淮北礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任企業(yè)

管理情況分析及診療匯報(bào)2006年10月礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第1頁聲明本匯報(bào)是在項(xiàng)目組對(duì)淮北礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任企業(yè)總部及各下屬業(yè)務(wù)單位管理層及員工進(jìn)行訪談、調(diào)查以及資料分析基礎(chǔ)上，提煉出管理情況分析及診療意見。本匯報(bào)意在對(duì)淮北礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任企業(yè)當(dāng)前管理中存在問題進(jìn)行系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化分析和判斷，為項(xiàng)目組下一步母子企業(yè)管理體系設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、崗位設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)實(shí)施工作提供指導(dǎo)。本匯報(bào)遵照“為法人服務(wù)”咨詢工作標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)\療意見不針對(duì)任何部門和個(gè)人，一切判斷非最終止論。礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第2頁工作計(jì)劃：項(xiàng)目總體工作計(jì)劃項(xiàng)目模塊12345678910111213141516階段一1．項(xiàng)目開啟會(huì)與初步資料搜集2．內(nèi)部訪談3．問卷調(diào)查4．管理現(xiàn)實(shí)狀況診療階段二5．母子企業(yè)管理體系設(shè)計(jì)6．集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段三7．管理流程優(yōu)化設(shè)計(jì)8．制度設(shè)計(jì)階段四9．崗位分析與設(shè)計(jì)階段五10．方案輔導(dǎo)實(shí)施項(xiàng)目組研討會(huì)中期匯報(bào)最終匯報(bào)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第3頁目錄序言……………………5外部環(huán)境分析…………………………對(duì)于淮北礦業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃了解……………管理情況分析及診療…………………初步提議和思緒………………………下一階段工作計(jì)劃……………………礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第4頁導(dǎo)讀序言外部環(huán)境分析對(duì)于淮北礦業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃了解管理情況分析及診療初步提議和思緒下一階段工作計(jì)劃礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第5頁成立四十八年以來，淮北礦業(yè)（集團(tuán)）經(jīng)歷了輝煌發(fā)展歷程原煤產(chǎn)量：萬噸原煤產(chǎn)量：1500萬噸原煤產(chǎn)量：2280萬噸銷售收入：突破百億資產(chǎn)規(guī)模：186.6億元設(shè)計(jì)原煤生產(chǎn)能力：1680萬噸核定原煤生產(chǎn)能力：2370萬噸入洗能力：1110萬噸原煤產(chǎn)量：1000萬噸原煤產(chǎn)量：500萬噸1958年全國(guó)煤炭企業(yè)10強(qiáng)由一對(duì)礦井年產(chǎn)1.8萬噸發(fā)展為11對(duì)礦井年產(chǎn)千萬噸，成為國(guó)家主要能源生產(chǎn)基地15對(duì)礦井，年產(chǎn)1500萬噸，原煤入洗能力由320萬噸上升到1080萬噸。突破萬年產(chǎn)大關(guān)，礦區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，深化改革原煤產(chǎn)量3000萬噸以上，形成煤、焦、化、電一體化產(chǎn)業(yè)鏈，成為全國(guó)一流煤焦化電基地，在皖北地域建設(shè)全國(guó)一流煤化鹽化基地。礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第6頁不過，伴隨行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，當(dāng)前面臨著巨大挑戰(zhàn)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)管治理怎樣建立？集團(tuán)內(nèi)部怎樣管理？權(quán)責(zé)分配？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)愿景監(jiān)管治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)流程財(cái)務(wù)內(nèi)控項(xiàng)目管理人力資源未來集團(tuán)應(yīng)該是什么樣企業(yè)？集團(tuán)未來業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？怎樣進(jìn)行選擇？集團(tuán)總部運(yùn)行模式是什么？高級(jí)管理層分工？管理體系和組織結(jié)構(gòu)怎樣設(shè)計(jì)？怎樣改進(jìn)流程以提升工作效率？怎樣改進(jìn)和提升建投人力資源管理？企業(yè)企業(yè)文化怎樣建設(shè)有利于長(zhǎng)久戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化？戰(zhàn)略戰(zhàn)略支撐體系礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第7頁為此，項(xiàng)目組將和淮北礦業(yè)集團(tuán)共同合作，從戰(zhàn)略視角審閱問題所在……保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)覺和投資新增加機(jī)會(huì)改變渠道結(jié)構(gòu)繼續(xù)擴(kuò)張威懾新競(jìng)爭(zhēng)者投資建立預(yù)防新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)障礙撤出發(fā)覺新成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提升質(zhì)量和服務(wù)尋找合作搭檔發(fā)覺并服務(wù)市場(chǎng)特殊需求低低高高市場(chǎng)增加市場(chǎng)份額各項(xiàng)業(yè)務(wù)吸引力、可行性、實(shí)施排序和策略定位現(xiàn)有資源差距與取得伎倆相對(duì)應(yīng)組織和運(yùn)行管理模式建立1 在哪里競(jìng)爭(zhēng)？要到達(dá)什么樣目標(biāo)？3以什么樣組織和營(yíng)運(yùn)模式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？2我們?nèi)狈κ裁促Y源？怎樣獲取？發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃示例礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第8頁并以清楚戰(zhàn)略意圖為指導(dǎo)，經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)程序和方法，逐步提升淮北礦業(yè)管理水平，為應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)建立可連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3個(gè)多月工作時(shí)間淮北礦業(yè)戰(zhàn)略梳理母子企業(yè)、組織結(jié)構(gòu)、流程設(shè)計(jì) 內(nèi)部資料分析調(diào)查問卷 淮北礦業(yè)管理現(xiàn)實(shí)狀況、業(yè)務(wù)流程分析 母子企業(yè)管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)23678項(xiàng)目開啟 內(nèi)部訪談 外部環(huán)境分析戰(zhàn)略梳理0145 關(guān)鍵管理流程優(yōu)化9管理診療階段方案設(shè)計(jì)階段 集團(tuán)總部崗位設(shè)計(jì)10礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第9頁在第一階段工作中，項(xiàng)目組對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及所面臨關(guān)鍵問題進(jìn)行了詳盡了解、分析和診療項(xiàng)目模塊12345678910111213141516階段一1．項(xiàng)目開啟會(huì)與初步資料搜集2．內(nèi)部訪談3．問卷調(diào)查4．管理現(xiàn)實(shí)狀況診療階段二5．母子企業(yè)管理體系設(shè)計(jì)6．集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段三7．管理流程優(yōu)化設(shè)計(jì)8．制度設(shè)計(jì)階段四9．崗位分析與設(shè)計(jì)階段五10．方案輔導(dǎo)實(shí)施項(xiàng)目組研討會(huì)中期匯報(bào)最終匯報(bào)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第10頁為更深入了解集團(tuán)運(yùn)行特點(diǎn)和管理情況，在項(xiàng)目進(jìn)程中，我們經(jīng)過各種路徑取得了大量?jī)?nèi)外部資料，并進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)分析數(shù)據(jù)庫案例庫中國(guó)資訊網(wǎng)

ISI信息網(wǎng)

中國(guó)期刊網(wǎng)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局網(wǎng)中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)/info.shtml……企業(yè)基本資料企業(yè)戰(zhàn)略信息項(xiàng)目管理信息財(cái)務(wù)信息技術(shù)與質(zhì)量管理信息組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理信息企業(yè)管理制度及流程……資料搜集外部資料內(nèi)部資料礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第11頁并對(duì)集團(tuán)機(jī)關(guān)中高層、下屬單位中層以上領(lǐng)導(dǎo)和部分骨干員工進(jìn)行了深入訪談深度訪談在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組對(duì)淮北礦業(yè)（集團(tuán)）進(jìn)行了深入訪談。訪談包括集團(tuán)企業(yè)高層、絕大多數(shù)中層以及部分骨干員工其中：高層訪談11人次；中層及普通員工訪談121人次；總計(jì)132人次工程建設(shè)企業(yè)勘探工程企業(yè)雷鳴科化企業(yè)相王旅游集團(tuán)教育管理處醫(yī)療集團(tuán)企業(yè)職防院職教中心干部學(xué)校設(shè)計(jì)院安徽經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)企業(yè)煤業(yè)企業(yè)多經(jīng)企業(yè)物業(yè)企業(yè)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理企業(yè)黨委紀(jì)委監(jiān)察處工會(huì)宣傳部團(tuán)委機(jī)關(guān)黨委人武部礦工報(bào)社礦區(qū)電視臺(tái)組織部辦公室人事部（組織部）政策研究室職教辦財(cái)務(wù)資產(chǎn)部資金管理中心勞開工資部離退休職員管理處保衛(wèi)處建設(shè)發(fā)展部機(jī)電處地測(cè)處技術(shù)中心綜合辦法律顧問室安監(jiān)局環(huán)境保護(hù)處社保中心生產(chǎn)管理部通防處征遷復(fù)墾處設(shè)備租賃站監(jiān)事會(huì)辦公室（審計(jì)處）礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第12頁在深度訪談基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組進(jìn)行了廣泛?jiǎn)柧碚{(diào)查，并對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了科學(xué)分析問卷調(diào)查概述：?jiǎn)柧碚{(diào)查范圍涵蓋了集團(tuán)企業(yè)機(jī)關(guān)全體正式在職員工及集團(tuán)各下屬單位管理層共發(fā)放問卷920份，回收840份，回收率為91.3％，有效問卷790份，有效率為94%使用國(guó)際最先進(jìn)社會(huì)學(xué)統(tǒng)計(jì)軟件SPSS，對(duì)問卷進(jìn)行了頻數(shù)分析、交叉分析等統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，形成了《淮北礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任企業(yè)問卷分析匯報(bào)》注：詳細(xì)問卷分析結(jié)果參見《淮北礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任企業(yè)問卷分析匯報(bào)》問卷調(diào)查礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第13頁結(jié)合集團(tuán)企業(yè)運(yùn)作本身特點(diǎn)，項(xiàng)目組按照戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)、內(nèi)部運(yùn)行和支持職能三部分進(jìn)行深入剖析企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理技術(shù)管理、后勤支持、信息系統(tǒng)……財(cái)務(wù)管理法人治理、母子企業(yè)管控、組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)行支持功效了解現(xiàn)行管理體制，既為了吸收淮北礦業(yè)集團(tuán)以往成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也是為了了解集團(tuán)應(yīng)對(duì)未來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)力投資營(yíng)銷采購(gòu)物流生產(chǎn)運(yùn)行供給物流服務(wù)內(nèi)部訪談行業(yè)分析比較研究礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第14頁項(xiàng)目方法論介紹

行業(yè)價(jià)值鏈界定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性

行業(yè)吸引力界定行業(yè)潛力業(yè)務(wù)詳細(xì)分析＋

-+-

各潛在業(yè)務(wù)詳細(xì)市場(chǎng)與行業(yè)分析 未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向啟示

宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)

煤炭行業(yè)整體發(fā)展趨勢(shì)

