淮北礦業（集團）有限責任企業

管理情況分析及診療匯報2006年10月礦業集團管理診斷報告第1頁聲明本匯報是在項目組對淮北礦業（集團）有限責任企業總部及各下屬業務單位管理層及員工進行訪談、調查以及資料分析基礎上，提煉出管理情況分析及診療意見。本匯報意在對淮北礦業（集團）有限責任企業當前管理中存在問題進行系統化、結構化分析和判斷，為項目組下一步母子企業管理體系設計、組織結構設計、流程優化、崗位設計及輔導實施工作提供指導。本匯報遵照“為法人服務”咨詢工作標準，我們診療意見不針對任何部門和個人，一切判斷非最終止論。礦業集團管理診斷報告第2頁工作計劃：項目總體工作計劃項目模塊12345678910111213141516階段一1．項目開啟會與初步資料搜集2．內部訪談3．問卷調查4．管理現實狀況診療階段二5．母子企業管理體系設計6．集團總部組織結構設計階段三7．管理流程優化設計8．制度設計階段四9．崗位分析與設計階段五10．方案輔導實施項目組研討會中期匯報最終匯報礦業集團管理診斷報告第3頁目錄序言……………………5外部環境分析…………………………對于淮北礦業（集團）戰略規劃了解……………管理情況分析及診療…………………初步提議和思緒………………………下一階段工作計劃……………………礦業集團管理診斷報告第4頁導讀序言外部環境分析對于淮北礦業（集團）戰略規劃了解管理情況分析及診療初步提議和思緒下一階段工作計劃礦業集團管理診斷報告第5頁成立四十八年以來，淮北礦業（集團）經歷了輝煌發展歷程原煤產量：萬噸原煤產量：1500萬噸原煤產量：2280萬噸銷售收入：突破百億資產規模：186.6億元設計原煤生產能力：1680萬噸核定原煤生產能力：2370萬噸入洗能力：1110萬噸原煤產量：1000萬噸原煤產量：500萬噸1958年全國煤炭企業10強由一對礦井年產1.8萬噸發展為11對礦井年產千萬噸，成為國家主要能源生產基地15對礦井，年產1500萬噸，原煤入洗能力由320萬噸上升到1080萬噸。突破萬年產大關，礦區產業結構、產品結構調整，深化改革原煤產量3000萬噸以上，形成煤、焦、化、電一體化產業鏈，成為全國一流煤焦化電基地，在皖北地域建設全國一流煤化鹽化基地。礦業集團管理診斷報告第6頁不過，伴隨行業結構調整、行業競爭加劇，當前面臨著巨大挑戰集團對下屬企業監管治理怎樣建立？集團內部怎樣管理？權責分配？企業戰略企業愿景監管治理結構組織結構流程財務內控項目管理人力資源未來集團應該是什么樣企業？集團未來業務選擇應是什么？怎樣進行選擇？集團總部運行模式是什么？高級管理層分工？管理體系和組織結構怎樣設計？怎樣改進流程以提升工作效率？怎樣改進和提升建投人力資源管理？企業企業文化怎樣建設有利于長久戰略實現企業文化？戰略戰略支撐體系礦業集團管理診斷報告第7頁為此，項目組將和淮北礦業集團共同合作，從戰略視角審閱問題所在……保持成本優勢發覺和投資新增加機會改變渠道結構繼續擴張威懾新競爭者投資建立預防新競爭者進入市場障礙撤出發覺新成長機會加盟市場領先企業提升質量和服務尋找合作搭檔發覺并服務市場特殊需求低低高高市場增加市場份額各項業務吸引力、可行性、實施排序和策略定位現有資源差距與取得伎倆相對應組織和運行管理模式建立1 在哪里競爭？要到達什么樣目標？3以什么樣組織和營運模式進行競爭？2我們缺乏什么資源？怎樣獲取？發展戰略規劃示例礦業集團管理診斷報告第8頁并以清楚戰略意圖為指導，經過嚴謹程序和方法，逐步提升淮北礦業管理水平，為應對外部挑戰建立可連續競爭優勢3個多月工作時間淮北礦業戰略梳理母子企業、組織結構、流程設計 內部資料分析調查問卷 淮北礦業管理現實狀況、業務流程分析 母子企業管控體系設計集團總部組織結構設計23678項目開啟 內部訪談 外部環境分析戰略梳理0145 關鍵管理流程優化9管理診療階段方案設計階段 集團總部崗位設計10礦業集團管理診斷報告第9頁在第一階段工作中，項目組對企業內外部環境及所面臨關鍵問題進行了詳盡了解、分析和診療項目模塊12345678910111213141516階段一1．項目開啟會與初步資料搜集2．內部訪談3．問卷調查4．管理現實狀況診療階段二5．母子企業管理體系設計6．集團總部組織結構設計階段三7．管理流程優化設計8．制度設計階段四9．崗位分析與設計階段五10．方案輔導實施項目組研討會中期匯報最終匯報礦業集團管理診斷報告第10頁為更深入了解集團運行特點和管理情況，在項目進程中，我們經過各種路徑取得了大量內外部資料，并進行了嚴謹分析數據庫案例庫中國資訊網

ISI信息網

中國期刊網國家統計局網中國宏觀經濟信息網/info.shtml……企業基本資料企業戰略信息項目管理信息財務信息技術與質量管理信息組織結構與人力資源管理信息企業管理制度及流程……資料搜集外部資料內部資料礦業集團管理診斷報告第11頁并對集團機關中高層、下屬單位中層以上領導和部分骨干員工進行了深入訪談深度訪談在項目第一階段，項目組對淮北礦業（集團）進行了深入訪談。訪談包括集團企業高層、絕大多數中層以及部分骨干員工其中：高層訪談11人次；中層及普通員工訪談121人次；總計132人次工程建設企業勘探工程企業雷鳴科化企業相王旅游集團教育管理處醫療集團企業職防院職教中心干部學校設計院安徽經濟技術開發企業煤業企業多經企業物業企業董事會監事會總經理副總經理企業黨委紀委監察處工會宣傳部團委機關黨委人武部礦工報社礦區電視臺組織部辦公室人事部（組織部）政策研究室職教辦財務資產部資金管理中心勞開工資部離退休職員管理處保衛處建設發展部機電處地測處技術中心綜合辦法律顧問室安監局環境保護處社保中心生產管理部通防處征遷復墾處設備租賃站監事會辦公室（審計處）礦業集團管理診斷報告第12頁在深度訪談基礎上，項目組進行了廣泛問卷調查，并對調查結果進行了科學分析問卷調查概述：問卷調查范圍涵蓋了集團企業機關全體正式在職員工及集團各下屬單位管理層共發放問卷920份，回收840份，回收率為91.3％，有效問卷790份，有效率為94%使用國際最先進社會學統計軟件SPSS，對問卷進行了頻數分析、交叉分析等統計學分析，形成了《淮北礦業（集團）有限責任企業問卷分析匯報》注：詳細問卷分析結果參見《淮北礦業（集團）有限責任企業問卷分析匯報》問卷調查礦業集團管理診斷報告第13頁結合集團企業運作本身特點，項目組按照戰略、治理結構和組織架構、內部運行和支持職能三部分進行深入剖析企業戰略人力資源管理技術管理、后勤支持、信息系統……財務管理法人治理、母子企業管控、組織結構企業戰略、治理結構和組織結構內部業務運行支持功效了解現行管理體制，既為了吸收淮北礦業集團以往成功經驗，同時也是為了了解集團應對未來嚴峻挑戰競爭力投資營銷采購物流生產運行供給物流服務內部訪談行業分析比較研究礦業集團管理診斷報告第14頁項目方法論介紹

