判斷題：1、傳統的人事管理屬于靜態管理，而現代人力資源管理屬于動態管理。D2、人員挑選是從應聘者中挑選出最優秀的人才的過程。C3、崗位分析工作中，工作表演法適宜于工作周期非常短的工作。C4、人力資源管理的發展歷程大致可以分為經驗管理階段、人事管理階段、人力資源管理階段三個階段。D5、組織在設置工作崗位時，應以工作職能和工作任務量為基礎，盡可能充分利用有限的勞動時間，合理分配工作任務，使崗位工作量達到飽和狀態。D

6、工作擴大化是指在崗位工作中垂直地增加工作內容，賦予員工更多的責任、自主權和控制權，向員工提供更富挑戰性的工作，從而滿足員工心理需要，達到激勵目的。C7、角色扮演法是一種適于訓練態度儀容和言談舉止等人際關系技能的參與式培訓。C8、人力資源需求預測所使用的方法中，管理經驗判斷法是利用企業的歷史經營數據，根據企業某個因素的變化趨勢，建立人力資源需求量與該因素之間的函數關系，由該因素的變化推知人力資源需求量的變化，預測相應的人力資源需求。C

9、績效管理的實施主要是人力資源管理部門的主要職責。C10、人力資源需求預測所使用的趨勢分析法，適用于經營穩定的企業。

D11、人力資源是一種戰略性資源,是一種無限開發的資源。C12、崗位分析又叫職務分析、工作分析,它是人力資源管理中一項重要的常規性技術,是整個人力資源工作的基礎。D13、某企業聘請外部專家對員工進行理財培訓，這屬于薪酬福利范疇。C14、國家政策和法規是影響薪酬設定的內部因素。C15、目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。D16、薪酬水平是指企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬絕對值的高低。D單選題1、在應聘人員較多的情況下，為了在短時間內篩選一部分人員最好采用（B）。A

面試

B

筆試C

情景模擬

D

心里測試2、一般來說，（D）不適于采用情景模擬測試方法進行挑選。A

服務人員

B

事務性工作人員C

管理人員

D

技術操作人員3、在薪酬制度中，薪酬水平體現（A）。A

獎金與銷售收入掛鉤

B獎金與客戶滿意度評價直接掛鉤C

組織支付標準

D組織支付差異4、某企業有四個崗位利用成對排列法進行排列，結果是丁高于甲、乙、丙；乙低于甲、丙、丁；丙高于乙，但低于甲、丁，甲、乙、丙、丁的崗位評價由高至低是（）。A

乙甲丙丁

B

丙甲乙丁C

甲乙丙丁

D

丁甲丙乙5、崗位分析方法中的現場觀察法適用于（A）。A標準化、周期短的體力工作

B腦力為主的工作C工作周期長的工作

D瑣碎、周期較短、狀態穩定的工作6、績效管理的最終目的是（C）。A

績效改進計劃

B規范員工行為C最大可能地取得個人和企業的成功D

改進績效指導7、在人員招聘的過程中，最核心的內容是（A）。A

實現所招人員與待聘崗位的有效匹配B

選擇素質高、質量好的人才C

招聘到最優的人才

D

達到組織整體效益的最優化8、一般來說，（D）不適于采用筆試法測試方法進行挑選。A

服務人員

B

事務性工作人員C

管理人員

D

技術操作人員9、企業人力資源方面的工作是由（C）承擔的。A

人力資源專業人員

B

事務性工作人員C

人力資源專業人員與直線經理

D

技術操作人員10、崗位設計是建立在崗位分析結果（A）的基礎之上。A

崗位說明書

B

任職資格說明書C

工作描述書

D

人力資源規劃書12、在進行崗位評價時，預先制定一套供參考用的等級標準，將各種待定等級工作與等級標準進行比較，從而確定各職務的相應等級，這種方法稱為（

）。

A

要素計點法；B職位分類法；C配對比較排序法；D因素比較法13、在人員招聘的過程中，最核心的內容是（A）。A

實現所招人員與待聘崗位的有效匹配B

選擇素質高、質量好的人才作不相符，要么是規定以后.實際工作又有了很大變化。例如，工作說明中說明了有關老式鉆床的使用經驗，但實際中所使用的是一種新型數字式鉆床。為了有效地使用這種新機器，工人們必須掌握更多的數字知識。聽了王強對操作工人必須具備的條件及應當履行職責的描述后，李進說:“我想我們現在可以寫一份準確的工作說明，以其為指導，我們就能找到適合這項工作的人。讓我們今后加強工作聯系，這種狀況就再也不會發生了。問題:王強認為人力資源部找來的4位面試人選都無法勝任，根本原因在哪里？工作說明是人員選拔和任用的依據。從本案例中看到實際工作發

生了變化，“工作分析”這項工作沒有跟上去，致使工作說明書沒有做相應的調整，對操作工人的任用條件與實際要求不符，直接導致來應聘的員工都無法勝任工作，招聘失敗，間接導致新機器閑置，成本加大。2、A公司是一家民營大型紡織企業，面對生產線經驗不足，產品合格率低，生產成本居高不下等問題。公司李力總經理決定在2005年10月開始實施績效管理，并將績效管理方案的設計、實施、改進等全過程交由人力資源部負責。李總在決定實施績效管理初期主持了幾次會議，之后由于工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了，李總發現企業生產力并未得到提升，反而出現了更多意想不到的問題；如員工積極性下降，企業文化混亂，上下級產生沖突。每個部門上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數。整個公司的人際關系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……李總覺得很困惑：為什么績效管理在公司中發揮不了作用？企業管理者認為績效管理是人力資源管理的一部分，理所當然由人力資源部來做。因此管理者只負責實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做得好不好，全由人力資源部負責，這也是導致績效管理實施不到位的另一個重要原因。人力資源部雖然對績效管理的有效實施負有責任，但是并不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，至于績效管理的推行和決策則與人力資源無關，人力資源也做不了這樣的工作?？冃Ч芾淼耐菩胸熑卧谟谄髽I的高層支持和鼓勵，高層領導不僅要重視績效管理的作用，而且要意識到績效管理決非一個簡單的人力資源問題，而是一個綜合的系統管理問題。只有高層領導者的覺悟并在全體員工中明確系統的主旨后，績效管理的作用才能逐漸突顯，發揮出重要的作用。把績效考核籠統的當成績效管理。其實，績效考核只是績效管理的一個環節，只對前期工作總結和結果進行評價，遠非績效管理的全部。但事實上，很多企業進行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達到應有的激勵效果。這樣必然要偏離實施績效管理的初衷，無法起到激勵員工的作用，反而會給企業發展帶來諸多負面影響。另外從結果看，由于有些工作的評