煤炭行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)猛烈程度行業(yè)宏觀分析

各現(xiàn)有業(yè)務(wù)詳細(xì)行業(yè)與內(nèi)部分析

現(xiàn)有業(yè)務(wù)分布＋

-+-＋

-+-

潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)分布123456礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第15頁項(xiàng)目方法論介紹人力資源管理分析與最正確模式對(duì)照組織與運(yùn)行模式改進(jìn)方向啟示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部管理現(xiàn)實(shí)狀況問卷調(diào)查內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)管理能力差異關(guān)鍵管理流程分析礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第16頁導(dǎo)讀序言外部環(huán)境分析對(duì)于淮北礦業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃了解管理情況分析及診療初步提議和思緒下一階段工作計(jì)劃礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第17頁國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)當(dāng)前處于良好發(fā)展階段，快速經(jīng)濟(jì)增加使得近年來對(duì)能源一直保持較旺盛需求能源行業(yè)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略中重點(diǎn)和先行產(chǎn)業(yè)，能源增加與經(jīng)濟(jì)增加有正相關(guān)關(guān)系1979－，我國(guó)GDP年均增加9.6％，能源消費(fèi)年均增加4.9％，能源消費(fèi)彈性系數(shù)平均為0.5左右(能源消費(fèi)彈性系數(shù)反應(yīng)了經(jīng)濟(jì)每增加一個(gè)百分點(diǎn)，對(duì)應(yīng)能源消費(fèi)需要增加多少個(gè)百分點(diǎn))數(shù)據(jù)起源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局說明礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第18頁因?yàn)橄忍熨Y源稟賦條件，煤炭在我國(guó)一次能源結(jié)構(gòu)中一直占據(jù)主導(dǎo)地位1960年代末之前，我國(guó)能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)幾乎是單一煤型。伴隨六七十年代我國(guó)一些油田和氣田發(fā)覺與開發(fā)，能源消費(fèi)組成發(fā)生了較大改變當(dāng)前我國(guó)煤在能源消費(fèi)組成中比重大致在70％上下波動(dòng)說明數(shù)據(jù)起源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第19頁即使對(duì)比世界能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)，我國(guó)能源結(jié)構(gòu)還不是很合理，但從當(dāng)前國(guó)際形勢(shì)來看，在未來較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)煤炭仍將是中國(guó)主要能源世界工業(yè)化國(guó)家歷史經(jīng)驗(yàn)證實(shí)，在各國(guó)重工業(yè)到達(dá)一個(gè)較高水平階段時(shí)，從能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)看，都出現(xiàn)了從以煤為主向以石油和天然氣為主轉(zhuǎn)變。而中國(guó)卻沒有實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)換，石油在能源消費(fèi)中比重近年一直在20％左右波動(dòng)世界能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)

原因分析數(shù)據(jù)起源：《年BP世界能源統(tǒng)計(jì)評(píng)論》世界石油資源是有限，而中國(guó)又是一個(gè)石油資源稀缺國(guó)家按桶計(jì)算石油消費(fèi)量，美國(guó)為人均28桶，日本和韓國(guó)為人均17桶，中國(guó)當(dāng)前只有1.7桶，僅相當(dāng)于美國(guó)1／16，日本和韓國(guó)1／10中國(guó)依賴世界資源轉(zhuǎn)換能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)非常困難

年中國(guó)原油加成品油進(jìn)口1.4億噸，已經(jīng)把世界當(dāng)年新增石油貿(mào)易量40％左右拿到了中國(guó)，許多人甚至把油價(jià)上漲主要原因歸結(jié)到中國(guó)需求。即便如此，還是難以扭轉(zhuǎn)石油在中國(guó)能源總消費(fèi)中比重嚴(yán)重偏低事實(shí)中國(guó)大量進(jìn)口石油還可能造成越來越激烈國(guó)際沖突在當(dāng)前世界石油可貿(mào)易量中，超出2／3為世界工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家所占有。假如中國(guó)石油進(jìn)口超出了國(guó)際石油貿(mào)易新增量，就會(huì)影響到發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)占有國(guó)際石油貿(mào)易份額，從而引發(fā)同發(fā)達(dá)國(guó)家石油矛盾礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第20頁相對(duì)于世界其它國(guó)家，我國(guó)擁有極佳煤炭資源儲(chǔ)量年初世界煤炭?jī)?chǔ)量（單位:百萬噸）說明世界煤炭?jī)?chǔ)量主要由美國(guó)、俄羅斯聯(lián)邦和中國(guó)三個(gè)煤炭資源大國(guó)所組成，中國(guó)是世界上煤炭資源最為豐富國(guó)家之一全球煤炭可采儲(chǔ)量約為9090.64億噸,中國(guó)以1145億噸可采儲(chǔ)量列美國(guó)和俄羅斯聯(lián)邦之后,位居世界第三位,約占世界可采煤炭?jī)?chǔ)量12.6%依據(jù)全國(guó)第二次煤炭資源普查資料,埋藏深度在1000米之上煤炭總資源量約為2.6萬億噸數(shù)據(jù)起源：BPAmocoStatisticalReviewofWorldEnergy,June.礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第21頁自建國(guó)以來，國(guó)家非常重視煤炭工業(yè)建設(shè)，中國(guó)煤炭工業(yè)得到快速發(fā)展1949年1954年1959年1964年1969年1974年1979年1984年1989年1994年1999年年在建國(guó)以后幾十年間，中國(guó)政府傾全力支持煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展。全國(guó)煤炭總產(chǎn)量從1949年3243萬噸增加到年21.9億噸，46年間增加了67倍，年均增加率到達(dá)8.99%，并超出美國(guó)成為世界第一大產(chǎn)煤國(guó)1949－歷年原煤產(chǎn)量（單位:萬噸）數(shù)據(jù)起源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第22頁伴伴隨經(jīng)濟(jì)體制改革步伐，煤炭企業(yè)發(fā)展也歷經(jīng)了幾個(gè)階段1953-1980年建國(guó)以后，耗能高工業(yè)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)部門，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)就了煤炭產(chǎn)業(yè)支柱性地位和對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)決定性作用在1953年到1980年27年時(shí)間里，國(guó)家對(duì)國(guó)有煤礦基建投資總額由4.33億元猛增到34.64億元，年均增加8%以上煤炭產(chǎn)業(yè)取得了高速增加。28年間平均年增生產(chǎn)能力1651萬噸，增加35倍。全國(guó)煤炭總產(chǎn)量由1949年0.32億噸增加到1980年6.20億噸，31年間增加18倍，年均增加率為10%。使中國(guó)在上世紀(jì)80年代初就一躍成為僅次于美國(guó)和前蘇聯(lián)第三大產(chǎn)煤國(guó)1980-1997年1998-年-年國(guó)家出臺(tái)一系列支持煤炭企業(yè)改革脫困政策辦法，－年，煤炭行業(yè)整體扭虧為盈經(jīng)過連續(xù)幾年關(guān)產(chǎn)壓井、總量調(diào)控，煤炭生產(chǎn)結(jié)構(gòu)趨于合理，國(guó)有煤礦對(duì)市場(chǎng)控制力顯著增強(qiáng)我國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)保持了較快增加速度，國(guó)內(nèi)煤炭需求穩(wěn)中有升，國(guó)際市場(chǎng)上，世界能源結(jié)構(gòu)調(diào)整拉動(dòng)煤炭需求增加，鞏固和擴(kuò)大了出口，全國(guó)原煤生產(chǎn)保持了強(qiáng)勁增加勢(shì)頭，年原煤產(chǎn)量12.99億噸，年到達(dá)了21.9億噸改革開放以后，國(guó)家對(duì)煤炭產(chǎn)業(yè)采取了“大中小煤礦并舉”勉勵(lì)性政策，1983年3月國(guó)務(wù)院頒發(fā)了《關(guān)于加緊發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦八項(xiàng)辦法》等文件，提倡“有水快流”“國(guó)家修路，群眾辦礦”從20世紀(jì)80年代初到90年代中后期，中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦即小煤礦大量產(chǎn)生。由1980年約1萬個(gè)增加到1997年約8萬個(gè)從1990年到1996年，煤炭產(chǎn)量年均遞增4.11%，1996年升至創(chuàng)統(tǒng)計(jì)13.74億噸。在徹底改變中國(guó)煤炭長(zhǎng)。達(dá)30多年供不應(yīng)求格局同時(shí)，轉(zhuǎn)而造成了一系列嚴(yán)重后果針對(duì)小煤礦盲目發(fā)展帶來種種弊端，國(guó)務(wù)院于1998年11月下發(fā)了《關(guān)于煤炭工業(yè)關(guān)井壓產(chǎn)工作相關(guān)問題通知》按照中央布署，各地方政府馬上采取強(qiáng)有力行政伎倆或組織辦法，干預(yù)煤炭生產(chǎn)和煤炭市場(chǎng)，很快就見到了成效。1998年全國(guó)煤炭總產(chǎn)量為12.23億噸，比上年降低1.07億噸;1999年又急劇下降為10.44億噸，降幅到達(dá)15.3％年就降到了十一年來最低點(diǎn)9.99億噸。從1996年底到年底4年間煤炭年產(chǎn)量降低3.75億噸1998年國(guó)務(wù)院決定將國(guó)有重點(diǎn)煤炭企業(yè)下放到地方管理礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第23頁不過長(zhǎng)久以來，因?yàn)槲覈?guó)煤炭工業(yè)管理體制落后，造成煤炭工業(yè)結(jié)構(gòu)極不合理煤炭工業(yè)結(jié)構(gòu)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理煤礦數(shù)量多，生產(chǎn)規(guī)模小產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理除煤炭采選業(yè)外，各種經(jīng)營(yíng)包括農(nóng)、林、牧、漁、建材等20多個(gè)行業(yè)，有8000個(gè)各種經(jīng)營(yíng)核實(shí)單位2萬個(gè)經(jīng)營(yíng)廠點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，盈利水平低技術(shù)結(jié)構(gòu)不合理不一樣全部制煤礦技術(shù)水平差距很大，當(dāng)代化、機(jī)械化、部分機(jī)械化和手工作業(yè)并存

勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)不合理企業(yè)用人多，職員文化技術(shù)素質(zhì)低，下崗及充裕人員安置壓力大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，經(jīng)濟(jì)實(shí)力不強(qiáng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理絕大多數(shù)企業(yè)依靠煤炭單一產(chǎn)品單一經(jīng)營(yíng)，各種經(jīng)營(yíng)發(fā)育不夠。原煤洗選加工比重低,商品煤灰分高

礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第24頁與歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家相比，國(guó)內(nèi)煤炭產(chǎn)業(yè)集中度過低年，我國(guó)前十大產(chǎn)煤集團(tuán)累計(jì)占中國(guó)煤炭總產(chǎn)量24.2%我國(guó)煤礦平均產(chǎn)能約8.5萬噸左右規(guī)模最大神華集團(tuán)整年煤炭產(chǎn)量約1.1億噸，占全國(guó)煤炭總產(chǎn)量5％前三大煤業(yè)企業(yè)整年產(chǎn)量也只有不到2.5億噸，占全國(guó)煤炭總產(chǎn)量12％美國(guó)前４家煤炭企業(yè)市場(chǎng)占有程度為47％澳大利亞前５家煤炭企業(yè)占有度為72％德國(guó)產(chǎn)煤2.35億噸，其中兩家大企業(yè)產(chǎn)量為2.18億噸，占93％俄羅斯產(chǎn)煤2.55億噸，其中一家大企業(yè)產(chǎn)量為2.43億噸，占95％礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第25頁另首先，陳舊管理方法和技術(shù)投入，造成煤炭企業(yè)生產(chǎn)率低下，效益落后，與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)相比，顯著處于非常落后地位中國(guó)美國(guó)、澳大利亞我國(guó)煤炭資源歸國(guó)家全部，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)施中央和地方分級(jí)管理體制當(dāng)前，煤炭投資、生產(chǎn)、運(yùn)銷正處于由傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過程階段煤炭行業(yè)以建立當(dāng)代企業(yè)制度為關(guān)鍵國(guó)企改革才剛才起步發(fā)達(dá)國(guó)家采煤機(jī)械化程度等對(duì)應(yīng)指標(biāo)則靠近或到達(dá)100％美國(guó)、澳大利亞煤炭工業(yè)已實(shí)現(xiàn)了由勞動(dòng)密集型向技術(shù)資金密集型轉(zhuǎn)化，員工數(shù)量少，文化素質(zhì)高，美國(guó)77％礦工含有高漢字化，澳大利亞全部礦工都有10年以上文化程度。科技與裝備水平企業(yè)管理機(jī)制。美國(guó)、澳大利亞等國(guó)煤礦早已建立了當(dāng)代企業(yè)制度，嚴(yán)格按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則運(yùn)作，實(shí)施當(dāng)代化管理經(jīng)過七、八十年代結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，兩國(guó)煤炭工業(yè)當(dāng)前正逐步趨向集中化、多元化和國(guó)際化政府管理煤炭工業(yè)職能轉(zhuǎn)變到了制訂政策、法規(guī)和規(guī)劃，并監(jiān)督其實(shí)施當(dāng)前，國(guó)有重點(diǎn)煤礦采煤機(jī)械化程度為73．63％，其中綜合機(jī)械化程度為49．32％我國(guó)煤炭工業(yè)當(dāng)前仍屬勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，員工文化技術(shù)素質(zhì)偏低，國(guó)有重點(diǎn)煤礦職員高中以上文化程度僅占39％礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第26頁伴隨經(jīng)濟(jì)不停發(fā)展，能源供給逐步成為制約經(jīng)濟(jì)瓶頸，國(guó)家明確提出煤炭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)、可連續(xù)發(fā)展未來思緒“十一五”期間推進(jìn)煤炭行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整主要辦法