行業價值鏈界定行業競爭性

行業吸引力界定行業潛力業務詳細分析＋

-+-

各潛在業務詳細市場與行業分析 未來業務發展方向啟示

宏觀經濟發展趨勢

煤炭行業整體發展趨勢

煤炭行業內競爭猛烈程度行業宏觀分析

各現有業務詳細行業與內部分析

現有業務分布＋

-+-＋

-+-

潛在市場機會分布123456礦業集團管理診斷報告第15頁項目方法論介紹人力資源管理分析與最正確模式對照組織與運行模式改進方向啟示企業組織結構分析內部管理現實狀況問卷調查內部組織結構和業務管理能力差異關鍵管理流程分析礦業集團管理診斷報告第16頁導讀序言外部環境分析對于淮北礦業（集團）戰略規劃了解管理情況分析及診療初步提議和思緒下一階段工作計劃礦業集團管理診斷報告第17頁國內經濟當前處于良好發展階段，快速經濟增加使得近年來對能源一直保持較旺盛需求能源行業是國家經濟發展戰略中重點和先行產業，能源增加與經濟增加有正相關關系1979－，我國GDP年均增加9.6％，能源消費年均增加4.9％，能源消費彈性系數平均為0.5左右(能源消費彈性系數反應了經濟每增加一個百分點，對應能源消費需要增加多少個百分點)數據起源：國家統計局說明礦業集團管理診斷報告第18頁因為先天資源稟賦條件，煤炭在我國一次能源結構中一直占據主導地位1960年代末之前，我國能源消費結構幾乎是單一煤型。伴隨六七十年代我國一些油田和氣田發覺與開發，能源消費組成發生了較大改變當前我國煤在能源消費組成中比重大致在70％上下波動說明數據起源：國家統計局礦業集團管理診斷報告第19頁即使對比世界能源消費結構，我國能源結構還不是很合理，但從當前國際形勢來看，在未來較長時期內煤炭仍將是中國主要能源世界工業化國家歷史經驗證實，在各國重工業到達一個較高水平階段時，從能源消費結構看，都出現了從以煤為主向以石油和天然氣為主轉變。而中國卻沒有實現這種轉換，石油在能源消費中比重近年一直在20％左右波動世界能源消費結構

原因分析數據起源：《年BP世界能源統計評論》世界石油資源是有限，而中國又是一個石油資源稀缺國家按桶計算石油消費量，美國為人均28桶，日本和韓國為人均17桶，中國當前只有1.7桶，僅相當于美國1／16，日本和韓國1／10中國依賴世界資源轉換能源消費結構非常困難

年中國原油加成品油進口1.4億噸，已經把世界當年新增石油貿易量40％左右拿到了中國，許多人甚至把油價上漲主要原因歸結到中國需求。即便如此，還是難以扭轉石油在中國能源總消費中比重嚴重偏低事實中國大量進口石油還可能造成越來越激烈國際沖突在當前世界石油可貿易量中，超出2／3為世界工業發達國家所占有。假如中國石油進口超出了國際石油貿易新增量，就會影響到發達國家已經占有國際石油貿易份額，從而引發同發達國家石油矛盾礦業集團管理診斷報告第20頁相對于世界其它國家，我國擁有極佳煤炭資源儲量年初世界煤炭儲量（單位:百萬噸）說明世界煤炭儲量主要由美國、俄羅斯聯邦和中國三個煤炭資源大國所組成，中國是世界上煤炭資源最為豐富國家之一全球煤炭可采儲量約為9090.64億噸,中國以1145億噸可采儲量列美國和俄羅斯聯邦之后,位居世界第三位,約占世界可采煤炭儲量12.6%依據全國第二次煤炭資源普查資料,埋藏深度在1000米之上煤炭總資源量約為2.6萬億噸數據起源：BPAmocoStatisticalReviewofWorldEnergy,June.礦業集團管理診斷報告第21頁自建國以來，國家非常重視煤炭工業建設，中國煤炭工業得到快速發展1949年1954年1959年1964年1969年1974年1979年1984年1989年1994年1999年年在建國以后幾十年間，中國政府傾全力支持煤炭產業發展。全國煤炭總產量從1949年3243萬噸增加到年21.9億噸，46年間增加了67倍，年均增加率到達8.99%，并超出美國成為世界第一大產煤國1949－歷年原煤產量（單位:萬噸）數據起源：國家統計局礦業集團管理診斷報告第22頁伴伴隨經濟體制改革步伐，煤炭企業發展也歷經了幾個階段1953-1980年建國以后，耗能高工業成為國民經濟主導部門，這種產業結結構就了煤炭產業支柱性地位和對國民經濟決定性作用在1953年到1980年27年時間里，國家對國有煤礦基建投資總額由4.33億元猛增到34.64億元，年均增加8%以上煤炭產業取得了高速增加。28年間平均年增生產能力1651萬噸，增加35倍。全國煤炭總產量由1949年0.32億噸增加到1980年6.20億噸，31年間增加18倍，年均增加率為10%。使中國在上世紀80年代初就一躍成為僅次于美國和前蘇聯第三大產煤國1980-1997年1998-年-年國家出臺一系列支持煤炭企業改革脫困政策辦法，－年，煤炭行業整體扭虧為盈經過連續幾年關產壓井、總量調控，煤炭生產結構趨于合理，國有煤礦對市場控制力顯著增強我國工業經濟保持了較快增加速度，國內煤炭需求穩中有升，國際市場上，世界能源結構調整拉動煤炭需求增加，鞏固和擴大了出口，全國原煤生產保持了強勁增加勢頭，年原煤產量12.99億噸，年到達了21.9億噸改革開放以后，國家對煤炭產業采取了“大中小煤礦并舉”勉勵性政策，1983年3月國務院頒發了《關于加緊發展鄉鎮煤礦八項辦法》等文件，提倡“有水快流”“國家修路，群眾辦礦”從20世紀80年代初到90年代中后期，中國鄉鎮煤礦即小煤礦大量產生。由1980年約1萬個增加到1997年約8萬個從1990年到1996年，煤炭產量年均遞增4.11%，1996年升至創統計13.74億噸。在徹底改變中國煤炭長。達30多年供不應求格局同時，轉而造成了一系列嚴重后果針對小煤礦盲目發展帶來種種弊端，國務院于1998年11月下發了《關于煤炭工業關井壓產工作相關問題通知》按照中央布署，各地方政府馬上采取強有力行政伎倆或組織辦法，干預煤炭生產和煤炭市場，很快就見到了成效。1998年全國煤炭總產量為12.23億噸，比上年降低1.07億噸;1999年又急劇下降為10.44億噸，降幅到達15.3％年就降到了十一年來最低點9.99億噸。從1996年底到年底4年間煤炭年產量降低3.75億噸1998年國務院決定將國有重點煤炭企業下放到地方管理礦業集團管理診斷報告第23頁不過長久以來，因為我國煤炭工業管理體制落后，造成煤炭工業結構極不合理煤炭工業結構生產結構不合理煤礦數量多，生產規模小產業結構不合理除煤炭采選業外，各種經營包括農、林、牧、漁、建材等20多個行業，有8000個各種經營核實單位2萬個經營廠點，經營規模小，盈利水平低技術結構不合理不一樣全部制煤礦技術水平差距很大，當代化、機械化、部分機械化和手工作業并存

勞動力結構不合理企業用人多，職員文化技術素質低，下崗及充裕人員安置壓力大企業組織結構不合理企業數量多，規模小，經濟實力不強產品結構不合理絕大多數企業依靠煤炭單一產品單一經營，各種經營發育不夠。原煤洗選加工比重低,商品煤灰分高

