開發(ESI,即EarlySupplierInvolvement）來實現的。采購基本原則（四適原則）適時，適質，適量，適價第二講遠期合約和期貨采購的區別期貨采購是標準化的契約采購，采購數量和交割時期都是標準化的，沒有零星的采購，而遠期合同采購的數量和交割時期是采購雙方自行決定。期貨采購是公開進行的，便于了解市場行情的變化；而遠期合同采購則沒有公開而集中的采購市場，價格信息不容易獲得。期貨采購有特定的保證金制度，保證金既是期貨采購履約的財力保證，又是期貨采購所控制期貨采購風險的重要手段。而遠期合同采購則由交雙方自行商定是否收取保證金。期貨采購由交易所制定和擔保，交易雙方只有價格風險，而無信用風險；而遠期合同則同時具有價格風險和信用風險。期貨采購注重價格風險轉移，遠期合同采購的目的注重商品所有權轉移。期貨采購的合約，在商品交割期到來之前的規定時間內可以多次轉手，允許雙方在商品交割前通過反向買賣解除原合約的義務和責任，使買賣雙方均能通過期貨市場回避價格風險，而遠期采購的合約在未到期之前很難直接轉手，無論生產或經營發生什么變化，到期合約必須按規定進行實際商品交割。總體來說：采用期貨風險低，可以隨時通過對沖平倉了結；但遠期合約靈活性高，協商余地大，而且對產品品質要求沒有采用期貨的嚴格。集中、分散采購優缺點，適用條件集中采購優點：①批量大，優惠價，降低采購成本；②減少采購人員，便于人才培養與訓練；③降低整個企業的儲備，避免分散的庫存，加速資金周轉；④集中下料，降低損耗，材料利用率高；⑤技術力量強，專業性強，有利于擇優選購，保證質量；⑥外地區批量運輸，減少進料費用缺點：①增加環節，流程長，延誤時效，不適于緊急情況下的采購；②非共同性物料集中采購，并無折扣而言；③采購與使用單位分離，不利于規格確認等；④價格方面容易產生矛盾。適用條件：①企業各部門及工廠比較集中，或者雖然地理上相距較遠，但有良好的通訊設施，能保證采購時效；②企業雖有數個生產機構，但是產品大同小異，集中采購可取得批量惠；③企業規模適度，全公司只有一個采購部門能夠完成采購工作。分散采購適用條件：①子公司、分廠，異國異地或離主廠區及集團供應地較遠，其供應成本低于集中采購的情況；②小批量、單件、價值低的物品；③產品研發、試驗所需的物品；④其它分散采購優于集中采購的物品。聯合采購與集中采購區別，聯系區別：集中采購是指企業或集團企業內部的集中化采購管理，而聯合采購是指多個企業之間的采購聯盟行為。聯系：都是為了提升采購數量，減少管理環節、集中控制，便于倉儲和統一運輸，從而降低采購價格。聯合采購是集中采購在外延上的進一步拓展。聯合采購的形式組建采購戰略聯盟：兩個或兩個以上的企業出于對整個世界市場的預期目標和企業自身總體經營目標的考慮，采取的長期性聯合或合作的采購方式。聯合各方仍保持本公司采購的獨立性和自主權，彼此領先相互間達成的協議聯結成松散的整體。合并通用材料的采購：如美國施樂公司、斯坦雷公司和聯合技術公司三家組成的鋼材采購集團。詢價采購定義，特點，適用條件（1）定義：詢價采購是對幾個供貨商(通常至少三家)的報價進行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式。用于對合同價值較低的標準化貨物或服務的采購。（2）特點：①邀請報價的數量至少為三個。②只允許供應商提供一個報價。③報價的評審。采購合同應授予符合采購實體需求的低報價的供應商或承包商。適用條件：①采購現成的并非按采購實體的特定規格特別制造或提供的貨物或服務；②采購合同的估計價值低于采購條例規定的數額；JIT與傳統模式區別，JIT優點區別：①供應商的數量不同：較少甚至一個；②對交貨時間的要求不同：取決于供應商的生產與運輸條件；③選擇供應商的標準不一樣：不再僅限于價格，還要考慮質量、交貨期等；④采購批量：小批量；⑤對信息交流的需求不同：高度共享。優點：①大幅度減少庫存：降低40%-85%；②提高采購的質量：把采購責任返回給供應商，從根源上保障采購質量；③降低采購價格：密切合作、長期合作以及內部規模效益等降低采購價格。第三講招投標基本過程招標作業的四個階段：招標，開標，決標，簽約（1）招標準備階段：①組織招標小組②選擇招標方式③準備招標文件（2）招標投標階段：①發布招標廣告②進行資格預審③確定投標人名單④發售招標文件⑤解答標書疑問⑥發送補充文件⑦接收投標文件（3）決標成交階段：①公開開標：初評標書，詳評標書，澄清問題，評標報告，決標談判②決標：發中標通知書③商簽合同招標方式優缺點優點：（1）公開、公平；（2）集中取得貨源；（3）供方開展競爭，提高采購質量、降低采購成本；（4）了解供應來源。缺點：采購費用比較高；可能造成圍標；可能造成搶標；手續煩瑣；規格不一；（6）其他問題。圍標、搶標定義，圍標具體形式（1）圍標：是指招標者與投標者之間或者投標者與投標者之間采用不正當手段，對招標投標事項進行串通，以排擠競爭對手或者損害招標者利益的行為。凡金額較大的案件，供應廠商可能串通圍標，尤其在政府采購中。（2）搶標：供應商因種種原因，做低于合理價格的報價，造成搶標，這樣會帶來偷工減料，交貨延誤等風險。