完善煤炭工業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有序推進(jìn)煤礦建設(shè)完善煤礦生產(chǎn)能力核定機(jī)制，嚴(yán)格按核定能力生產(chǎn)按照可連續(xù)發(fā)展要求，提升新建煤礦準(zhǔn)入門檻推進(jìn)煤炭流通體制改革，完善產(chǎn)運(yùn)需銜接機(jī)制強(qiáng)化企業(yè)安全主體責(zé)任，提升安全生產(chǎn)水平培育大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，淘汰落后生產(chǎn)能力加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)，實(shí)現(xiàn)煤炭開采與生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展嚴(yán)格辦礦審批程序，禁止違規(guī)建設(shè)資料起源：國(guó)家發(fā)展改革委、國(guó)土資源部、人民銀行、工商總局、質(zhì)檢總局、環(huán)境保護(hù)總局、安監(jiān)總局等7部門制訂《加緊煤炭行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、應(yīng)對(duì)產(chǎn)能過剩指導(dǎo)意見》，發(fā)改運(yùn)行[]593號(hào)，年4月10日

礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第27頁并大力推進(jìn)深化煤炭行業(yè)管理體制改革深度，提升煤炭企業(yè)管理水平1988－1993年1978－1998年1993－1998年1998－年－年12345黨十一屆三中全會(huì)以后至1988年，我國(guó)煤炭工業(yè)依然由1975年四屆人大一次會(huì)議決定成立煤炭工業(yè)部統(tǒng)一歸口管理對(duì)10個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)煤省區(qū)統(tǒng)配煤礦實(shí)施了投人產(chǎn)出總承包和一系列配套改革，完善了各項(xiàng)管理政策，擴(kuò)大了企業(yè)自主權(quán)撤消煤炭工業(yè)部，成立能源部，組建了管理除內(nèi)蒙古東部和東北三省外全國(guó)統(tǒng)配煤礦中國(guó)統(tǒng)配煤礦總企業(yè)和管理內(nèi)蒙古東部和東北三省統(tǒng)配煤礦東北內(nèi)蒙古煤炭企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦由中國(guó)地方煤礦企業(yè)管理八屆全國(guó)人大一次會(huì)議決定撤消能源部和中國(guó)統(tǒng)配煤礦總企業(yè)，重新組建煤炭工業(yè)部這一時(shí)期，煤炭?jī)r(jià)格大部分放開，國(guó)有煤炭企業(yè)開始走向市場(chǎng)，企業(yè)內(nèi)部改革加緊，推行了煤炭生產(chǎn)、各種經(jīng)營(yíng)和后勤服務(wù)三條線管理，并分別核實(shí)、模擬市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，增強(qiáng)了企業(yè)參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力九屆全國(guó)人大一次會(huì)議決定將煤炭工業(yè)部改組為國(guó)家煤炭工業(yè)局，劃歸國(guó)家經(jīng)貿(mào)委，不再直接管理企業(yè)，其職能為制訂行業(yè)規(guī)劃、行業(yè)法規(guī)，實(shí)施行業(yè)管理為加強(qiáng)對(duì)所屬煤炭企事業(yè)單位管理，原煤炭部和國(guó)家煤炭工業(yè)局在山西、河南、山東等16個(gè)主要產(chǎn)煤省區(qū)設(shè)置了派出機(jī)構(gòu)，即省(區(qū))煤炭工業(yè)管理局；在一些非主要產(chǎn)煤省設(shè)置了由部(局)與地方政府雙重領(lǐng)導(dǎo)煤炭工業(yè)廳(局)年2月，國(guó)務(wù)院決定撤消國(guó)家煤炭工業(yè)局，組建國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局，與國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局實(shí)施“一個(gè)機(jī)構(gòu)、兩塊牌子”，以深入適應(yīng)我國(guó)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理工作需要年2月23日，國(guó)務(wù)院決定，把國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局升格為國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局，同時(shí)專設(shè)由總局管理國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局，提升監(jiān)察權(quán)威性礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第28頁近年來能源供需失衡，為煤炭企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了良好外部環(huán)境自開始，煤炭需求開始逐步復(fù)蘇，需求增加速度到達(dá)了9.1%，為12.3%，增加率到達(dá)11.7%左右需求快速增加主要來自于電力、建材、冶金和化工四大行業(yè)，其消耗比重逐年上升，已經(jīng)由82%增加到了85.6%，而且近年電力投資和鋼鐵投資依然連續(xù)快速增加－年秦皇島煤炭?jī)r(jià)格指數(shù)數(shù)據(jù)起源：中國(guó)煤炭市場(chǎng)網(wǎng)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第29頁旺盛市場(chǎng)需求，使得越來越多競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入煤炭市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈自從年年底國(guó)內(nèi)煤價(jià)進(jìn)入新一輪上漲周期以來，國(guó)內(nèi)外資本爭(zhēng)相進(jìn)入煤炭行業(yè)；國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，年煤炭行業(yè)固定資產(chǎn)投資增速為43．3％，到年增至60．8％，年前9個(gè)月同比增速更是到達(dá)76．8％；過分投資已經(jīng)造成煤炭市場(chǎng)供大于求苗頭出現(xiàn)。國(guó)內(nèi)大企業(yè)開始加緊擴(kuò)張生產(chǎn)能力，為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)貯備資源神華、兗州、大同、山西焦煤等大型企業(yè)集團(tuán)作為第一梯隊(duì)，都提出未來幾年內(nèi)產(chǎn)量增加到5000萬噸到1億噸以上發(fā)展戰(zhàn)略，并開始經(jīng)過各種方式跨越地域限制，到中西部地域建井開礦兗礦集團(tuán)在入主山東省內(nèi)巨野、聊城煤田同時(shí)，開啟貴州煤電和內(nèi)蒙古煤田合作開發(fā)工程，包括煤炭?jī)?chǔ)量達(dá)400多億噸；而神華集團(tuán)在山西朔州等地經(jīng)過吞并小煤窯，占有資源，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張美、日、韓、澳大利亞等煤炭進(jìn)出口大國(guó)煤炭生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)企業(yè)都以北京、西安為主要據(jù)點(diǎn)直接安營(yíng)扎寨，企圖在中國(guó)煤炭開采業(yè)掘一桶金外資對(duì)中國(guó)煤炭投資另一個(gè)方式是間接投資，比如：QFII增持兗州煤業(yè)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第30頁各大煤炭集團(tuán)抓住歷史機(jī)遇，經(jīng)過“資源整合”伎倆不停壯大實(shí)力，提升本身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)山西省成立新大同煤礦集團(tuán)企業(yè)黑龍江成立龍煤礦業(yè)(集團(tuán))有限企業(yè)平煤集團(tuán)湖南省組建煤業(yè)集團(tuán)企業(yè)平煤集團(tuán)近日以10億元價(jià)格，成功競(jìng)拍到陜西彬長(zhǎng)礦區(qū)楊家坪勘查區(qū)塊近10億噸煤田探礦權(quán)，這是河南省迄今最大規(guī)模跨省煤炭資源整合舉動(dòng)龍煤集團(tuán)企業(yè)是由雞西、鶴崗、雙鴨山、七臺(tái)河等4個(gè)國(guó)有重點(diǎn)煤炭企業(yè)聯(lián)合重組而成。成立后龍煤集團(tuán)企業(yè)煤炭年產(chǎn)量達(dá)5000萬噸，占黑龍江省煤炭產(chǎn)量50％以上湖南省將漣邵礦業(yè)集團(tuán)、資興礦業(yè)集團(tuán)、白沙煤電集團(tuán)、煤炭壩能源企業(yè)、湘潭礦業(yè)企業(yè)等14家企業(yè)及其全資、控股、參股子企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行整合重組，成立湖南省煤業(yè)集團(tuán)企業(yè)原大同煤礦集團(tuán)企業(yè)和大同、朔州、忻州三市主要煤炭生產(chǎn)和銷售企業(yè)，以產(chǎn)權(quán)為紐帶進(jìn)行重組，成立新大同煤礦集團(tuán)企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱新集團(tuán)企業(yè))，總資產(chǎn)225億元，擁有42對(duì)生產(chǎn)礦井，年銷售煤炭8000萬噸，可實(shí)現(xiàn)銷售收入約170億元開灤集團(tuán)河北開灤集團(tuán)與大唐國(guó)際發(fā)電股份企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合開發(fā)煤、電、運(yùn)一體化項(xiàng)目。雙方合資組建了河北蔚州能源開發(fā)有限企業(yè)，合作開發(fā)蔚州煤礦、電廠、鐵路一體化開發(fā)項(xiàng)目礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第31頁能夠看出，煤炭行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)分為三類：一是主動(dòng)地尋求新資源，二是向深加工發(fā)展，三是橫向一體化，這三方面正是未來煤炭產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源在整個(gè)價(jià)值鏈中是無法替換，對(duì)價(jià)值鏈后端廠商產(chǎn)生決定性影響經(jīng)過取得穩(wěn)定資源供給，能夠防止受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遏制煤、電、路、港橫向產(chǎn)業(yè)集群，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大幅度降低交易成本，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升競(jìng)爭(zhēng)壁壘，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿資源深加工發(fā)展橫向一體化符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向深加工是確保取得長(zhǎng)久穩(wěn)定利潤(rùn)主要伎倆經(jīng)過深加工發(fā)展，能夠?qū)r(jià)值鏈前端資源形成反向影響和控制經(jīng)過規(guī)模和技術(shù)快速發(fā)展來提升在國(guó)際市場(chǎng)上參加競(jìng)爭(zhēng)能力礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第32頁導(dǎo)讀序言外部環(huán)境分析對(duì)于淮北礦業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃了解管理情況分析及診療初步提議和思緒下一階段工作計(jì)劃礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第33頁煤炭行業(yè)形勢(shì)看好,但集團(tuán)因?yàn)楸旧碣Y源限制,以及組織慣性約束,使得未來發(fā)展面臨很大壓力機(jī)遇挑戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)含有煤種齊全、產(chǎn)品線豐富資源優(yōu)勢(shì)面向華東地域，較強(qiáng)區(qū)位優(yōu)勢(shì)多年煤炭運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)和人才優(yōu)勢(shì)礦區(qū)基礎(chǔ)及配套設(shè)施完備