礦業集團管理診斷報告第24頁與歐美等發達國家相比，國內煤炭產業集中度過低年，我國前十大產煤集團累計占中國煤炭總產量24.2%我國煤礦平均產能約8.5萬噸左右規模最大神華集團整年煤炭產量約1.1億噸，占全國煤炭總產量5％前三大煤業企業整年產量也只有不到2.5億噸，占全國煤炭總產量12％美國前４家煤炭企業市場占有程度為47％澳大利亞前５家煤炭企業占有度為72％德國產煤2.35億噸，其中兩家大企業產量為2.18億噸，占93％俄羅斯產煤2.55億噸，其中一家大企業產量為2.43億噸，占95％礦業集團管理診斷報告第25頁另首先，陳舊管理方法和技術投入，造成煤炭企業生產率低下，效益落后，與國際先進企業相比，顯著處于非常落后地位中國美國、澳大利亞我國煤炭資源歸國家全部，生產經營實施中央和地方分級管理體制當前，煤炭投資、生產、運銷正處于由傳統計劃經濟向社會主義市場經濟轉變過程階段煤炭行業以建立當代企業制度為關鍵國企改革才剛才起步發達國家采煤機械化程度等對應指標則靠近或到達100％美國、澳大利亞煤炭工業已實現了由勞動密集型向技術資金密集型轉化，員工數量少，文化素質高，美國77％礦工含有高漢字化，澳大利亞全部礦工都有10年以上文化程度。科技與裝備水平企業管理機制。美國、澳大利亞等國煤礦早已建立了當代企業制度，嚴格按照市場經濟規則運作，實施當代化管理經過七、八十年代結構調整和產業升級，兩國煤炭工業當前正逐步趨向集中化、多元化和國際化政府管理煤炭工業職能轉變到了制訂政策、法規和規劃，并監督其實施當前，國有重點煤礦采煤機械化程度為73．63％，其中綜合機械化程度為49．32％我國煤炭工業當前仍屬勞動密集型產業，員工文化技術素質偏低，國有重點煤礦職員高中以上文化程度僅占39％礦業集團管理診斷報告第26頁伴隨經濟不停發展，能源供給逐步成為制約經濟瓶頸，國家明確提出煤炭產業結構升級、可連續發展未來思緒“十一五”期間推進煤炭行業結構調整主要辦法

完善煤炭工業發展規劃，有序推進煤礦建設完善煤礦生產能力核定機制，嚴格按核定能力生產按照可連續發展要求，提升新建煤礦準入門檻推進煤炭流通體制改革，完善產運需銜接機制強化企業安全主體責任，提升安全生產水平培育大型煤炭企業集團，淘汰落后生產能力加強環境保護，實現煤炭開采與生態環境協調發展嚴格辦礦審批程序，禁止違規建設資料起源：國家發展改革委、國土資源部、人民銀行、工商總局、質檢總局、環境保護總局、安監總局等7部門制訂《加緊煤炭行業結構調整、應對產能過剩指導意見》，發改運行[]593號，年4月10日

礦業集團管理診斷報告第27頁并大力推進深化煤炭行業管理體制改革深度，提升煤炭企業管理水平1988－1993年1978－1998年1993－1998年1998－年－年12345黨十一屆三中全會以后至1988年，我國煤炭工業依然由1975年四屆人大一次會議決定成立煤炭工業部統一歸口管理對10個重點產煤省區統配煤礦實施了投人產出總承包和一系列配套改革，完善了各項管理政策，擴大了企業自主權撤消煤炭工業部，成立能源部，組建了管理除內蒙古東部和東北三省外全國統配煤礦中國統配煤礦總企業和管理內蒙古東部和東北三省統配煤礦東北內蒙古煤炭企業，鄉鎮煤礦由中國地方煤礦企業管理八屆全國人大一次會議決定撤消能源部和中國統配煤礦總企業，重新組建煤炭工業部這一時期，煤炭價格大部分放開，國有煤炭企業開始走向市場，企業內部改革加緊，推行了煤炭生產、各種經營和后勤服務三條線管理，并分別核實、模擬市場運轉、轉換經營機制，增強了企業參加市場競爭能力九屆全國人大一次會議決定將煤炭工業部改組為國家煤炭工業局，劃歸國家經貿委，不再直接管理企業，其職能為制訂行業規劃、行業法規，實施行業管理為加強對所屬煤炭企事業單位管理，原煤炭部和國家煤炭工業局在山西、河南、山東等16個主要產煤省區設置了派出機構，即省(區)煤炭工業管理局；在一些非主要產煤省設置了由部(局)與地方政府雙重領導煤炭工業廳(局)年2月，國務院決定撤消國家煤炭工業局，組建國家安全生產監督管理局，與國家煤礦安全監察局實施“一個機構、兩塊牌子”，以深入適應我國安全生產監督管理工作需要年2月23日，國務院決定，把國家安全生產監督管理局升格為國家安全生產監督管理總局，同時專設由總局管理國家煤礦安全監察局，提升監察權威性礦業集團管理診斷報告第28頁近年來能源供需失衡，為煤炭企業發展創造了良好外部環境自開始，煤炭需求開始逐步復蘇，需求增加速度到達了9.1%，為12.3%，增加率到達11.7%左右需求快速增加主要來自于電力、建材、冶金和化工四大行業，其消耗比重逐年上升，已經由82%增加到了85.6%，而且近年電力投資和鋼鐵投資依然連續快速增加－年秦皇島煤炭價格指數數據起源：中國煤炭市場網礦業集團管理診斷報告第29頁旺盛市場需求，使得越來越多競爭者進入煤炭市場，競爭日趨激烈自從年年底國內煤價進入新一輪上漲周期以來，國內外資本爭相進入煤炭行業；國家統計局數據顯示，年煤炭行業固定資產投資增速為43．3％，到年增至60．8％，年前9個月同比增速更是到達76．8％；過分投資已經造成煤炭市場供大于求苗頭出現。國內大企業開始加緊擴張生產能力，為市場競爭貯備資源神華、兗州、大同、山西焦煤等大型企業集團作為第一梯隊，都提出未來幾年內產量增加到5000萬噸到1億噸以上發展戰略，并開始經過各種方式跨越地域限制，到中西部地域建井開礦兗礦集團在入主山東省內巨野、聊城煤田同時，開啟貴州煤電和內蒙古煤田合作開發工程，包括煤炭儲量達400多億噸；而神華集團在山西朔州等地經過吞并小煤窯，占有資源，實現擴張美、日、韓、澳大利亞等煤炭進出口大國煤炭生產、經營企業都以北京、西安為主要據點直接安營扎寨，企圖在中國煤炭開采業掘一桶金外資對中國煤炭投資另一個方式是間接投資，比如：QFII增持兗州煤業礦業集團管理診斷報告第30頁各大煤炭集團抓住歷史機遇，經過“資源整合”伎倆不停壯大實力，提升本身競爭優勢山西省成立新大同煤礦集團企業黑龍江成立龍煤礦業(集團)有限企業平煤集團湖南省組建煤業集團企業平煤集團近日以10億元價格，成功競拍到陜西彬長礦區楊家坪勘查區塊近10億噸煤田探礦權，這是河南省迄今最大規模跨省煤炭資源整合舉動龍煤集團企業是由雞西、鶴崗、雙鴨山、七臺河等4個國有重點煤炭企業聯合重組而成。成立后龍煤集團企業煤炭年產量達5000萬噸，占黑龍江省煤炭產量50％以上湖南省將漣邵礦業集團、資興礦業集團、白沙煤電集團、煤炭壩能源企業、湘潭礦業企業等14家企業及其全資、控股、參股子企業國有資產進行整合重組，成立湖南省煤業集團企業原大同煤礦集團企業和大同、朔州、忻州三市主要煤炭生產和銷售企業，以產權為紐帶進行重組，成立新大同煤礦集團企業(以下簡稱新集團企業)，總資產225億元，擁有42對生產礦井，年銷售煤炭8000萬噸，可實現銷售收入約170億元開灤集團河北開灤集團與大唐國際發電股份企業強強聯合開發煤、電、運一體化項目。雙方合資組建了河北蔚州能源開發有限企業，合作開發蔚州煤礦、電廠、鐵路一體化開發項目礦業集團管理診斷報告第31頁能夠看出，煤炭行業發展態勢分為三類：一是主動地尋求新資源，二是向深加工發展，三是橫向一體化，這三方面正是未來煤炭產業競爭關鍵競爭優勢資源在整個價值鏈中是無法替換，對價值鏈后端廠商產生決定性影響經過取得穩定資源供給，能夠防止受到競爭對手遏制煤、電、路、港橫向產業集群，規模經濟，大幅度降低交易成本，取得競爭優勢提升競爭壁壘，使競爭對手難以模仿資源深加工發展橫向一體化符合國家產業政策和產業發展方向深加工是確保取得長久穩定利潤主要伎倆經過深加工發展，能夠對價值鏈前端資源形成反向影響和控制經過規模和技術快速發展來提升在國際市場上參加競爭能力礦業集團管理診斷報告第32頁導讀序言外部環境分析對于淮北礦業（集團）戰略規劃了解管理情況分析及診療初步提議和思緒下一階段工作計劃礦業集團管理診斷報告第33頁煤炭行業形勢看好,但集團因為本身資源限制,以及組織慣性約束,使得未來發展面臨很大壓力機遇挑戰優勢劣勢愿景戰略目標含有煤種齊全、產品線豐富資源優勢面向華東地域，較強區位優勢多年煤炭運行經驗和人才優勢礦區基礎及配套設施完備