（3）圍標具體形式：①一是招標者與投標者之間進行串通。主要表現形式有：實施排擠競爭對手的公平競爭的行為，招標者在公開開標前，開啟標書，并將投標情況告知其他投標者，或者協助投標者撤換標書，更換報價；招標者向投標者泄露標底；投標者與招標者商定，在招標投標時壓低或者抬高標價，中標后再給投標者或者招標者額外補償；招標者預先內定中標者，在確定中標者時以此決定取舍。②二是投標者之間進行串通。主要表現形式有：投標者之間相互約定，一致抬高或者壓低投標報價；投標者之間相互約定，在投標項目中輪流以高價或低價中標；投標者之間先進行內部競價，內定中標人，然后再參加投標。招標適用條件供應來源不明，或散布甚廣，必須以公開的方式進行；不必重視各廠商過去的表現；公開招標以標準化的產品或勞務為宜；（4）在自由競爭情況下，獲得較低的價格。底價、合理標定義底價：標底是指招標人根據招標項目的具體情況，編制的完成招標項目所需的全部費用，是依據國家規定的計價依據和計價辦法計算出來的工程造價，是招標人對建設工程的期望價格。合理標：供貨廠商報價在底價上、下浮動一定的百分比以內，即為合理標。底價如何制定搜集價格資料，自行制訂：報載行情；市場調查資料；各著名工廠廠價；同業牌價；過去的采購記錄；臨時向有關廠家詢價等。請專業人員評估：美國有專門的成本估算師；世界各國都有專業的成本估算顧問公司。電子招標與傳統招標形式有哪些不同？商品選擇的效率；費時的訂貨操作還是高效的電子操作；流程是否規則，腐敗問題；存貨成本和采購成本的高低；采購周期。第四講電子采購模式賣方系統（Sell-sidesystem）供應商為增加市場份額，以計算機網絡作為銷售渠道而實施的電子商務系統，它包括一個或多個供應商的產品或服務。登錄賣方的系統通常是免費的。使用這一系統的好處是訪問容易，能接觸更多的供應商，買方無需任何投資。買方系統（Buy-sidesystem）企業自己控制的電子商務系統，它通常連接到企業的內部網絡（Intranet），或企業與其貿易伙伴形成的外部網絡（Extranet）。這一系統通常由一個或多個企業聯合建立，目的是把市場的權力和價值轉向買方。如GE塑料全球供應商網絡；美國三大汽車公司的全球汽車零配件供應商網絡。這一系統的好處是快速的客戶響應、節省采購時間和利于對采購過程進行控制和跟蹤。缺點是大量的資金投入和維護成本。第三方系統（Third-partysystem/Portals）門戶（Portals）是描述在Internet上形成的各種市場的術語。有兩類基本門戶：①垂直門戶（VerticalPortals）是經營專門產品市場，如鋼材、化工、能源等，如MetalSite是專門買賣金屬的垂直門戶；而CheMatch是專門經營石油化工和塑料制品的垂直門戶。②水平門戶（HorizontalPortals）是集中了種類繁多的產品的門戶。如Ariba、CommerceOne、FreeMarkets都是水平門戶。私用交易平臺類似于EDI網上拍賣一般拍賣及反向拍賣第三方系統：何為門戶（垂直，水平），給出例子門戶（Portals）是描述在Internet上形成的各種市場的術語。有兩類基本門戶：①垂直門戶（VerticalPortals）是經營專門產品市場，如鋼材、化工、能源等，如MetalSite是專門買賣金屬的垂直門戶；而CheMatch是專門經營石油化工和塑料制品的垂直門戶。②水平門戶（HorizontalPortals）是集中了種類繁多的產品的門戶。如Ariba、CommerceOne、FreeMarkets都是水平門戶。拍賣與反向拍賣區別（1）一般拍賣指的是供應商提供商品參加拍賣，購買方進行競價購得商品，此時一般采用加價式競價來決定最終的購買方和購買價格。?（2）反向拍賣指的是購買方到網站登記需求進行拍賣，而供應商進行競價來爭取訂單。這時一般采用減價式競價決定最終供應商和價格。電子招標流程（結合第四講7）招標預告發布可以發布招標預告，征集供應商。競價競標投標方的報價一經提交就對外公開。投標人可以查看所有競標單位的報價，并在截標前可以不斷更改自己的報價，以獲得有利的評標排位，形成類似于反向拍賣的競爭效果，獲得更好的招標價格。在線投標投標人可以在線提交投標文件，在截標時間內，投標人可以修改/補充/撤回投標文件。在線開標系統自動開標：在規定的開標時間，系統自動完成開標，并將開標結果在網上公布。人工開標：投標書設有投標口令，開標時現場輸入口令方能開標。在線評標專家評標：經過授權的評標專家經過身份認證后，可以在線閱讀標書、提交評標意見。評標意見自動匯總，并經過系統自動判斷，按照評標價最低原則形成評標結果和授標意見。提交評標結果：專家對每份標書的評標結果由項目經理匯總提交系統，系統整體判斷所有的投標，自動形成首標意見。在線授標系統自動通知中標方進行合同簽約。在線簽約招標方和中標方可以在線簽訂合同。招標項目管理招標項目計劃錄入和管理業務安排和提醒項目過程與進展跟蹤。招標合同跟蹤管理跟蹤招標項目簽約合同執行的進展情況。第六講供應市場類別（給出例子）（1）完全競爭市場：無論是采購商還是供應商都不能單獨影響產品的價格，產品的價格由分享該產品市場的所有采購商和供應商共同影響。