原煤儲(chǔ)量少，資源可連續(xù)性差原煤開采成本、運(yùn)行成本高人員多，結(jié)構(gòu)不合理，勞動(dòng)效率低產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，發(fā)展缺乏可連續(xù)性傳統(tǒng)觀念束縛，思想保守落后國(guó)民經(jīng)濟(jì)連續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展，拉動(dòng)能源需求在未來較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)煤炭仍將是中國(guó)主要能源煤炭深加工符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向伴隨近幾年煤炭供需關(guān)系轉(zhuǎn)變，國(guó)家加強(qiáng)對(duì)行業(yè)宏觀調(diào)控力度，嚴(yán)格控制重大項(xiàng)目投資，影響企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)進(jìn)程競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已先后確定了縱向或橫向一體化戰(zhàn)略并步入實(shí)施階段，競(jìng)爭(zhēng)深入加劇集團(tuán)對(duì)新包括領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)不足，人才缺乏礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第34頁資源有限、開采成本過高、人員負(fù)擔(dān)過重等一系列原因，限制了集團(tuán)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式發(fā)展，制約了集團(tuán)深入發(fā)展壯大空間資源有限濉肖老區(qū)6對(duì)礦井經(jīng)過近40年礦井產(chǎn)量翻倍超強(qiáng)度開采，資源逐步枯竭，大部分礦井將在年前后陸續(xù)報(bào)廢臨渙煤田新增生產(chǎn)能力填補(bǔ)不了濉肖煤田產(chǎn)量衰減

開采成本過高地質(zhì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，煤層賦存不穩(wěn)定，水、火、瓦斯、煤塵、頂板等災(zāi)害俱全礦井生產(chǎn)能力相對(duì)較小，影響機(jī)械化水平提升，生產(chǎn)效率低，人工成本高礦區(qū)地處人口、村莊稠密淮北平原，遷村購(gòu)地費(fèi)用居高不下

人員負(fù)擔(dān)重因?yàn)槊旱V工人技能單一、礦區(qū)就業(yè)空間小，減員增效和轉(zhuǎn)崗分流是企業(yè)一大難題

到年，僅袁莊、岱河、朔里、石臺(tái)4對(duì)報(bào)廢礦井就有1.5萬余人需要進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)分流淮北礦業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第35頁長(zhǎng)久計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式下形成角色錯(cuò)位，仍使集團(tuán)保持著不利組織慣性，對(duì)于外界環(huán)境改變反應(yīng)遲緩十九世紀(jì)末，美國(guó)康奈爾大學(xué)曾進(jìn)行過一次著名“青蛙試驗(yàn)”他們將一只青蛙放在煮沸大鍋里，青蛙觸電般地馬上竄了出去，并安然落地以后，人們又把它放在一個(gè)裝滿涼水大鍋里，任其自由游動(dòng)，再用小火慢慢加熱，青蛙即使能夠感覺到外界溫度改變，卻因惰性而沒有馬上往外跳，等以后感到熱度難忍時(shí)已經(jīng)來不及了。這就是有名“青蛙效應(yīng)”這個(gè)故事告訴人們，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變大多是漸熱式，假如管理者與員工對(duì)環(huán)境之改變沒有疼痛感覺，最終就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道“淮北礦務(wù)局太封閉了，原來是歸煤炭部管理，現(xiàn)在歸地方了，跟外邊也不來往……”“給我感覺，我們淮北局觀念封閉，極少和社會(huì)交流，極少和同行進(jìn)行交流和考查。機(jī)制上比較死，長(zhǎng)久養(yǎng)成了循規(guī)蹈矩，做事有板有眼，重視程序，不重視效率。怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，很多事情比其它企業(yè)慢半拍，所以一次次喪失機(jī)遇，這個(gè)就是文化……”“我們領(lǐng)導(dǎo)給我感覺：有些要大刀闊斧干，而有些則保守、固步自封、看不清外面世界……”“我們有些局領(lǐng)導(dǎo)以為挖點(diǎn)煤，日子過得不錯(cuò)就行了，安于現(xiàn)實(shí)狀況……”“長(zhǎng)久以來極少和社會(huì)交流，和地方政府關(guān)系不是太融洽，我們董事長(zhǎng)來了以后，在和外部聯(lián)絡(luò)上，在市場(chǎng)方面很努力，他把精力都用在這上面，這兩年有些改變，但不徹底，時(shí)常冒出老東西……”“青蛙效應(yīng)”訪談統(tǒng)計(jì)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第36頁種種不利原因制約著淮北礦業(yè)集團(tuán)發(fā)展，未來將面臨極大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)煤炭工業(yè)部撤消，沒有了行業(yè)主管部門，管理權(quán)下放到地方，管理部門增多，對(duì)外協(xié)調(diào)溝通難度加大國(guó)家培育成立大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，煤炭業(yè)正在醞釀一次“資源性整合大潮”，大礦“吃”小礦整合正快速展開，企業(yè)如不抓緊最終機(jī)會(huì)快速發(fā)展，將面臨生存危機(jī)伴隨近幾年煤炭供需關(guān)系轉(zhuǎn)變，國(guó)家加強(qiáng)對(duì)行業(yè)宏觀調(diào)控力度，嚴(yán)格控制重大項(xiàng)目投資，項(xiàng)目立項(xiàng)難度加大神華、兗礦、平煤、淮南等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已提前一步確定了縱向或橫向一體化戰(zhàn)略并步入實(shí)施階段，競(jìng)爭(zhēng)深入加劇外部?jī)?nèi)部現(xiàn)有生產(chǎn)礦井資源枯竭，產(chǎn)量衰減，接續(xù)擔(dān)心，地質(zhì)條件復(fù)雜，生產(chǎn)成本高礦區(qū)人員多，結(jié)構(gòu)不合理，勞動(dòng)效率低。首先生產(chǎn)人員相對(duì)過剩，勞動(dòng)效率低，另首先專業(yè)技術(shù)人員不足，尤其是煤炭及相關(guān)產(chǎn)業(yè)工程技術(shù)人員十分缺乏煤炭主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈短，產(chǎn)品附加值低；非煤產(chǎn)業(yè)較為分散，經(jīng)濟(jì)效益差長(zhǎng)久計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成傳統(tǒng)觀念束縛企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重，難以與其它類型企業(yè)公平地參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第37頁淮北礦業(yè)集團(tuán)當(dāng)前所面臨根本問題，實(shí)質(zhì)是企業(yè)發(fā)展問題將成為行業(yè)合并犧牲品企業(yè)收益連續(xù)下滑面臨生存危機(jī)失去政府資源支持在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)企業(yè)文化衰退接觸不到外部資本...假如不發(fā)展……為何要發(fā)展?國(guó)有資產(chǎn)保值增值提升員工收入處理國(guó)企歷史負(fù)債創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會(huì)吸引到高質(zhì)量人才接觸到強(qiáng)大聯(lián)盟搭檔創(chuàng)造更大社會(huì)效益吸引更多外部資本...“思緒決定出路，作為決定命運(yùn)”，痼疾纏身老國(guó)企，唯有倚靠本身力量，大力推進(jìn)改革，主動(dòng)適應(yīng)未來市場(chǎng)改變要求，主動(dòng)求變，尋求業(yè)務(wù)規(guī)模連續(xù)擴(kuò)張和發(fā)展，連續(xù)改進(jìn)本身經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平，提升贏利能力，才能妥善處理各種歷史遺留問題，在未來激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展，也唯有發(fā)展才是處理現(xiàn)實(shí)問題唯一出路。礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第38頁省政府（股東）對(duì)淮北礦業(yè)期望及影響省政府對(duì)集團(tuán)期望影響進(jìn)行各項(xiàng)改革，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理和建設(shè)管理，提升服務(wù)質(zhì)量和建設(shè)質(zhì)量，增加收入和效益，加緊企業(yè)發(fā)展按市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作，實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)擔(dān)保值增值責(zé)任在負(fù)擔(dān)經(jīng)濟(jì)效益任務(wù)同時(shí)要為樹立良好安徽形象做出貢獻(xiàn)經(jīng)過集團(tuán)發(fā)展為社會(huì)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，促進(jìn)就業(yè)集團(tuán)要按市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)擔(dān)保值增值責(zé)任集團(tuán)未來必須進(jìn)行不停拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尋找新利潤(rùn)增加點(diǎn)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第39頁金融機(jī)構(gòu)和客戶對(duì)淮北礦業(yè)期望及影響金融機(jī)構(gòu)對(duì)淮北礦業(yè)期望影響客戶對(duì)淮北礦業(yè)期望希望集團(tuán)能夠保持快速發(fā)展，能夠增加收入，提升效益，保持良好財(cái)務(wù)情況，按期償還貸款本息，建立良好商業(yè)信譽(yù)與集團(tuán)建立長(zhǎng)久合作關(guān)系，為本身盈利提供久遠(yuǎn)支持希望集團(tuán)能夠繼續(xù)提供質(zhì)量可靠、高性價(jià)比產(chǎn)品和服務(wù)集團(tuán)未來進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)開展必須要有金融機(jī)構(gòu)支持，保持融資渠道通暢是戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)保障作為一次能源產(chǎn)品提供者，集團(tuán)必須重視產(chǎn)品質(zhì)量和各項(xiàng)服務(wù)服務(wù)質(zhì)量，獲取穩(wěn)定利潤(rùn)起源礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第40頁內(nèi)部利益相關(guān)者對(duì)淮北礦業(yè)集團(tuán)期望及影響影響高層管理人員對(duì)集團(tuán)期望員工對(duì)集團(tuán)期望希望集團(tuán)能夠保持長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化率領(lǐng)全體員工，將集團(tuán)建設(shè)成為長(zhǎng)久連續(xù)發(fā)展、運(yùn)作規(guī)范大型國(guó)有企業(yè)希望集團(tuán)能夠提供有激勵(lì)性和競(jìng)爭(zhēng)性酬勞和福利實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，將集團(tuán)發(fā)展作為個(gè)人事業(yè)發(fā)展主要部分集團(tuán)不停發(fā)展壯大，在這個(gè)過程中貢獻(xiàn)自己力量實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值集團(tuán)能夠提供穩(wěn)定工作機(jī)會(huì)集團(tuán)能夠提供不停增加酬勞和福利內(nèi)部利益相關(guān)者，尤其是高層管理人員是戰(zhàn)略制訂和實(shí)施最大影響者因?yàn)槊禾啃袠I(yè)特殊性決定了集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)特征，這就要求高層管理人員必須考慮在主業(yè)所面臨風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)連續(xù)發(fā)展問題在這種情況下，業(yè)務(wù)多元化是一個(gè)必定選擇礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第41頁內(nèi)外部利益相關(guān)者都希望集團(tuán)在立足主業(yè)同時(shí)能保持連續(xù)發(fā)展保持滿意員工：收入、行業(yè)地位保持信息溝通金融機(jī)構(gòu)：快速發(fā)展，不停提升盈利能力成為優(yōu)質(zhì)客戶給予關(guān)注客戶：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量權(quán)力水平利益水平低高高政府管理層員工金融機(jī)構(gòu)客戶利益相關(guān)者期望：集團(tuán)能夠保持連續(xù)發(fā)展，為淮北煤炭事業(yè)和經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出貢獻(xiàn)，成為國(guó)內(nèi)優(yōu)異企業(yè)，同時(shí)也為管理層和員工帶來穩(wěn)定工作和不停增加經(jīng)濟(jì)回報(bào)主要決定者高管人員：生存與發(fā)展、業(yè)務(wù)重心、個(gè)人價(jià)值政府：經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、國(guó)有資產(chǎn)保值增值礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第42頁企業(yè)假如想要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存壯大，就必須不停地思索業(yè)務(wù)增加議題有機(jī)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購(gòu)增加模式增加方法增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場(chǎng)份額隨市場(chǎng)而增加發(fā)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增加地域性擴(kuò)張與本身能力相關(guān)擴(kuò)張礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第43頁經(jīng)過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)及延伸業(yè)務(wù)不停擴(kuò)張，獲取成長(zhǎng)動(dòng)力新渠道新業(yè)務(wù)新客戶群體新產(chǎn)品新地理分布新價(jià)值鏈組合全新需求新替換品新模式新一代支持服務(wù)補(bǔ)充全新當(dāng)前群體細(xì)分不可獲取群體新群體全球擴(kuò)張當(dāng)?shù)厍跋蛞惑w化后向一體化外部銷售能力網(wǎng)絡(luò)分銷代理商礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第44頁并對(duì)“現(xiàn)在”、“明天”、“未來”三個(gè)層面安排合理業(yè)務(wù)計(jì)劃及資源配置，才能建立起堅(jiān)實(shí)通往成功階梯價(jià)值時(shí)間第一層面拓展并確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)以行為/詳細(xì)工作為主以里程碑為主以財(cái)務(wù)方面為主激勵(lì)理念能力要求可能不十分清楚經(jīng)過購(gòu)置或自己發(fā)展需要能力完整能力基礎(chǔ)能力贏家和幻想者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者員工探索/特許地位營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境集中于業(yè)績(jī)關(guān)鍵成功原因選擇方案價(jià)值銷售收入凈現(xiàn)值利潤(rùn)投資資本回報(bào)衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第45頁三個(gè)層面業(yè)務(wù)需要同等重視，均衡發(fā)展受困