原煤儲量少，資源可連續性差原煤開采成本、運行成本高人員多，結構不合理，勞動效率低產業和產品結構不合理，發展缺乏可連續性傳統觀念束縛，思想保守落后國民經濟連續、穩定、快速發展，拉動能源需求在未來較長時期內煤炭仍將是中國主要能源煤炭深加工符合國家產業政策和產業發展方向伴隨近幾年煤炭供需關系轉變，國家加強對行業宏觀調控力度，嚴格控制重大項目投資，影響企業戰略推進進程競爭對手已先后確定了縱向或橫向一體化戰略并步入實施階段，競爭深入加劇集團對新包括領域經驗不足，人才缺乏礦業集團管理診斷報告第34頁資源有限、開采成本過高、人員負擔過重等一系列原因，限制了集團傳統業務模式發展，制約了集團深入發展壯大空間資源有限濉肖老區6對礦井經過近40年礦井產量翻倍超強度開采，資源逐步枯竭，大部分礦井將在年前后陸續報廢臨渙煤田新增生產能力填補不了濉肖煤田產量衰減

開采成本過高地質結構復雜，煤層賦存不穩定，水、火、瓦斯、煤塵、頂板等災害俱全礦井生產能力相對較小，影響機械化水平提升，生產效率低，人工成本高礦區地處人口、村莊稠密淮北平原，遷村購地費用居高不下

人員負擔重因為煤礦工人技能單一、礦區就業空間小，減員增效和轉崗分流是企業一大難題

到年，僅袁莊、岱河、朔里、石臺4對報廢礦井就有1.5萬余人需要進行轉產分流淮北礦業傳統業務礦業集團管理診斷報告第35頁長久計劃經濟管理模式下形成角色錯位，仍使集團保持著不利組織慣性，對于外界環境改變反應遲緩十九世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次著名“青蛙試驗”他們將一只青蛙放在煮沸大鍋里，青蛙觸電般地馬上竄了出去，并安然落地以后，人們又把它放在一個裝滿涼水大鍋里，任其自由游動，再用小火慢慢加熱，青蛙即使能夠感覺到外界溫度改變，卻因惰性而沒有馬上往外跳，等以后感到熱度難忍時已經來不及了。這就是有名“青蛙效應”這個故事告訴人們，企業競爭環境改變大多是漸熱式，假如管理者與員工對環境之改變沒有疼痛感覺，最終就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道“淮北礦務局太封閉了，原來是歸煤炭部管理，現在歸地方了，跟外邊也不來往……”“給我感覺，我們淮北局觀念封閉，極少和社會交流，極少和同行進行交流和考查。機制上比較死，長久養成了循規蹈矩，做事有板有眼，重視程序，不重視效率。怕擔風險，很多事情比其它企業慢半拍，所以一次次喪失機遇，這個就是文化……”“我們領導給我感覺：有些要大刀闊斧干，而有些則保守、固步自封、看不清外面世界……”“我們有些局領導以為挖點煤，日子過得不錯就行了，安于現實狀況……”“長久以來極少和社會交流，和地方政府關系不是太融洽，我們董事長來了以后，在和外部聯絡上，在市場方面很努力，他把精力都用在這上面，這兩年有些改變，但不徹底，時常冒出老東西……”“青蛙效應”訪談統計礦業集團管理診斷報告第36頁種種不利原因制約著淮北礦業集團發展，未來將面臨極大經營風險煤炭工業部撤消，沒有了行業主管部門，管理權下放到地方，管理部門增多，對外協調溝通難度加大國家培育成立大型煤炭企業集團，煤炭業正在醞釀一次“資源性整合大潮”，大礦“吃”小礦整合正快速展開，企業如不抓緊最終機會快速發展，將面臨生存危機伴隨近幾年煤炭供需關系轉變，國家加強對行業宏觀調控力度，嚴格控制重大項目投資，項目立項難度加大神華、兗礦、平煤、淮南等競爭對手已提前一步確定了縱向或橫向一體化戰略并步入實施階段，競爭深入加劇外部內部現有生產礦井資源枯竭，產量衰減，接續擔心，地質條件復雜，生產成本高礦區人員多，結構不合理，勞動效率低。首先生產人員相對過剩，勞動效率低，另首先專業技術人員不足，尤其是煤炭及相關產業工程技術人員十分缺乏煤炭主業產業鏈短，產品附加值低；非煤產業較為分散，經濟效益差長久計劃經濟形成傳統觀念束縛企業負擔沉重，難以與其它類型企業公平地參加市場競爭礦業集團管理診斷報告第37頁淮北礦業集團當前所面臨根本問題，實質是企業發展問題將成為行業合并犧牲品企業收益連續下滑面臨生存危機失去政府資源支持在行業競爭中處于被動企業文化衰退接觸不到外部資本...假如不發展……為何要發展?國有資產保值增值提升員工收入處理國企歷史負債創造更多就業機會吸引到高質量人才接觸到強大聯盟搭檔創造更大社會效益吸引更多外部資本...“思緒決定出路，作為決定命運”，痼疾纏身老國企，唯有倚靠本身力量，大力推進改革，主動適應未來市場改變要求，主動求變，尋求業務規模連續擴張和發展，連續改進本身經營業績水平，提升贏利能力，才能妥善處理各種歷史遺留問題，在未來激烈競爭中生存、發展，也唯有發展才是處理現實問題唯一出路。礦業集團管理診斷報告第38頁省政府（股東）對淮北礦業期望及影響省政府對集團期望影響進行各項改革，加強經營管理和建設管理，提升服務質量和建設質量，增加收入和效益，加緊企業發展按市場機制運作，實施自主經營、自負盈虧、自擔風險，對企業資產負擔保值增值責任在負擔經濟效益任務同時要為樹立良好安徽形象做出貢獻經過集團發展為社會提供就業機會，促進就業集團要按市場機制運作，對企業資產負擔保值增值責任集團未來必須進行不停拓展業務領域，尋找新利潤增加點礦業集團管理診斷報告第39頁金融機構和客戶對淮北礦業期望及影響金融機構對淮北礦業期望影響客戶對淮北礦業期望希望集團能夠保持快速發展，能夠增加收入，提升效益，保持良好財務情況，按期償還貸款本息，建立良好商業信譽與集團建立長久合作關系，為本身盈利提供久遠支持希望集團能夠繼續提供質量可靠、高性價比產品和服務集團未來進行多元化業務開展必須要有金融機構支持，保持融資渠道通暢是戰略實施財務保障作為一次能源產品提供者，集團必須重視產品質量和各項服務服務質量，獲取穩定利潤起源礦業集團管理診斷報告第40頁內部利益相關者對淮北礦業集團期望及影響影響高層管理人員對集團期望員工對集團期望希望集團能夠保持長久穩定發展，實現企業價值最大化率領全體員工，將集團建設成為長久連續發展、運作規范大型國有企業希望集團能夠提供有激勵性和競爭性酬勞和福利實現自我價值，將集團發展作為個人事業發展主要部分集團不停發展壯大，在這個過程中貢獻自己力量實現自我價值集團能夠提供穩定工作機會集團能夠提供不停增加酬勞和福利內部利益相關者，尤其是高層管理人員是戰略制訂和實施最大影響者因為煤炭行業特殊性決定了集團主營業務經營特征，這就要求高層管理人員必須考慮在主業所面臨風險和企業連續發展問題在這種情況下，業務多元化是一個必定選擇礦業集團管理診斷報告第41頁內外部利益相關者都希望集團在立足主業同時能保持連續發展保持滿意員工：收入、行業地位保持信息溝通金融機構：快速發展，不停提升盈利能力成為優質客戶給予關注客戶：產品質量、服務質量權力水平利益水平低高高政府管理層員工金融機構客戶利益相關者期望：集團能夠保持連續發展，為淮北煤炭事業和經濟建設做出貢獻，成為國內優異企業，同時也為管理層和員工帶來穩定工作和不停增加經濟回報主要決定者高管人員：生存與發展、業務重心、個人價值政府：經濟效益、社會效益、國有資產保值增值礦業集團管理診斷報告第42頁企業假如想要在市場競爭中生存壯大，就必須不停地思索業務增加議題有機發展戰略聯盟自我創業合并收購增加模式增加方法增加現有業務增加市場份額隨市場而增加發展新業務垂直一體化多元化企業增加地域性擴張與本身能力相關擴張礦業集團管理診斷報告第43頁經過對關鍵業務及延伸業務不停擴張，獲取成長動力新渠道新業務新客戶群體新產品新地理分布新價值鏈組合全新需求新替換品新模式新一代支持服務補充全新當前群體細分不可獲取群體新群體全球擴張當地前向一體化后向一體化外部銷售能力網絡分銷代理商礦業集團管理診斷報告第44頁并對“現在”、“明天”、“未來”三個層面安排合理業務計劃及資源配置，才能建立起堅實通往成功階梯價值時間第一層面拓展并確保關鍵業務運作第二層面發展新業務第三層面開創未來業務機會以行為/詳細工作為主以里程碑為主以財務方面為主激勵理念能力要求可能不十分清楚經過購置或自己發展需要能力完整能力基礎能力贏家和幻想者建立業務者業務維持者員工探索/特許地位營造創業環境集中于業績關鍵成功原因選擇方案價值銷售收入凈現值利潤投資資本回報衡量標準關鍵業務新興業務種子業務礦業集團管理診斷報告第45頁三個層面業務需要同等重視，均衡發展受困