各買方和賣方同等重要，信息完備高度透明。如農副產品市場、期貨市場。（2）完全壟斷市場：市場的供應商是唯一的，其產品幾乎沒有接近的替代品，因而該供應商也是相應產品的價格決定者。分為賣方壟斷和買方壟斷。如鐵路、美國的軍事戰斗機市場。（3）不完全競爭市場（壟斷性競爭市場）：存在大量的供應商，各供應商所提供的產品不同質，企業進入和退出市場具有完全自由。如日用消費品、家用電器、工業產品。（4）寡頭壟斷市場：該市場通常由少數幾個企業占據絕大多數的市場份額。如石油、電力、電信等。移動平均法（掌握）（1）簡單移動平均法當采購量既不快增長也不快下降，且不存在季節性因素時，移動平均法能有效消除預測中的隨機波動。選擇移動平均的最佳區間很重要。其主要缺點是在于若區間周期太長，則太復雜。（2）加權移動平均法簡單移動平均的各元素權重都相等，而加權移動平均的權重值可以不同。當然，其權重之和必須等于1。權重的選擇：一般而言，最近期的數據最能預示未來的情況，因而其權重應大些。但是，其數據是季節性的，故權重也應是季節性的，一般對季節性產品季節權重系數要大。由于加權移動平均能區別對待歷史數據，因而在這方面要優于簡單移動平均。第七講請購（定義，處理原則）（1）定義：請購（Requisition）是采購流程的起點。通過請購，采購部門可以明確用戶的需求、愿望和要求。（2）處理原則：①先到先服務原則這種方法是不考慮請求的重要程度和緊急程度的，對所有的請購方來說符合公平的原則。②根據需求日期安排這種方式一般不考慮供應商的提前期問題。比如，物資A有20周的提前期（lead-time），物資B有3周的提前期。物資A的需求日是未來18周，物資B的需求日是未來5周。如果對兩種物資的請購同時到達，物資B應該首先被訂購。而物資A雖然在正常的提前期內，卻按需求日期被安排在后面進行訂購。③緊急訂單?緊急的請購在任何采購企業中都具有最高的優先權。它們的出現可能有許多原因，每一個緊急請購都應該引起采購方的密切關注。另外，選擇供應商進行時，也只能選擇具有近似最低總成本的供應商，而不一定是最低總成本的供應商。④重要訂單按訂單的重要程度進行訂購時，往往需要用多個標準確定請購的優先級。與此相關的一些措施有需求日和估計的提前期之間的差異、金額和數量、產品和服務的主要性能以及采購的復雜性。⑤季節性用這種方法確定采購需求的優先級時，應該首先考慮季節性物資的采購活動，因為如果不及時進貨，就采購不到這些物資了。規格（了解），規格描述中的問題定義：規格（Specification）是用戶將需求信息傳遞給采購方和可能的供應商的主要方式。規格是描述產品品牌、物理和化學特性、原材料、性能、制造方法、工程圖樣、市場等級的技術資料。規格描述中的問題：標準化的缺乏為了把庫存降到最低，制訂的產品規格應該盡可能滿足更大范圍內的需求。如果為每次需求都生成唯一的規格，將導致零件數量和庫存的增加。國際標準的差異供應商和采購方使用同樣的標準規格是非常重要的。苛刻的規格是指規格的制訂者對物資供應的要求比它實際所需要的條件更嚴格。這樣會造成采購成本過高，或者原本可用的供應商由于達不到嚴格的規格要求而被排除。松散的規格是指規格的制定者省略了關鍵的細節或者對關鍵的參數加以限制而產生的問題。供應商交付來的商品雖然滿足了規格的要求，但是卻不能滿足實際的應用要求。需求確定：ABC分類為管理的方便，企業經常將采購物品進行ABC分類：數量或種類８０％的采購物品只占２０％的價值；（２）而有些數量或種類2０％的物品的價值總量卻占到80％。ABC分析法的局限性：ABC分析法只根據一種標準把項目劃分為A、B、C三類，明顯地忽視了其他的重要標準。運用ABC分析只能了解某一商品對財務狀況的相對重要性程度，并不能真正了解該商品對企業的重要性程度。模塊分類法，采購戰略（1）分類依據采購品對本公司的重要性：對生產、質量、成本、產成品市場的供應風險：供應保障能力、供應商數量（2）分類MRP，閉環MRP，MRPⅡ，ERP發展脈絡MRPMRPMRPⅡ閉環MRPERPMRP邏輯依據，作用（1）邏輯依據（2）作用物料需求計劃主要解決以下五個問題：要生產什么？生產多少？（來源于MPS）要用到什么？（根據BOM展開）已經有了什么？（根據物品庫存信息、即將到貨或產出信息）還缺什么？(MRP計算出結果)何時安排采購？(MRP計算出結果)EOQ計算P152經濟訂貨批量(EOQ)，即EconomicOrderQuantity是固定訂貨批量模型的一種，可以用來確定企業一次訂貨（\o"外購"外購或自制）的數量。當企業按照經濟訂貨批量來訂貨時，可實現訂貨成本和儲存成本之和最小化。公式推導：其中：TC——年總成本；D——需求量（每年）；C——單位產品成本；Q——訂貨批量（最佳批量稱為經濟訂貨批量Q＊）；S——生產準備成本或訂購成本；H——單位產品的年均存儲成本（通常，存儲成本以單價的百分率表示）；DS——產品年采購成本（D/Q）S——年訂購成本（訂購次數乘以每次訂購成本）（Q/2）H——年存儲成本（平均庫存乘以單位存儲成本）第八講供應商選擇標準，方法供應商選擇時考慮的短期標準:

(1)產品質量合適

質量不合格導致生產中斷或影響產成品的質量，最終引起總成本增加；質量過高，超過了生產要求的質量，對企業來說也是一種浪費。

(2)成本低

可分析其報價單，但價格最低的供應商，有可能會由于產品質量、交貨時間達不到要求，或地理位置遠導致運輸費用增加都會使總成本上升。

(3)交貨時間

影響到生產與供應過程的連續性，主要通過合同完成率或委托任務完成率來表示。

(4)服務好安裝、培訓、維修、升級、技術支持等

(5)履行合同的承諾與能力考核其各方面的能力供應商選擇時考慮的長期標準:（1）供應商的財務狀況通過資產負債表、損益表等來考察，上市公司可以利用公司的年度報表。（2）供應商的內部組織與管理關系到今后供應商的供貨效率和服務質量。（3）供應商員工的狀況它是反映企業管理中是否存在問題的一個重要指標。供應商選擇的方法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法，主觀性較強。主要根據征詢和調查所得的資料并結合個人的分析判斷。常用于選擇企業非主要原材料的供應商。

2）線性權重法

線性權重法是目前供應商定量選擇最常使用的方法；基本原理是給每個選擇標準分配一個權重；每個供應商的定量選擇結果為該供應商各項準則的得分和相應準則的權重的乘積的和。3）ABC角競爭考核選擇

為了制造供應商之間的競爭機制創造的該做法,就是故意選擇2個或3個供應商，稱作AB角或ABC角。A角作為主供應商，分配較大的供應量；B角（或再加上C角）作為副供應商，分配較小的供應量。運行過程中考察A角及B（C）角的表現，使他們形成競爭并改進產品及服務。4）招標選擇

當采購物資數量大，供應市場競爭激烈時，可以采用招標方法來選擇供應商。詳見第四章。

5）協商選擇

當潛在供應商較多、采購者難以抉擇時，可以采用協商選擇的方法，選擇幾個較為有利的供應商同他們協商，確定供應商。

與招標方法相比，協商選擇因雙方能充分協商，在質量、交貨期和服務等方面比較有保障；但是選擇范圍有限，不一定能得到最便宜、供應條件最有利的供應商。若時間實在緊迫、物資規格和技術條件復雜時，可以考慮