失去競(jìng)爭(zhēng)資格

失去未來盈利能力

試圖創(chuàng)造一個(gè)新未來產(chǎn)生觀念但沒有新業(yè)務(wù)沒有為未來播下種子關(guān)鍵業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或因?yàn)闆]有新業(yè)務(wù)或長(zhǎng)久規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑企業(yè)面臨生存危機(jī)過分重視關(guān)鍵業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù)初始缺乏關(guān)鍵業(yè)務(wù)，所以無法為層面二和三原動(dòng)力提供資金許多令人激動(dòng)未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)營(yíng)建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面三新業(yè)務(wù)來確保長(zhǎng)久發(fā)展礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第46頁基于對(duì)所處環(huán)境清醒認(rèn)識(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審閱資源能力和未來機(jī)會(huì)，提出了明確發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略“做精做強(qiáng)做大煤炭主業(yè)，調(diào)整鞏固發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)”原煤開采焦化鹽化清楚發(fā)展思緒和明確發(fā)展目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)近年發(fā)展發(fā)揮了主要作用。電力……礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第47頁以產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸為基礎(chǔ)，走差異化競(jìng)爭(zhēng)道路，揚(yáng)長(zhǎng)避短，尋求資源價(jià)值最大化煤礦資源焦化電力鹽化～年依次建成許疃、渦北、孫疃、楊柳、袁店、劉店、青疃、徐廣樓等8對(duì)礦井，同時(shí)完成許疃、祁南、桃園3對(duì)礦井改擴(kuò)建；在當(dāng)前萬t/a生產(chǎn)能力規(guī)模基礎(chǔ)上，新增生產(chǎn)能力1650萬t/年，礦區(qū)總規(guī)模到達(dá)3150萬t/a同時(shí)建設(shè)渦北集中型選煤廠，并完成臨渙、祁南2座選煤廠擴(kuò)建工程，礦區(qū)煤炭入洗總能力到達(dá)3000萬t/a～年建成年產(chǎn)220萬t焦炭、聯(lián)產(chǎn)20萬t甲醇焦化一期項(xiàng)目～年完成焦化二期工程，總規(guī)模到達(dá)年產(chǎn)440萬t焦炭、聯(lián)產(chǎn)40萬t甲醇利用集團(tuán)企業(yè)焦炭、電力、石灰石等資源優(yōu)勢(shì)，建設(shè)160萬t/a電石廠，并與氯堿企業(yè)合作，利用定遠(yuǎn)豐富鹽礦資源，建設(shè)80萬t/a燒堿廠和100萬t/a聚氯乙烯廠，然后再利用聚氯乙烯為原料生產(chǎn)PVC材料配合臨渙礦區(qū)大規(guī)模開發(fā)，在～年分兩期建成4×30萬kW臨渙煤泥矸石綜合利用電廠，并配套建設(shè)礦區(qū)內(nèi)部電力網(wǎng)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第48頁并初步形成了面向未來三個(gè)層面戰(zhàn)略發(fā)展思緒……價(jià)值時(shí)間第一層面拓展并確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)年年年年加緊煤炭及相關(guān)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目建設(shè)，為礦區(qū)久遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)完成祁南、桃園、許疃礦改擴(kuò)建和渦北礦井、孫疃礦井建設(shè)新建、擴(kuò)建渦北、桃園、臨渙等選煤廠，并對(duì)現(xiàn)有選煤廠進(jìn)行改造完成煤焦化一期工程建設(shè)，開工二期工程……經(jīng)過兩期焦化工程建設(shè)，使焦化廠到達(dá)年產(chǎn)440萬噸焦炭、聯(lián)產(chǎn)40萬噸甲醇規(guī)模建成電石廠、煤焦油加工廠、粗苯加氫精制廠等項(xiàng)目利用定遠(yuǎn)豐富鹽礦資源建設(shè)燒堿廠、聚氯乙烯廠、丙烯廠建設(shè)3座年產(chǎn)6000萬塊爐渣、粉煤灰磚廠新建、擴(kuò)建高嶺土開發(fā)、民爆、建材等項(xiàng)目……把淮北礦業(yè)集團(tuán)企業(yè)建設(shè)成為主業(yè)突出，相關(guān)多元化發(fā)展，跨行業(yè)、跨地域、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，含有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和連續(xù)發(fā)展能力特大型企業(yè)集團(tuán)煤炭開采加工焦化鹽化電力未來多元化業(yè)務(wù)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第49頁不過從另一個(gè)角度診療，當(dāng)前戰(zhàn)略規(guī)劃體系還不盡完善，首先表現(xiàn)在缺乏系統(tǒng)化戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系

使命目標(biāo)策略政策反饋

社會(huì)環(huán)境

行業(yè)分析

無形資產(chǎn)組織資源

有形資產(chǎn)

企業(yè)存在理由在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果

完成任務(wù)