失去競爭資格

失去未來盈利能力

試圖創造一個新未來產生觀念但沒有新業務沒有為未來播下種子關鍵業務受到嚴重威脅或因為沒有新業務或長久規劃而面臨業務下滑企業面臨生存危機過分重視關鍵業務，而沒有新業務初始缺乏關鍵業務，所以無法為層面二和三原動力提供資金許多令人激動未來業務選擇沒有轉變為新業務營建下一代業務，但并未發展層面三新業務來確保長久發展礦業集團管理診斷報告第46頁基于對所處環境清醒認識，集團領導審閱資源能力和未來機會，提出了明確發展戰略發展戰略“做精做強做大煤炭主業，調整鞏固發展非煤產業”原煤開采焦化鹽化清楚發展思緒和明確發展目標，對集團近年發展發揮了主要作用。電力……礦業集團管理診斷報告第47頁以產業鏈縱向延伸為基礎，走差異化競爭道路，揚長避短，尋求資源價值最大化煤礦資源焦化電力鹽化～年依次建成許疃、渦北、孫疃、楊柳、袁店、劉店、青疃、徐廣樓等8對礦井，同時完成許疃、祁南、桃園3對礦井改擴建；在當前萬t/a生產能力規模基礎上，新增生產能力1650萬t/年，礦區總規模到達3150萬t/a同時建設渦北集中型選煤廠，并完成臨渙、祁南2座選煤廠擴建工程，礦區煤炭入洗總能力到達3000萬t/a～年建成年產220萬t焦炭、聯產20萬t甲醇焦化一期項目～年完成焦化二期工程，總規模到達年產440萬t焦炭、聯產40萬t甲醇利用集團企業焦炭、電力、石灰石等資源優勢，建設160萬t/a電石廠，并與氯堿企業合作，利用定遠豐富鹽礦資源，建設80萬t/a燒堿廠和100萬t/a聚氯乙烯廠，然后再利用聚氯乙烯為原料生產PVC材料配合臨渙礦區大規模開發，在～年分兩期建成4×30萬kW臨渙煤泥矸石綜合利用電廠，并配套建設礦區內部電力網礦業集團管理診斷報告第48頁并初步形成了面向未來三個層面戰略發展思緒……價值時間第一層面拓展并確保關鍵業務運作第二層面發展新業務第三層面開創未來業務機會年年年年加緊煤炭及相關產業項目建設，為礦區久遠發展打下堅實基礎完成祁南、桃園、許疃礦改擴建和渦北礦井、孫疃礦井建設新建、擴建渦北、桃園、臨渙等選煤廠，并對現有選煤廠進行改造完成煤焦化一期工程建設，開工二期工程……經過兩期焦化工程建設，使焦化廠到達年產440萬噸焦炭、聯產40萬噸甲醇規模建成電石廠、煤焦油加工廠、粗苯加氫精制廠等項目利用定遠豐富鹽礦資源建設燒堿廠、聚氯乙烯廠、丙烯廠建設3座年產6000萬塊爐渣、粉煤灰磚廠新建、擴建高嶺土開發、民爆、建材等項目……把淮北礦業集團企業建設成為主業突出，相關多元化發展，跨行業、跨地域、跨國經營，含有較強競爭力和連續發展能力特大型企業集團煤炭開采加工焦化鹽化電力未來多元化業務礦業集團管理診斷報告第49頁不過從另一個角度診療，當前戰略規劃體系還不盡完善，首先表現在缺乏系統化戰略規劃和管理體系

使命目標策略政策反饋

社會環境

行業分析

無形資產組織資源

有形資產

企業存在理由在什么時間達到什么結果

完成任務

計劃

作決策指導方針

方案

預算程序

評定結果并作出修改

結果外部內部戰略實施戰略規劃評定和控制環境評定系統化戰略管理體系集團現實狀況戰略制訂依據能夠歸結為國家宏觀行業政策指導原因、本身經驗和感覺三個方面，缺乏更為科學論證過程和評定標準；集團層面缺乏強有力參謀團體支持，當前也缺乏建立戰略規劃團體機制；戰略制訂和執行過程缺乏廣泛溝通；對現有關鍵資源識別、各業務戰略協同、風險等，因為缺乏專業人才，工作不夠到位；所制訂戰略細致性仍需深入加強。礦業集團管理診斷報告第50頁其次，當前戰略僅有較為詳盡煤基產業鏈拓展戰略，缺乏集團層面戰略引領，對非煤產業缺乏明確思緒，同時也缺乏職能戰略支撐集團層面戰略集團未來贏利模式、業務范圍（需要發展和退出業務領域）、資源配置、投資模式、管理模式等沒有進行認真詳細研究。業務競爭戰略對于煤基產業鏈發展有非常清楚規劃和行動安排各職能領域戰略為了實現未來戰略規劃，必須具備對應人力資源、財務、生產、市場、技術等職能領域戰略規劃，以不停提升戰略執行能力，確保戰略實現，但當前此層面戰略嚴重缺乏戰略層次體系對于非煤產業發展仍缺乏有針對性戰略規劃和資源布署集團層面整體戰略缺失，輕易造成對集團各項有形資源、無形資源及組織能力認識不足，難以確保對寶貴資源統一規劃和安排；非煤產業業務競爭戰略缺失，首先不利于發揮各業務單元之間戰略協調作用，無法到達最正確規模效應；另首先也不利于盤活資源；職能領域戰略是支撐戰略實施主要確保，同時也是對未來關鍵競爭能力投資，缺乏這個層面戰略，使得未來戰略實現面臨非常嚴重風險。礦業集團管理診斷報告第51頁業務發展戰略制訂主要有五個步驟經過發展新業務，提升企業價值關鍵要素12345準確分析市場機會深刻了解企業無形資產將無形資產化為有形機遇依據不一樣層面協調發展新業務舉措認識到關鍵知識/技能差距，進行階段性填補礦業集團管理診斷報告第52頁第一步是分析潛在業務市場機會吸引力大吸引力小弱強企業競爭力業務1業務4市場吸引力2、評定市場吸引力3、評定企業競爭實力1.確定各項業務范圍業務3業務2業務5礦業集團管理診斷報告第53頁第二步是分析企業本身特點和能力，其中也包含無形資產和能力經過資本投資進入市場擁有全部資產利潤等于或低于融資成本財務風險相對較高遲緩且不靈活經過優質無形資產價值進入市場經過聯盟和交易體系來降低金融資產浪費利潤高于融資成本財務風險相對較低快速且有極大靈活性過去企業之間競爭更多依靠有形資產而現在無形資產競爭變得更為主要礦業集團管理診斷報告第54頁第三步是將無形資產轉化為有形機遇吸引力大吸引力小弱強企業競爭力業務1業務2業務3市場吸引力能否消除能力差距？是否有足夠實力與其它企業競爭？確保資源，優先發展×√礦業集團管理診斷報告第55頁第四步是在對市場吸引力和企業無形資產競爭力評定基礎上決定各業務投資次序第二層面新業務成為第一層面關鍵利潤與現金起源第三層面“種子”業務成為第二層面新業務，推進企業連續成長動力需要保持此層面有充分創意，才能保持連續成長利潤時間第一層面第二層面第三層面創新性想法關鍵利潤與現金起源確保關鍵業務發展新興業務開拓未來業務機會重點扶持健康發展關鍵業務，確保高速增加，取得現金流已經具備較完整能力在人力、財力上做大量投資，準備發展新業務經過購置或自己發展所需能力幾個小規模投資，試探是否含有潛力，開創未來業務機會能力要求并不清楚伎倆要求礦業集團管理診斷報告第56頁最終經過各種方式（本身發展和外部并購、合資、聯盟）實現業務快速階梯式增加經過本身發展企業保留對全部業務職能最大程度控制發展過分相對遲緩，在成熟市場不易建立規模發展新業務所需創業精神經常與成熟企業固有文化相矛盾行業本身發展快速技術更新創造了新發展機會企業本身強大能力能夠在新業務領域得到發揮企業具備創新產品/服務沒有適當收購對象快速進入新業務領域并取得大規模發展風險大，需要一次性巨額資本資源投入合資和聯盟會失去對一些業務職能控制收購雖保留控制權，但通常付價過高包括復雜談判及整合過程存在有吸引力購置機會，價格適當整合后可產生巨大協同效應企業本身能力能夠在新業務領域得到發揮經過外部并購、合資、聯盟優點缺點選擇時機礦業集團管理診斷報告第57頁集團當前業務現實狀況是以煤炭主業為關鍵相關多元化業務組合與歷史原因形成無關多元化業務組合并存局面煤炭主業化工……工程機械加工建筑電力圍繞煤炭生產及未來產業鏈延伸而形成相關多元化業務投資組合。相關多元化業務無關多元化業務及其它投資醫藥旅游農林養殖歷史形成對外投資……為處理就業、富裕人員、家眷安置、社會職能剝離等歷史原因而形成無關多元化業務礦業集團管理診斷報告第58頁從集團當前業務情況來看，缺乏合理三層面業務組合以保障未來發展利潤時間第一層面關鍵業務第二層面新興業務第三層面種子業務未做科學論證和規劃，缺乏對未來潛在業務機會有意挖掘和投資當前業務“多”、“散”、“亂”，而且內部同類業務未經充分整合，存在內部競爭，沒有基于久遠發展從集團整體戰略角度對各類業務進行分類識別和定位，缺乏對未來潛在業務機會久遠安排和投資；必須對現有投資組合進行優化，退出不含有吸引力和競爭能力行業，將資源集中在戰略性投資項目上。提供穩定現金流經營效益有待提升煤炭籌備建設中，是否產生預期效益有待觀察鹽化產業布局和建設階段，可能轉化為新關鍵業務焦化機電工程藥業建材地產旅游農林養殖其它電力礦業集團管理診斷報告第59頁作為以煤基產業鏈相關多元化為業務發展根本大型集團企業，集團應該首先明確自己行業選擇范圍和標準全部可能行業和現存行業適合煤炭集團投資行業有投資吸引力行業具備或可能具備較強競爭力行業應集中投資行業和項目行業選擇標準需要明確問題哪些行業應該是集團應重點投資行業？假如整個行業不宜發展，該行業價值鏈中何處能夠投資？有投資吸引力行業，集團能力怎樣？是否具備必要成功條件？哪些行業適宜進行集中投資？哪些行業需要退出？礦業集團管理診斷報告第60頁并結合集團當前業務組合戰略協同性來決定行業/項目標取舍III.潛在發展對象I.重點發展行業IV.退出/不考慮新投入II.