計(jì)劃

作決策指導(dǎo)方針

方案

預(yù)算程序

評(píng)定結(jié)果并作出修改

結(jié)果外部?jī)?nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)定和控制環(huán)境評(píng)定系統(tǒng)化戰(zhàn)略管理體系集團(tuán)現(xiàn)實(shí)狀況戰(zhàn)略制訂依據(jù)能夠歸結(jié)為國(guó)家宏觀行業(yè)政策指導(dǎo)原因、本身經(jīng)驗(yàn)和感覺三個(gè)方面，缺乏更為科學(xué)論證過程和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)；集團(tuán)層面缺乏強(qiáng)有力參謀團(tuán)體支持，當(dāng)前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)體機(jī)制；戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛溝通；對(duì)現(xiàn)有關(guān)鍵資源識(shí)別、各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)等，因?yàn)槿狈I(yè)人才，工作不夠到位；所制訂戰(zhàn)略細(xì)致性仍需深入加強(qiáng)。礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第50頁其次，當(dāng)前戰(zhàn)略僅有較為詳盡煤基產(chǎn)業(yè)鏈拓展戰(zhàn)略，缺乏集團(tuán)層面戰(zhàn)略引領(lǐng)，對(duì)非煤產(chǎn)業(yè)缺乏明確思緒，同時(shí)也缺乏職能戰(zhàn)略支撐集團(tuán)層面戰(zhàn)略集團(tuán)未來贏利模式、業(yè)務(wù)范圍（需要發(fā)展和退出業(yè)務(wù)領(lǐng)域）、資源配置、投資模式、管理模式等沒有進(jìn)行認(rèn)真詳細(xì)研究。業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)于煤基產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展有非常清楚規(guī)劃和行動(dòng)安排各職能領(lǐng)域戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略規(guī)劃，必須具備對(duì)應(yīng)人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、技術(shù)等職能領(lǐng)域戰(zhàn)略規(guī)劃，以不停提升戰(zhàn)略執(zhí)行能力，確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，但當(dāng)前此層面戰(zhàn)略嚴(yán)重缺乏戰(zhàn)略層次體系對(duì)于非煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展仍缺乏有針對(duì)性戰(zhàn)略規(guī)劃和資源布署集團(tuán)層面整體戰(zhàn)略缺失，輕易造成對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)有形資源、無形資源及組織能力認(rèn)識(shí)不足，難以確保對(duì)寶貴資源統(tǒng)一規(guī)劃和安排；非煤產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略缺失，首先不利于發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元之間戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用，無法到達(dá)最正確規(guī)模效應(yīng)；另首先也不利于盤活資源；職能領(lǐng)域戰(zhàn)略是支撐戰(zhàn)略實(shí)施主要確保，同時(shí)也是對(duì)未來關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力投資，缺乏這個(gè)層面戰(zhàn)略，使得未來戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)面臨非常嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)。礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第51頁業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略制訂主要有五個(gè)步驟經(jīng)過發(fā)展新業(yè)務(wù)，提升企業(yè)價(jià)值關(guān)鍵要素12345準(zhǔn)確分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)深刻了解企業(yè)無形資產(chǎn)將無形資產(chǎn)化為有形機(jī)遇依據(jù)不一樣層面協(xié)調(diào)發(fā)展新業(yè)務(wù)舉措認(rèn)識(shí)到關(guān)鍵知識(shí)/技能差距，進(jìn)行階段性填補(bǔ)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第52頁第一步是分析潛在業(yè)務(wù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)吸引力大吸引力小弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)4市場(chǎng)吸引力2、評(píng)定市場(chǎng)吸引力3、評(píng)定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力1.確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第53頁第二步是分析企業(yè)本身特點(diǎn)和能力，其中也包含無形資產(chǎn)和能力經(jīng)過資本投資進(jìn)入市場(chǎng)擁有全部資產(chǎn)利潤(rùn)等于或低于融資成本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高遲緩且不靈活經(jīng)過優(yōu)質(zhì)無形資產(chǎn)價(jià)值進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)過聯(lián)盟和交易體系來降低金融資產(chǎn)浪費(fèi)利潤(rùn)高于融資成本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低快速且有極大靈活性過去企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)更多依靠有形資產(chǎn)而現(xiàn)在無形資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)變得更為主要礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第54頁第三步是將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇吸引力大吸引力小弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3市場(chǎng)吸引力能否消除能力差距？是否有足夠?qū)嵙εc其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？確保資源，優(yōu)先發(fā)展×√礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第55頁第四步是在對(duì)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)無形資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)定基礎(chǔ)上決定各業(yè)務(wù)投資次序第二層面新業(yè)務(wù)成為第一層面關(guān)鍵利潤(rùn)與現(xiàn)金起源第三層面“種子”業(yè)務(wù)成為第二層面新業(yè)務(wù)，推進(jìn)企業(yè)連續(xù)成長(zhǎng)動(dòng)力需要保持此層面有充分創(chuàng)意，才能保持連續(xù)成長(zhǎng)利潤(rùn)時(shí)間第一層面第二層面第三層面創(chuàng)新性想法關(guān)鍵利潤(rùn)與現(xiàn)金起源確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展新興業(yè)務(wù)開拓未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)重點(diǎn)扶持健康發(fā)展關(guān)鍵業(yè)務(wù)，確保高速增加，取得現(xiàn)金流已經(jīng)具備較完整能力在人力、財(cái)力上做大量投資，準(zhǔn)備發(fā)展新業(yè)務(wù)經(jīng)過購(gòu)置或自己發(fā)展所需能力幾個(gè)小規(guī)模投資，試探是否含有潛力，開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)能力要求并不清楚伎倆要求礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第56頁最終經(jīng)過各種方式（本身發(fā)展和外部并購(gòu)、合資、聯(lián)盟）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速階梯式增加經(jīng)過本身發(fā)展企業(yè)保留對(duì)全部業(yè)務(wù)職能最大程度控制發(fā)展過分相對(duì)遲緩，在成熟市場(chǎng)不易建立規(guī)模發(fā)展新業(yè)務(wù)所需創(chuàng)業(yè)精神經(jīng)常與成熟企業(yè)固有文化相矛盾行業(yè)本身發(fā)展快速技術(shù)更新創(chuàng)造了新發(fā)展機(jī)會(huì)企業(yè)本身強(qiáng)大能力能夠在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮企業(yè)具備創(chuàng)新產(chǎn)品/服務(wù)沒有適當(dāng)收購(gòu)對(duì)象快速進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域并取得大規(guī)模發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)大，需要一次性巨額資本資源投入合資和聯(lián)盟會(huì)失去對(duì)一些業(yè)務(wù)職能控制收購(gòu)雖保留控制權(quán)，但通常付價(jià)過高包括復(fù)雜談判及整合過程存在有吸引力購(gòu)置機(jī)會(huì)，價(jià)格適當(dāng)整合后可產(chǎn)生巨大協(xié)同效應(yīng)企業(yè)本身能力能夠在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮經(jīng)過外部并購(gòu)、合資、聯(lián)盟優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)選擇時(shí)機(jī)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第57頁集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況是以煤炭主業(yè)為關(guān)鍵相關(guān)多元化業(yè)務(wù)組合與歷史原因形成無關(guān)多元化業(yè)務(wù)組合并存局面煤炭主業(yè)化工……工程機(jī)械加工建筑電力圍繞煤炭生產(chǎn)及未來產(chǎn)業(yè)鏈延伸而形成相關(guān)多元化業(yè)務(wù)投資組合。相關(guān)多元化業(yè)務(wù)無關(guān)多元化業(yè)務(wù)及其它投資醫(yī)藥旅游農(nóng)林養(yǎng)殖歷史形成對(duì)外投資……為處理就業(yè)、富裕人員、家眷安置、社會(huì)職能剝離等歷史原因而形成無關(guān)多元化業(yè)務(wù)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第58頁從集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)情況來看，缺乏合理三層面業(yè)務(wù)組合以保障未來發(fā)展利潤(rùn)時(shí)間第一層面關(guān)鍵業(yè)務(wù)第二層面新興業(yè)務(wù)第三層面種子業(yè)務(wù)未做科學(xué)論證和規(guī)劃，缺乏對(duì)未來潛在業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)有意挖掘和投資當(dāng)前業(yè)務(wù)“多”、“散”、“亂”，而且內(nèi)部同類業(yè)務(wù)未經(jīng)充分整合，存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，沒有基于久遠(yuǎn)發(fā)展從集團(tuán)整體戰(zhàn)略角度對(duì)各類業(yè)務(wù)進(jìn)行分類識(shí)別和定位，缺乏對(duì)未來潛在業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)久遠(yuǎn)安排和投資；必須對(duì)現(xiàn)有投資組合進(jìn)行優(yōu)化，退出不含有吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力行業(yè)，將資源集中在戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目上。提供穩(wěn)定現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)效益有待提升煤炭籌備建設(shè)中，是否產(chǎn)生預(yù)期效益有待觀察鹽化產(chǎn)業(yè)布局和建設(shè)階段，可能轉(zhuǎn)化為新關(guān)鍵業(yè)務(wù)焦化機(jī)電工程藥業(yè)建材地產(chǎn)旅游農(nóng)林養(yǎng)殖其它電力礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第59頁作為以煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)多元化為業(yè)務(wù)發(fā)展根本大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)應(yīng)該首先明確自己行業(yè)選擇范圍和標(biāo)準(zhǔn)全部可能行業(yè)和現(xiàn)存行業(yè)適合煤炭集團(tuán)投資行業(yè)有投資吸引力行業(yè)具備或可能具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力行業(yè)應(yīng)集中投資行業(yè)和項(xiàng)目行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)需要明確問題哪些行業(yè)應(yīng)該是集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)投資行業(yè)？假如整個(gè)行業(yè)不宜發(fā)展，該行業(yè)價(jià)值鏈中何處能夠投資？有投資吸引力行業(yè)，集團(tuán)能力怎樣？是否具備必要成功條件？哪些行業(yè)適宜進(jìn)行集中投資？哪些行業(yè)需要退出？礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第60頁并結(jié)合集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略協(xié)同性來決定行業(yè)/項(xiàng)目標(biāo)取舍III.潛在發(fā)展對(duì)象I.重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)IV.退出/不考慮新投入II.