維持/發展細分市場/個別項目高低高低與集團主業戰略協調性適合集團投資程度礦業集團管理診斷報告第61頁為了實現對未來第三層面種子業務規劃和投資，提議集團首先對現有投資項目進行分類處理,重新優化定位現有多元化項目分類處置現有項目結果第一個標準：與煤炭主業相關性第二個標準：當前盈利能力和增值潛力第三個標準：未來成長性主業相關類投資項目新興業務財務性投資項目清退項目觀察類項目未來第三層面多元化投資業務將包含新興業務、財務性投資項目以及觀察類項目礦業集團管理診斷報告第62頁與煤炭及深加工主業相關類投資項目提議分類到主業業務單元，由主業業務單元依據各自業務發展戰略需要決定取舍煤炭相關類投資項目主業主業相關聯業務原煤開采原煤洗選煉焦火電鹽化……是否低高投資項目分析選擇機電制造工程建設工程設計……戰略需要保留保留果斷放棄可經過資本運作來融資財務收益示例礦業集團管理診斷報告第63頁財務性投資項目主要由分紅收益型項目和股權增值型項目組成，目標是為第二層面新興業務培育發展提供資金支持高低低高財務型投資項目標處理提議分紅收益型保留價值破壞型盡快出售明星型視市場情況和戰略需要而定股權增值型適當初機出售經過現金分紅以及股權出售取得培育新興業務發展所需資金分紅收益股權增值示例礦業集團管理診斷報告第64頁對需要清退資產應盡快進行處理以降低損失，所取得資金將用來支持新興業務培育與發展1清退項目降低損失，取得現金以支持新業務培育與發展目標股權轉讓1壞帳損失核銷示例礦業集團管理診斷報告第65頁觀察類項目包含財務型觀察項目和戰略型觀察項目兩類項目名稱關鍵觀察內容發展出路財務型觀察項目戰略型觀察項目1現金分紅收益率股權增值潛力清退歸入財務型投資項目1行業成長性盈利能力企業控制能力產業整合機會產業規模清退歸入財務型投資項目歸入新興業務示例礦業集團管理診斷報告第66頁經過對現有項目標分類處理，未來集團多元化業務組合將主要包含新興業務、財務型項目和觀察類項目財務型投資項目觀察類項目新興業務成長為戰略業務出路資金支持資金支持出路集團多元化投資業務組合關鍵業務新興業務種子業務現在未來企業價值財務型觀察型新興業務關鍵業務保持業務上新舊更替管道通暢，一旦關鍵業務進入成熟期或出現衰退勢頭，便及時以新換舊，確保企業可連續性發展礦業集團管理診斷報告第67頁最終形成由關鍵業務、新興業務和種子業務組成健康業務組合，推進集團業務連續發展集團業務健康組合關鍵業務新興業務種子業務界定關鍵業務是集團現有業務中最主要部分，即業務規模和利潤組成主體，是集團支柱業務集團長久經營這些業務熟悉它們所處行業環境并建立了自己業務經營模式這些業務需要適當資源投入以保持其充分造血功效，維持對集團發展資金貢獻新興業務是集團當前需要重點發展業務，它們含有較高成長性將成為集團新業務支柱屬于集團新進入或準備進行經營模式調整業務領域這些業務規模較小，集團對經營這些業務行業環境已經有比較深入了解，新業務經營模式還未成熟種子業務是集團正在發掘并準備嘗試業務領域，集團能夠從中尋找新新興業務集團對這些領域業務投入進行嚴格限制和親密監控，并要求了詳細試驗期在此期間集團需要熟悉種子業務所處行業環境，探索合理業務經營模式維持市場地位，明確戰略控制點適當追加投入，鞏固競爭地位并強化造血機能經過降低成本，優化流程及改進管理來提升經營效益追加投資，尤其是在關鍵成功要素上加大投入，培育關鍵競爭力以業務擴張作為發展重心，快速擴大市場份額確立行業領先地位廣泛點子篩選業務模式嘗試及其完善尋求市場機遇戰略重點集團當前業務支柱提供企業現金流及利潤為其它業務發展提供技能支持及資源支持集團明天業務支柱集團戰略發展新增加點在能夠預見未來就能夠產生凈現金流和凈利潤貢獻集團明天戰略業務并可能成為未來業務支柱孕育新發展機會戰略作用礦業集團管理診斷報告第68頁同時，為了確保未來戰略順利實施，集團應該在原有能力基礎上發展新關鍵能力業績現在時間5年后投資管理能力資本運作能力企業并購與整合能力企業管理能力風險控制能力關系資源整合能力客戶拓展能力成本控制能力生產運行、安全管理實現增加新能力相關能力原有能力需在未來5年加以培育穩步發展領先未來坐商走商超常規發展礦業集團管理診斷報告第69頁不停充實能力平臺支撐企業戰略目標，實現集團未來跨越式成長全方面提升成本控制能力3－5年建立資本運作能力中長久在原有煤炭生產管理能力基礎上，經過加強聯盟管理、財務管理和公共關系管理，深入提升業務協同效應，改進經營主業業績；經過投資分析、建立公共資源優勢和品牌拉動，發展投資項目開發能力。建立從投資分析、建設、運行整個過程中投資成本控制、融資成本控制、人力成本控制、運行成本控制系統化成本控制體系，全方面提升成本控制能力。不停豐富融資伎倆，靈活利用各種融資渠道和工具，借助資本市場，實現低成本擴張和跨越式發展。鞏固和發展現有能力1－2年能力平臺礦業集團管理診斷報告第70頁導讀序言外部環境分析對于淮北礦業（集團）戰略規劃了解管理情況分析及診療概述法人治理結構母子企業管控模式集團總部組織結構集團總部管理/業務流程人力資源管理體系/企業文化初步提議和思緒下一階段工作計劃礦業集團管理診斷報告第71頁集團當前在母子企業管理、總部組織結構和流程方面所存在問題，已經成為未來深入發展壯大主要障礙集團是由眾多二級企業組成渙散型大型企業，以層級制形式存在，垂直層次過多，決議遲緩，效率低下；二級企業各自為政，缺乏戰略協同，甚至相互競爭，集團對于二級企業缺乏有效控制伎倆，基本采取指令性計劃來管理；集團層面法人治理結構不完善，難以確保決議科學性和久遠性；對下屬子企業沒有按照規范法人治理程序進行管理，缺乏對各業務單元明確戰略定位，以一套管控方式管理全部業務單位，沒有針對性；同時管理過細、過寬；整個集團管理人員百分比過高，集團總部職能設置過于繁雜，部門設置過多，職能劃分過細，冗員過多；高層管理者職權相互交叉，無法明確集團戰略重心；集團領導決議因信息不透明或不準確受到嚴重影響；整個組織運作機制不靈活，對市場信息反應遲緩；激勵機制不完善、不科學；人力資源管理機制落后，無法為集團發展選拔和培養優異人才。集團母子企業管控、總部組織結構及流程主要問題總結礦業集團管理診斷報告第72頁導讀序言外部環境分析對于淮北礦業（集團）戰略規劃了解管理情況分析及診療概述法人治理結構母子企業管控模式集團總部組織結構集團總部管理/業務流程人力資源管理體系/企業文化初步提議和思緒下一階段工作計劃礦業集團管理診斷報告第73頁法人治理結構定義建立在兩權分離理論、委托代理理論和利益相關者理論基礎上企業治理結構是指企業制企業中股東大會、董事會和高層經理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一個相互制衡、相互依賴組織制度安排。實踐表明，富于競爭力企業在企業治理結構上總表現出驚人一致。