維持/發(fā)展細(xì)分市場(chǎng)/個(gè)別項(xiàng)目高低高低與集團(tuán)主業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性適合集團(tuán)投資程度礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第61頁為了實(shí)現(xiàn)對(duì)未來第三層面種子業(yè)務(wù)規(guī)劃和投資，提議集團(tuán)首先對(duì)現(xiàn)有投資項(xiàng)目進(jìn)行分類處理,重新優(yōu)化定位現(xiàn)有多元化項(xiàng)目分類處置現(xiàn)有項(xiàng)目結(jié)果第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：與煤炭主業(yè)相關(guān)性第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)前盈利能力和增值潛力第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：未來成長(zhǎng)性主業(yè)相關(guān)類投資項(xiàng)目新興業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)性投資項(xiàng)目清退項(xiàng)目觀察類項(xiàng)目未來第三層面多元化投資業(yè)務(wù)將包含新興業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)性投資項(xiàng)目以及觀察類項(xiàng)目礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第62頁與煤炭及深加工主業(yè)相關(guān)類投資項(xiàng)目提議分類到主業(yè)業(yè)務(wù)單元，由主業(yè)業(yè)務(wù)單元依據(jù)各自業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要決定取舍煤炭相關(guān)類投資項(xiàng)目主業(yè)主業(yè)相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)原煤開采原煤洗選煉焦火電鹽化……是否低高投資項(xiàng)目分析選擇機(jī)電制造工程建設(shè)工程設(shè)計(jì)……戰(zhàn)略需要保留保留果斷放棄可經(jīng)過資本運(yùn)作來融資財(cái)務(wù)收益示例礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第63頁財(cái)務(wù)性投資項(xiàng)目主要由分紅收益型項(xiàng)目和股權(quán)增值型項(xiàng)目組成，目標(biāo)是為第二層面新興業(yè)務(wù)培育發(fā)展提供資金支持高低低高財(cái)務(wù)型投資項(xiàng)目標(biāo)處理提議分紅收益型保留價(jià)值破壞型盡快出售明星型視市場(chǎng)情況和戰(zhàn)略需要而定股權(quán)增值型適當(dāng)初機(jī)出售經(jīng)過現(xiàn)金分紅以及股權(quán)出售取得培育新興業(yè)務(wù)發(fā)展所需資金分紅收益股權(quán)增值示例礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第64頁對(duì)需要清退資產(chǎn)應(yīng)盡快進(jìn)行處理以降低損失，所取得資金將用來支持新興業(yè)務(wù)培育與發(fā)展1清退項(xiàng)目降低損失，取得現(xiàn)金以支持新業(yè)務(wù)培育與發(fā)展目標(biāo)股權(quán)轉(zhuǎn)讓1壞帳損失核銷示例礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第65頁觀察類項(xiàng)目包含財(cái)務(wù)型觀察項(xiàng)目和戰(zhàn)略型觀察項(xiàng)目?jī)深愴?xiàng)目名稱關(guān)鍵觀察內(nèi)容發(fā)展出路財(cái)務(wù)型觀察項(xiàng)目戰(zhàn)略型觀察項(xiàng)目1現(xiàn)金分紅收益率股權(quán)增值潛力清退歸入財(cái)務(wù)型投資項(xiàng)目1行業(yè)成長(zhǎng)性盈利能力企業(yè)控制能力產(chǎn)業(yè)整合機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)規(guī)模清退歸入財(cái)務(wù)型投資項(xiàng)目歸入新興業(yè)務(wù)示例礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第66頁經(jīng)過對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目標(biāo)分類處理，未來集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)組合將主要包含新興業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)型項(xiàng)目和觀察類項(xiàng)目財(cái)務(wù)型投資項(xiàng)目觀察類項(xiàng)目新興業(yè)務(wù)成長(zhǎng)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)出路資金支持資金支持出路集團(tuán)多元化投資業(yè)務(wù)組合關(guān)鍵業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)現(xiàn)在未來企業(yè)價(jià)值財(cái)務(wù)型觀察型新興業(yè)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)保持業(yè)務(wù)上新舊更替管道通暢，一旦關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期或出現(xiàn)衰退勢(shì)頭，便及時(shí)以新?lián)Q舊，確保企業(yè)可連續(xù)性發(fā)展礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第67頁最終形成由關(guān)鍵業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)組成健康業(yè)務(wù)組合，推進(jìn)集團(tuán)業(yè)務(wù)連續(xù)發(fā)展集團(tuán)業(yè)務(wù)健康組合關(guān)鍵業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)是集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中最主要部分，即業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)組成主體，是集團(tuán)支柱業(yè)務(wù)集團(tuán)長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)這些業(yè)務(wù)熟悉它們所處行業(yè)環(huán)境并建立了自己業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式這些業(yè)務(wù)需要適當(dāng)資源投入以保持其充分造血功效，維持對(duì)集團(tuán)發(fā)展資金貢獻(xiàn)新興業(yè)務(wù)是集團(tuán)當(dāng)前需要重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，它們含有較高成長(zhǎng)性將成為集團(tuán)新業(yè)務(wù)支柱屬于集團(tuán)新進(jìn)入或準(zhǔn)備進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式調(diào)整業(yè)務(wù)領(lǐng)域這些業(yè)務(wù)規(guī)模較小，集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)這些業(yè)務(wù)行業(yè)環(huán)境已經(jīng)有比較深入了解，新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式還未成熟種子業(yè)務(wù)是集團(tuán)正在發(fā)掘并準(zhǔn)備嘗試業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集團(tuán)能夠從中尋找新新興業(yè)務(wù)集團(tuán)對(duì)這些領(lǐng)域業(yè)務(wù)投入進(jìn)行嚴(yán)格限制和親密監(jiān)控，并要求了詳細(xì)試驗(yàn)期在此期間集團(tuán)需要熟悉種子業(yè)務(wù)所處行業(yè)環(huán)境，探索合理業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式維持市場(chǎng)地位，明確戰(zhàn)略控制點(diǎn)適當(dāng)追加投入，鞏固競(jìng)爭(zhēng)地位并強(qiáng)化造血機(jī)能經(jīng)過降低成本，優(yōu)化流程及改進(jìn)管理來提升經(jīng)營(yíng)效益追加投資，尤其是在關(guān)鍵成功要素上加大投入，培育關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力以業(yè)務(wù)擴(kuò)張作為發(fā)展重心，快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額確立行業(yè)領(lǐng)先地位廣泛點(diǎn)子篩選業(yè)務(wù)模式嘗試及其完善尋求市場(chǎng)機(jī)遇戰(zhàn)略重點(diǎn)集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)支柱提供企業(yè)現(xiàn)金流及利潤(rùn)為其它業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持集團(tuán)明天業(yè)務(wù)支柱集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展新增加點(diǎn)在能夠預(yù)見未來就能夠產(chǎn)生凈現(xiàn)金流和凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)集團(tuán)明天戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并可能成為未來業(yè)務(wù)支柱孕育新發(fā)展機(jī)會(huì)戰(zhàn)略作用礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第68頁同時(shí)，為了確保未來戰(zhàn)略順利實(shí)施，集團(tuán)應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展新關(guān)鍵能力業(yè)績(jī)現(xiàn)在時(shí)間5年后投資管理能力資本運(yùn)作能力企業(yè)并購(gòu)與整合能力企業(yè)管理能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力關(guān)系資源整合能力客戶拓展能力成本控制能力生產(chǎn)運(yùn)行、安全管理實(shí)現(xiàn)增加新能力相關(guān)能力原有能力需在未來5年加以培育穩(wěn)步發(fā)展領(lǐng)先未來坐商走商超常規(guī)發(fā)展礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第69頁不停充實(shí)能力平臺(tái)支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)未來跨越式成長(zhǎng)全方面提升成本控制能力3－5年建立資本運(yùn)作能力中長(zhǎng)久在原有煤炭生產(chǎn)管理能力基礎(chǔ)上，經(jīng)過加強(qiáng)聯(lián)盟管理、財(cái)務(wù)管理和公共關(guān)系管理，深入提升業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)主業(yè)業(yè)績(jī)；經(jīng)過投資分析、建立公共資源優(yōu)勢(shì)和品牌拉動(dòng)，發(fā)展投資項(xiàng)目開發(fā)能力。建立從投資分析、建設(shè)、運(yùn)行整個(gè)過程中投資成本控制、融資成本控制、人力成本控制、運(yùn)行成本控制系統(tǒng)化成本控制體系，全方面提升成本控制能力。不停豐富融資伎倆，靈活利用各種融資渠道和工具，借助資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張和跨越式發(fā)展。鞏固和發(fā)展現(xiàn)有能力1－2年能力平臺(tái)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第70頁導(dǎo)讀序言外部環(huán)境分析對(duì)于淮北礦業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃了解管理情況分析及診療概述法人治理結(jié)構(gòu)母子企業(yè)管控模式集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部管理/業(yè)務(wù)流程人力資源管理體系/企業(yè)文化初步提議和思緒下一階段工作計(jì)劃礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第71頁集團(tuán)當(dāng)前在母子企業(yè)管理、總部組織結(jié)構(gòu)和流程方面所存在問題，已經(jīng)成為未來深入發(fā)展壯大主要障礙集團(tuán)是由眾多二級(jí)企業(yè)組成渙散型大型企業(yè)，以層級(jí)制形式存在，垂直層次過多，決議遲緩，效率低下；二級(jí)企業(yè)各自為政，缺乏戰(zhàn)略協(xié)同，甚至相互競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)對(duì)于二級(jí)企業(yè)缺乏有效控制伎倆，基本采取指令性計(jì)劃來管理；集團(tuán)層面法人治理結(jié)構(gòu)不完善，難以確保決議科學(xué)性和久遠(yuǎn)性；對(duì)下屬子企業(yè)沒有按照規(guī)范法人治理程序進(jìn)行管理，缺乏對(duì)各業(yè)務(wù)單元明確戰(zhàn)略定位，以一套管控方式管理全部業(yè)務(wù)單位，沒有針對(duì)性；同時(shí)管理過細(xì)、過寬；整個(gè)集團(tuán)管理人員百分比過高，集團(tuán)總部職能設(shè)置過于繁雜，部門設(shè)置過多，職能劃分過細(xì)，冗員過多；高層管理者職權(quán)相互交叉，無法明確集團(tuán)戰(zhàn)略重心；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決議因信息不透明或不準(zhǔn)確受到嚴(yán)重影響；整個(gè)組織運(yùn)作機(jī)制不靈活，對(duì)市場(chǎng)信息反應(yīng)遲緩；激勵(lì)機(jī)制不完善、不科學(xué)；人力資源管理機(jī)制落后，無法為集團(tuán)發(fā)展選拔和培養(yǎng)優(yōu)異人才。集團(tuán)母子企業(yè)管控、總部組織結(jié)構(gòu)及流程主要問題總結(jié)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第72頁導(dǎo)讀序言外部環(huán)境分析對(duì)于淮北礦業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃了解管理情況分析及診療概述法人治理結(jié)構(gòu)母子企業(yè)管控模式集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部管理/業(yè)務(wù)流程人力資源管理體系/企業(yè)文化初步提議和思緒下一階段工作計(jì)劃礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第73頁法人治理結(jié)構(gòu)定義建立在兩權(quán)分離理論、委托代理理論和利益相關(guān)者理論基礎(chǔ)上企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是指企業(yè)制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一個(gè)相互制衡、相互依賴組織制度安排。實(shí)踐表明，富于競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人一致。

法人治理結(jié)構(gòu)含有權(quán)力制衡、激勵(lì)和約束以及協(xié)調(diào)功效企業(yè)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)包含：怎樣配置和行使控制權(quán)；怎樣監(jiān)督和評(píng)價(jià)董事會(huì)、經(jīng)理人員和職員；怎樣設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制經(jīng)過這一結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)全部者將自己資產(chǎn)交由企業(yè)董事會(huì)托管；企業(yè)董事會(huì)是企業(yè)決議機(jī)構(gòu)，擁有對(duì)高級(jí)經(jīng)理人員聘用、獎(jiǎng)懲和辭退權(quán)；高級(jí)經(jīng)理人員受雇于董事會(huì)，組成在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)股東董事會(huì)經(jīng)理人礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第74頁治理結(jié)構(gòu)職責(zé)界定要求到達(dá)價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)企業(yè)日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門教授股東董事會(huì)管理層經(jīng)過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)角色及責(zé)任，使股東價(jià)值到達(dá)最大化監(jiān)事會(huì)代表股東權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢驗(yàn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行情況；但防止直接干涉日常經(jīng)營(yíng)管理；幫助制訂長(zhǎng)久戰(zhàn)略確保發(fā)展并評(píng)定領(lǐng)導(dǎo)層董事會(huì)和管理層不一樣職責(zé)界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作基本確保礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第75頁國(guó)內(nèi)科學(xué)規(guī)范企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)圖例：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系股東大會(huì)其它機(jī)構(gòu)工作管理委員會(huì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制活動(dòng)董事會(huì)、董事長(zhǎng)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理……其它委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)董秘辦權(quán)力機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第76頁法人治理結(jié)構(gòu)基本特征是縱向授權(quán)、責(zé)權(quán)明確、分權(quán)制衡、激勵(lì)與約束機(jī)制并存股東（大）會(huì)經(jīng)理層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)縱向授權(quán)：企業(yè)各層級(jí)之間是由一組委托—代理關(guān)系連接起來。從股東大會(huì)到企業(yè)最基層作業(yè)班組,都是自上而下縱向授權(quán)。責(zé)權(quán)明確：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)體制由權(quán)力機(jī)構(gòu)、決議機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成。各個(gè)機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)明確、職責(zé)分明，共同推進(jìn)企業(yè)有效運(yùn)作。分權(quán)制衡：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)“三會(huì)四權(quán)”都是相互獨(dú)立和相互制約。股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)都在各自要求范圍內(nèi)獨(dú)立行使權(quán)力,負(fù)擔(dān)對(duì)應(yīng)責(zé)任,享受對(duì)應(yīng)利益；同時(shí)又彼此制約,誰都沒有沒有限權(quán)力,也沒有不受監(jiān)督權(quán)力。激勵(lì)與約束機(jī)制并存：經(jīng)過建立激勵(lì)和約束機(jī)制防范由委托－代理關(guān)系帶來“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”，促使代理人行為目標(biāo)同委托人所要到達(dá)目標(biāo)保持最大程度一致。礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第77頁法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)制關(guān)鍵企業(yè)制是當(dāng)代企業(yè)制度一個(gè)有效組織形式。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)制關(guān)鍵。要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。－－中共中央十五屆四中全會(huì)《關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題決定》完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。按照當(dāng)代企業(yè)制度要求，規(guī)范企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理者權(quán)責(zé)，完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員聘用制度。股東會(huì)決定董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)組員，董事會(huì)選擇經(jīng)營(yíng)管理者，經(jīng)營(yíng)管理者行使用人權(quán)，并形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決議機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理者之間制衡機(jī)制。－－中共中央十六屆三中全會(huì)《關(guān)于完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問題決定》法人治理結(jié)構(gòu)處理全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離情況下，委托－代理關(guān)系帶來道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。經(jīng)過分權(quán)與制衡，建立權(quán)責(zé)明確法人治理結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)科學(xué)決議。提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第78頁法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵問題：董事會(huì)怎樣定位及怎樣對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行有效激勵(lì)和約束功效定位機(jī)構(gòu)設(shè)置工作規(guī)則約束激勵(lì)董事會(huì)高級(jí)管理層集團(tuán)總部各職能部門及下屬控股子企業(yè)高級(jí)管理崗位設(shè)置、職責(zé)分工；對(duì)董事會(huì)匯報(bào)、溝通機(jī)制；經(jīng)營(yíng)決議機(jī)制；……部門設(shè)置；流程配合；資源配置；……戰(zhàn)略決議層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第79頁煤炭行業(yè)國(guó)有獨(dú)資企業(yè)性質(zhì)和社會(huì)公益屬性決定了淮北礦業(yè)集團(tuán)法人治理問題復(fù)雜性國(guó)有獨(dú)資企業(yè)：按照《企業(yè)法》要求，建立規(guī)范“新三會(huì)”——股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)國(guó)有企業(yè)：按照《全民全部制工業(yè)企業(yè)法》、《黨章》、《工會(huì)法》等，建立“老三會(huì)”－黨委會(huì)、職代會(huì)、工會(huì)，并行使對(duì)應(yīng)職能長(zhǎng)久計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景：帶有行政色彩干部人事制度，以及省政府和國(guó)家在工作目標(biāo)和建設(shè)規(guī)劃中作用煤炭行業(yè)：經(jīng)濟(jì)屬性之外社會(huì)公益屬性，使得社會(huì)公眾成為不可忽略利益相關(guān)者，必須關(guān)注能源有效利用和環(huán)境保護(hù)問題集團(tuán)企業(yè)治理礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第80頁淮北礦業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)當(dāng)前現(xiàn)存主要問題董事會(huì)虛設(shè)，沒有發(fā)揮應(yīng)有作用。集團(tuán)各項(xiàng)重大決議都以集團(tuán)辦公會(huì)形式進(jìn)行，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和黨委常委、經(jīng)理層組員參加辦公會(huì)議，實(shí)施集體決議。董事會(huì)自成立以來沒有按照章程召開定時(shí)董事會(huì)議。現(xiàn)有董事會(huì)組員結(jié)構(gòu)欠合理。所謂結(jié)構(gòu)主要是指董事會(huì)組員專業(yè)結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、年紀(jì)結(jié)構(gòu)、人數(shù)結(jié)構(gòu)。這些結(jié)構(gòu)不合理就會(huì)影響董事會(huì)決議，有可能因?yàn)槎聲?huì)決議不科學(xué)造成企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)問題。集團(tuán)現(xiàn)有董事會(huì)組員專業(yè)和知識(shí)結(jié)構(gòu)較為單一，缺乏含有與集團(tuán)未來發(fā)展相關(guān)資本運(yùn)行、商業(yè)判斷、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面能力教授型董事會(huì)組員。另外，現(xiàn)有董事會(huì)組員人數(shù)為雙數(shù)，顯然不利于決議形成。董事會(huì)獨(dú)立性不夠。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理層占據(jù)董事會(huì)絕大大多數(shù)席位，形成內(nèi)部董事占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)格局，這么意味著管理層能夠?qū)ψ晕冶憩F(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。董事會(huì)由內(nèi)部人控制，缺乏外部獨(dú)立董事，比較難以形成獨(dú)立董事會(huì)來確保健全經(jīng)營(yíng)、決議機(jī)制。監(jiān)事會(huì)監(jiān)督機(jī)制弱化。監(jiān)事會(huì)僅有部分監(jiān)督權(quán)，而無控制權(quán)和戰(zhàn)略決議權(quán)，無權(quán)任免董事會(huì)組員或高級(jí)經(jīng)理人員，無權(quán)參加和否決董事會(huì)與經(jīng)理層決議。“新三會(huì)”與“老三會(huì)”關(guān)系不順。所謂“新三會(huì)”，是指企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)；所謂“老三會(huì)”，是指集團(tuán)作為傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，組織制度中黨委會(huì)、職代會(huì)和工會(huì)。“老三會(huì)”和“新三會(huì)”并存，多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不清，扯皮不停。造成經(jīng)營(yíng)管理層在日常經(jīng)營(yíng)決議中受多方面干預(yù)，極難實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一指揮。董事會(huì)缺乏科學(xué)合理決議機(jī)制和工作機(jī)制。董事會(huì)過多精力用于企業(yè)執(zhí)行層面事務(wù)，管得過寬過細(xì)，同時(shí)決議隨意性較大。礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第81頁特殊背景下產(chǎn)生董事會(huì)在集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)中定位不清楚董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層國(guó)資委集團(tuán)辦公會(huì)當(dāng)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中董事會(huì)角色定位：戰(zhàn)略決議角色定位：制訂戰(zhàn)略和政策，確定企業(yè)發(fā)展方向，主要經(jīng)過含有不一樣專業(yè)背景、不一樣知識(shí)結(jié)構(gòu)董事組員，平等決議，以確保企業(yè)戰(zhàn)略層面重大決議科學(xué)性；監(jiān)督執(zhí)行角色定位：確保經(jīng)營(yíng)與制訂政策計(jì)劃相一致，監(jiān)督經(jīng)理層到達(dá)所要求經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。董事會(huì)形同虛設(shè)，沒有定時(shí)召開過董事會(huì)議，全部重大決議，不論戰(zhàn)略層面還是戰(zhàn)略執(zhí)行層面問題，都經(jīng)過集團(tuán)辦公會(huì)形式集體決議；監(jiān)事會(huì)缺乏對(duì)集團(tuán)辦公會(huì)進(jìn)行監(jiān)督制度保障，無法行使其監(jiān)督職能；董事會(huì)未能成為最高決議機(jī)構(gòu)黨委科學(xué)法人治理結(jié)構(gòu)職責(zé)劃分股東董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書各專業(yè)委員會(huì)總經(jīng)理黨委副總經(jīng)理副總經(jīng)理……三總師戰(zhàn)略決議層戰(zhàn)略執(zhí)行及決議支持層礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第82頁當(dāng)前集團(tuán)辦公會(huì)“三方合一”集體決議機(jī)制客觀上影響了董事會(huì)獨(dú)立性集團(tuán)辦公會(huì)董事長(zhǎng)（黨委書記）副董事長(zhǎng)（副總經(jīng)理）董事（總經(jīng)理）董事（黨委副書記）董事（副總經(jīng)理）董事會(huì)組成集團(tuán)辦公會(huì)除董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)組員外，絕大多數(shù)組員都為經(jīng)理層和黨委會(huì)組員，這種人員結(jié)構(gòu)，客觀上影響了董事會(huì)作為最高決議機(jī)構(gòu)地位；決議程序不科學(xué)，依靠參會(huì)領(lǐng)導(dǎo)表決表態(tài)，決議更多依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，因集團(tuán)辦公會(huì)組員均為領(lǐng)導(dǎo)班子主要組員，其達(dá)成意向之后，客觀上必定影響其它人員作出獨(dú)立判斷，從而影響了董事會(huì)獨(dú)立性；另外，因集團(tuán)辦公會(huì)職責(zé)界定不清，使總經(jīng)理充分行使本身職權(quán)受到影響，易產(chǎn)生權(quán)責(zé)不對(duì)等情況。集團(tuán)辦公會(huì)組成集合了董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、監(jiān)事會(huì)、黨委書記、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，分別代表了董事會(huì)、黨委會(huì)和經(jīng)理層，從而形成了“三方合一”尤其安排；董事會(huì)、經(jīng)理層交叉任職。關(guān)于集團(tuán)重大戰(zhàn)略性計(jì)劃、重大投資、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等戰(zhàn)略層面決議關(guān)于集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)與行政管理工作主要事務(wù)決議討論集團(tuán)辦公會(huì)組員認(rèn)為需要提交會(huì)議討論并經(jīng)會(huì)議召集人同意問題礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第83頁董事會(huì)是法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵，董事會(huì)有效性取決于其獨(dú)立性、民主性、明晰性和專業(yè)性獨(dú)立性民主性明晰性董事會(huì)應(yīng)該能夠獨(dú)立于股東大會(huì)和管理層獨(dú)立自主進(jìn)行管理和決議，確保董事會(huì)有效地行使其使命和職責(zé)，并在相當(dāng)程度上促使管理層對(duì)股東負(fù)責(zé)，以確保治理公平和效率。董事會(huì)在組員組成上應(yīng)充分考慮到相關(guān)利益者，方便保持董事會(huì)民主性。經(jīng)過董事會(huì)多元化，首先形成董事內(nèi)部相互監(jiān)督，相互制約平衡機(jī)制，保持董事會(huì)公平和公正，另首先，使董事會(huì)組員在技能和經(jīng)驗(yàn)上形成互補(bǔ)，形成協(xié)同作用，提升董事會(huì)決議效率。董事會(huì)責(zé)任和權(quán)力應(yīng)該明確。董事會(huì)職權(quán)要與股東大會(huì)和經(jīng)理層區(qū)分開來，明確董事會(huì)所負(fù)擔(dān)義務(wù)，同時(shí)，明晰董事長(zhǎng)與董事之間職權(quán)關(guān)系。使董事會(huì)、股東大會(huì)和經(jīng)理層各司其責(zé)，提升治理專業(yè)化，形成權(quán)利與責(zé)任對(duì)等。專業(yè)性董事會(huì)專業(yè)性是主要是確保董事治理能力發(fā)揮關(guān)鍵。要求：一是專業(yè)性董事組員；二是董事會(huì)內(nèi)專業(yè)性分工。經(jīng)過專業(yè)性，可提升董事會(huì)組員工作熟練程度和專業(yè)化程度，使董事組員各盡所能，分工協(xié)作。董事會(huì)有效性礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第84頁董事會(huì)未能有效行使決議職能，輕易造成“內(nèi)部人控制”所產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)問題董事責(zé)任和義務(wù)不明確，缺乏對(duì)董事問責(zé)制度，無法強(qiáng)化董事責(zé)任心；董事會(huì)未能有效行使決議職能缺乏對(duì)董事考評(píng)和激勵(lì)辦法，董事沒有對(duì)應(yīng)酬勞，責(zé)權(quán)利不匹配；董事任期結(jié)束沒有一個(gè)進(jìn)行委派和更換規(guī)范程序，董事任期期滿后沒有按照要求程序重新進(jìn)行委派和更換；缺乏董事對(duì)董事會(huì)決議事項(xiàng)落實(shí)情況進(jìn)行檢驗(yàn)和監(jiān)督制度保障，董事監(jiān)督職能缺失；董事會(huì)中缺乏職員董事，無法發(fā)揮職員在民主管理與民主決議中主要作用；從來沒有定時(shí)召開過董事會(huì)會(huì)議，且次數(shù)極少，沒有表達(dá)真正經(jīng)營(yíng)決議作用；《企業(yè)法》第六十八條要求：國(guó)有獨(dú)資企業(yè)企業(yè)董事會(huì)組員為三人至九人，由國(guó)家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)或者國(guó)家授權(quán)部門按照董事會(huì)任期委派或者更換。董事會(huì)組員中應(yīng)該有企業(yè)職員代表。董事會(huì)中職員代表由企業(yè)職員民主選舉產(chǎn)生。資料起源：內(nèi)部訪談，《企業(yè)法》礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第85頁傳統(tǒng)干部管理體制無法建立對(duì)經(jīng)理人員市場(chǎng)化選擇機(jī)制國(guó)資委董事長(zhǎng)、董事總經(jīng)理、副總?cè)蚊狻⒏鼡Q集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理都由國(guó)資委、組織部直接任命。股東（大）會(huì)經(jīng)理層董事會(huì)選舉聘用、解聘《企業(yè)法》第四十六條要求，董事會(huì)聘用或者解聘企業(yè)總經(jīng)理，依據(jù)總經(jīng)理提名，聘用或者解聘企業(yè)副經(jīng)理、財(cái)務(wù)責(zé)任人。經(jīng)理班子由政府任命，造成“行政強(qiáng)約束”和“產(chǎn)權(quán)弱約束”，使集團(tuán)法人治理偏離目標(biāo)；經(jīng)理班子和董事會(huì)組員均由同一組織任命，關(guān)系平行，不組成聘用關(guān)系。同時(shí)總經(jīng)理無權(quán)聘用或者解聘企業(yè)副總經(jīng)理，從而弱化了總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理職能；在政企不分情況下，政府任命往往使企業(yè)高層管理人員選擇標(biāo)準(zhǔn)不是按管理才能和任職資格，很多時(shí)候仍不自覺地套用黨政干部標(biāo)準(zhǔn)來選擇；在政府任命情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子組員可能因上級(jí)人事安排發(fā)生變動(dòng)，從而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)連續(xù)性。政府任命制市場(chǎng)聘用制資料起源：內(nèi)部訪談，企業(yè)內(nèi)部資料，《企業(yè)法》省組織部礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第86頁這就客觀上造成了對(duì)經(jīng)理層授權(quán)不足，造成權(quán)責(zé)不匹配，弱化了經(jīng)理層責(zé)任心，壓抑了工作主動(dòng)性和主動(dòng)性副總經(jīng)理總經(jīng)理中層管理人員副總經(jīng)理總經(jīng)理中層管理人員政府1總經(jīng)理喪失了對(duì)其它高層和中層管理人員人事任免權(quán)，違反了統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn)，降低了執(zhí)行效率；經(jīng)理層必須對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，但權(quán)力和責(zé)任不匹配卻使得經(jīng)理層無法有效開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)黨委組織部資料起源：內(nèi)部訪談，企業(yè)內(nèi)部資料，《企業(yè)法》《企業(yè)法》要求，經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使以下職權(quán)：（一）主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；（二）組織實(shí)施企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；（三）擬訂企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（四）擬訂企業(yè)基本管理制度；（五）制訂企業(yè)詳細(xì)規(guī)章；（六）提請(qǐng)聘用或者解聘企業(yè)副經(jīng)理、財(cái)務(wù)責(zé)任人；（七）聘用或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘用或者解聘以外負(fù)責(zé)管理人員；（八）企業(yè)章程和董事會(huì)授予其它職權(quán)。礦業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第87頁集團(tuán)對(duì)經(jīng)理層激勵(lì)和約束機(jī)制不健全，不能有效推進(jìn)經(jīng)理層工作開展激勵(lì)約束監(jiān)事會(huì)監(jiān)督機(jī)制不健全，沒有發(fā)揮監(jiān)督作用；董事缺乏對(duì)董事會(huì)決議實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督制度保障；經(jīng)理層人員政府任命制，使得行政約束強(qiáng)于產(chǎn)權(quán)約束；外部經(jīng)理人市場(chǎng)不完善，無