法人治理結構含有權力制衡、激勵和約束以及協調功效企業治理結構應包含：怎樣配置和行使控制權；怎樣監督和評價董事會、經理人員和職員；怎樣設計和實施激勵機制經過這一結構，資產全部者將自己資產交由企業董事會托管；企業董事會是企業決議機構，擁有對高級經理人員聘用、獎懲和辭退權；高級經理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下執行機構，在董事會授權范圍內經營企業股東董事會經理人礦業集團管理診斷報告第74頁治理結構職責界定要求到達價值最大化并保護權力負責企業日常運作是所在行業及職能部門教授股東董事會管理層經過明確區分管理層及董事會角色及責任，使股東價值到達最大化監事會代表股東權力，監督管理層并檢驗經營運行情況；但防止直接干涉日常經營管理；幫助制訂長久戰略確保發展并評定領導層董事會和管理層不一樣職責界定是企業規范高效運作基本確保礦業集團管理診斷報告第75頁國內科學規范企業法人治理結構圖例：領導關系監督關系股東大會其它機構工作管理委員會企業經營管理體制活動董事會、董事長監事會總經理……其它委員會技術委員會經營管理委員會戰略發展委員會董秘辦權力機構經營決策機構監督機構礦業集團管理診斷報告第76頁法人治理結構基本特征是縱向授權、責權明確、分權制衡、激勵與約束機制并存股東（大）會經理層董事會監事會縱向授權：企業各層級之間是由一組委托—代理關系連接起來。從股東大會到企業最基層作業班組,都是自上而下縱向授權。責權明確：企業治理結構領導體制由權力機構、決議機構、監督機構和執行機構組成。各個機構責權明確、職責分明，共同推進企業有效運作。分權制衡：企業治理結構“三會四權”都是相互獨立和相互制約。股東會、董事會、經理人員和監事會都在各自要求范圍內獨立行使權力,負擔對應責任,享受對應利益；同時又彼此制約,誰都沒有沒有限權力,也沒有不受監督權力。激勵與約束機制并存：經過建立激勵和約束機制防范由委托－代理關系帶來“道德風險”和“逆向選擇”，促使代理人行為目標同委托人所要到達目標保持最大程度一致。礦業集團管理診斷報告第77頁法人治理結構是企業制關鍵企業制是當代企業制度一個有效組織形式。企業法人治理結構是企業制關鍵。要明確股東會、董事會、監事會和經理層職責，形成各負其責、協調運轉、有效制衡企業法人治理結構。－－中共中央十五屆四中全會《關于國有企業改革和發展若干重大問題決定》完善企業法人治理結構。按照當代企業制度要求，規范企業股東會、董事會、監事會和經營管理者權責，完善企業領導人員聘用制度。股東會決定董事會和監事會組員，董事會選擇經營管理者，經營管理者行使用人權，并形成權力機構、決議機構、監督機構和經營管理者之間制衡機制。－－中共中央十六屆三中全會《關于完善社會主義市場經濟體制若干問題決定》法人治理結構處理全部權和經營權分離情況下，委托－代理關系帶來道德風險和逆向選擇。經過分權與制衡，建立權責明確法人治理結構，確保企業科學決議。提升企業經營業績礦業集團管理診斷報告第78頁法人治理結構關鍵問題：董事會怎樣定位及怎樣對經理層進行有效激勵和約束功效定位機構設置工作規則約束激勵董事會高級管理層集團總部各職能部門及下屬控股子企業高級管理崗位設置、職責分工；對董事會匯報、溝通機制；經營決議機制；……部門設置；流程配合；資源配置；……戰略決議層戰略支持及執行層經營執行層礦業集團管理診斷報告第79頁煤炭行業國有獨資企業性質和社會公益屬性決定了淮北礦業集團法人治理問題復雜性國有獨資企業：按照《企業法》要求，建立規范“新三會”——股東會、董事會、監事會國有企業：按照《全民全部制工業企業法》、《黨章》、《工會法》等，建立“老三會”－黨委會、職代會、工會，并行使對應職能長久計劃經濟背景：帶有行政色彩干部人事制度，以及省政府和國家在工作目標和建設規劃中作用煤炭行業：經濟屬性之外社會公益屬性，使得社會公眾成為不可忽略利益相關者，必須關注能源有效利用和環境保護問題集團企業治理礦業集團管理診斷報告第80頁淮北礦業集團法人治理結構當前現存主要問題董事會虛設，沒有發揮應有作用。集團各項重大決議都以集團辦公會形式進行，董事會、監事會和黨委常委、經理層組員參加辦公會議，實施集體決議。董事會自成立以來沒有按照章程召開定時董事會議。現有董事會組員結構欠合理。所謂結構主要是指董事會組員專業結構、知識結構、年紀結構、人數結構。這些結構不合理就會影響董事會決議，有可能因為董事會決議不科學造成企業戰略出現問題。集團現有董事會組員專業和知識結構較為單一，缺乏含有與集團未來發展相關資本運行、商業判斷、戰略規劃等方面能力教授型董事會組員。另外，現有董事會組員人數為雙數，顯然不利于決議形成。董事會獨立性不夠。集團經營管理層占據董事會絕大大多數席位，形成內部董事占絕對優勢格局，這么意味著管理層能夠對自我表現進行評價。董事會由內部人控制，缺乏外部獨立董事，比較難以形成獨立董事會來確保健全經營、決議機制。監事會監督機制弱化。監事會僅有部分監督權，而無控制權和戰略決議權，無權任免董事會組員或高級經理人員，無權參加和否決董事會與經理層決議。“新三會”與“老三會”關系不順。所謂“新三會”，是指企業治理結構中股東會、董事會和監事會；所謂“老三會”，是指集團作為傳統國有企業，組織制度中黨委會、職代會和工會。“老三會”和“新三會”并存，多頭領導，權責不清，扯皮不停。造成經營管理層在日常經營決議中受多方面干預，極難實現集中統一指揮。董事會缺乏科學合理決議機制和工作機制。董事會過多精力用于企業執行層面事務，管得過寬過細，同時決議隨意性較大。礦業集團管理診斷報告第81頁特殊背景下產生董事會在集團法人治理結構中定位不清楚董事會監事會經理層國資委集團辦公會當代企業法人治理結構中董事會角色定位：戰略決議角色定位：制訂戰略和政策，確定企業發展方向，主要經過含有不一樣專業背景、不一樣知識結構董事組員，平等決議，以確保企業戰略層面重大決議科學性；監督執行角色定位：確保經營與制訂政策計劃相一致，監督經理層到達所要求經營標準。董事會形同虛設，沒有定時召開過董事會議，全部重大決議，不論戰略層面還是戰略執行層面問題，都經過集團辦公會形式集體決議；監事會缺乏對集團辦公會進行監督制度保障，無法行使其監督職能；董事會未能成為最高決議機構黨委科學法人治理結構職責劃分股東董事會監事會董事會秘書各專業委員會總經理黨委副總經理副總經理……三總師戰略決議層戰略執行及決議支持層礦業集團管理診斷報告第82頁當前集團辦公會“三方合一”集體決議機制客觀上影響了董事會獨立性集團辦公會董事長（黨委書記）副董事長（副總經理）董事（總經理）董事（黨委副書記）董事（副總經理）董事會組成集團辦公會除董事會、監事會組員外，絕大多數組員都為經理層和黨委會組員，這種人員結構，客觀上影響了董事會作為最高決議機構地位；決議程序不科學，依靠參會領導表決表態，決議更多依賴個人經驗；同時，因集團辦公會組員均為領導班子主要組員，其達成意向之后，客觀上必定影響其它人員作出獨立判斷，從而影響了董事會獨立性；另外，因集團辦公會職責界定不清，使總經理充分行使本身職權受到影響，易產生權責不對等情況。集團辦公會組成集合了董事長、副董事長、監事會、黨委書記、總經理、副總經理，分別代表了董事會、黨委會和經理層，從而形成了“三方合一”尤其安排；董事會、經理層交叉任職。關于集團重大戰略性計劃、重大投資、組織結構調整等戰略層面決議關于集團日常經營與行政管理工作主要事務決議討論集團辦公會組員認為需要提交會議討論并經會議召集人同意問題礦業集團管理診斷報告第83頁董事會是法人治理結構關鍵，董事會有效性取決于其獨立性、民主性、明晰性和專業性獨立性民主性明晰性董事會應該能夠獨立于股東大會和管理層獨立自主進行管理和決議，確保董事會有效地行使其使命和職責，并在相當程度上促使管理層對股東負責，以確保治理公平和效率。董事會在組員組成上應充分考慮到相關利益者，方便保持董事會民主性。經過董事會多元化，首先形成董事內部相互監督，相互制約平衡機制，保持董事會公平和公正，另首先，使董事會組員在技能和經驗上形成互補，形成協同作用，提升董事會決議效率。董事會責任和權力應該明確。董事會職權要與股東大會和經理層區分開來，明確董事會所負擔義務，同時，明晰董事長與董事之間職權關系。使董事會、股東大會和經理層各司其責，提升治理專業化，形成權利與責任對等。專業性董事會專業性是主要是確保董事治理能力發揮關鍵。要求：一是專業性董事組員；二是董事會內專業性分工。經過專業性，可提升董事會組員工作熟練程度和專業化程度，使董事組員各盡所能，分工協作。董事會有效性礦業集團管理診斷報告第84頁董事會未能有效行使決議職能，輕易造成“內部人控制”所產生道德風險問題董事責任和義務不明確，缺乏對董事問責制度，無法強化董事責任心；董事會未能有效行使決議職能缺乏對董事考評和激勵辦法，董事沒有對應酬勞，責權利不匹配；董事任期結束沒有一個進行委派和更換規范程序，董事任期期滿后沒有按照要求程序重新進行委派和更換；缺乏董事對董事會決議事項落實情況進行檢驗和監督制度保障，董事監督職能缺失；董事會中缺乏職員董事，無法發揮職員在民主管理與民主決議中主要作用；從來沒有定時召開過董事會會議，且次數極少，沒有表達真正經營決議作用；《企業法》第六十八條要求：國有獨資企業企業董事會組員為三人至九人，由國家授權投資機構或者國家授權部門按照董事會任期委派或者更換。董事會組員中應該有企業職員代表。董事會中職員代表由企業職員民主選舉產生。資料起源：內部訪談，《企業法》礦業集團管理診斷報告第85頁傳統干部管理體制無法建立對經理人員市場化選擇機制國資委董事長、董事總經理、副總任免、更換集團董事長、總經理、副總經理都由國資委、組織部直接任命。股東（大）會經理層董事會選舉聘用、解聘《企業法》第四十六條要求，董事會聘用或者解聘企業總經理，依據總經理提名，聘用或者解聘企業副經理、財務責任人。經理班子由政府任命，造成“行政強約束”和“產權弱約束”，使集團法人治理偏離目標；經理班子和董事會組員均由同一組織任命，關系平行，不組成聘用關系。同時總經理無權聘用或者解聘企業副總經理，從而弱化了總經理經營管理職能；在政企不分情況下，政府任命往往使企業高層管理人員選擇標準不是按管理才能和任職資格，很多時候仍不自覺地套用黨政干部標準來選擇；在政府任命情況下，企業領導班子組員可能因上級人事安排發生變動，從而影響企業經營連續性。政府任命制市場聘用制資料起源：內部訪談，企業內部資料，《企業法》省組織部礦業集團管理診斷報告第86頁這就客觀上造成了對經理層授權不足，造成權責不匹配，弱化了經理層責任心，壓抑了工作主動性和主動性副總經理總經理中層管理人員副總經理總經理中層管理人員政府1總經理喪失了對其它高層和中層管理人員人事任免權，違反了統一指揮標準，降低了執行效率；經理層必須對經營結果負責，但權力和責任不匹配卻使得經理層無法有效開展經營活動黨委組織部資料起源：內部訪談，企業內部資料，《企業法》《企業法》要求，經理對董事會負責，行使以下職權：（一）主持企業生產經營管理工作，組織實施董事會決議；（二）組織實施企業年度經營計劃和投資方案；（三）擬訂企業內部管理機構設置方案；（四）擬訂企業基本管理制度；（五）制訂企業詳細規章；（六）提請聘用或者解聘企業副經理、財務責任人；（七）聘用或者解聘除應由董事會聘用或者解聘以外負責管理人員；（八）企業章程和董事會授予其它職權。礦業集團管理診斷報告第87頁集團對經理層激勵和約束機制不健全，不能有效推進經理層工作開展激勵約束監事會監督機制不健全，沒有發揮監督作用；董事缺乏對董事會決議實施情況進行監督制度保障；經理層人員政府任命制，使得行政約束強于產權約束；外部經理人市場不完善，無