摘要因國家對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控，我國的房地產(chǎn)市場正面臨著生存和發(fā)展的嚴峻考驗，房地產(chǎn)行業(yè)不再是人們眼中的暴利行業(yè)，行業(yè)的利潤正在不斷回歸社會的正常水平，在這樣的大背景下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭變得異常激烈。房地產(chǎn)銷售量的萎縮、開發(fā)成本、開發(fā)費用的不斷上漲、自身資金的缺乏及融資難度的加大無不困擾著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。在過去的十幾年的高速發(fā)展過程中，大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營管理中表現(xiàn)的都不夠精細，忽視成本管理使得企業(yè)在項目開發(fā)的各個階段都出現(xiàn)或多或少的問題。在新的政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)若要勝出成本的有效控制是其決定因素。本文研究的A房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是典型的中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，在資金規(guī)模、籌資水平、開發(fā)能力、管理的模式上均無法與成熟的大型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)相媲美，想取得較高的利潤、必須在成本上下功夫，對于中小型的房地產(chǎn)企業(yè)來說，成本的有效控制才是企業(yè)利潤的有效保障，企業(yè)成本的控制水平和房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的效率和利潤創(chuàng)造能力成正比。本文首先對成本管理的理論方法進行了說明，對房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本管理進行了研究。從A公司項目成本控制的現(xiàn)狀入手，主要把控的是項目成本控制總體水平。從組織結構、成本管理意識、成本管理制度、信息化管理等方面對現(xiàn)狀進行了具體剖析，并提出了成本控制的總體策略。A公司的組織結構比較簡單，成本控制的職責分散在現(xiàn)有的各個職能部門，公司在新的項目開工時，從各個部門抽調(diào)人員組成項目部，這種人員多頭管理的模式無法形成合力。由于人員的知識結構水平的參差不齊，大家在成本管理方面的意識淡模，即使是關注成本，也關注的是材料、人工等“顯性成本”，而忽略了安全、時間、質(zhì)量等“隱性成本”。在成本控制的管理制度上，A公司還有很多的地方需要完善和細化，公司現(xiàn)有的信息平臺不能滿足需求，建立起透明、無障礙的信息共享平臺才能更好的為成本控制服務。其次本文依照項目開發(fā)各階段對成本控制問題進行了分析。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的控制是全過程的控制，我們不能孤立的去看其中一個環(huán)節(jié)的成本控制，應將開發(fā)的各個環(huán)節(jié)緊密的銜接的在一起，用全過程的角度來控制成本。本文依次對前期決策階段、規(guī)劃設計階段、招投標階段、施工階段、銷售階段等開發(fā)的五大階段出現(xiàn)的成本控制問題一一做了分析，并就出現(xiàn)的問題提出了對策，重點落在了項目決策階段和施工階段。在項目決策階段，本文結合案例制定了項目的目標成本，依據(jù)目標成本測算了項目的財務指標，以此來分析項目的可行性。在項目的施工階段使用了掙值法對項目的成本費用開支情況、工期進度情況進行了分析，分析得出項目運轉(zhuǎn)超支、進度滯后。這種辦法能在項目的建設過程中，及時反饋項目的進度和費用開支方面的信息，有助于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及時調(diào)整控制措施。房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程具有較強的環(huán)節(jié)性，各個環(huán)節(jié)又連貫在一起，我們在成本控制方面需要進行全面的配套管理，需要將各個環(huán)節(jié)的因素進行統(tǒng)籌考慮并積極進行管理。本文結合企業(yè)管理、財務管理、房地產(chǎn)開發(fā)等各專業(yè)的知識，對A企業(yè)的突出成本問題進行了分析，通過列舉具體的案例來說明如何控制房地產(chǎn)項目的成本，對同類型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本控制上具有一定的參考價值。同時本文也存在一定的不足，伴隨著成本管理方面分析研究的不斷深入，房地產(chǎn)項目成本控制的采取的措施也不斷的改進，成本控制將不僅局限于成本管控的流程，也不會局限在體系的建設，必定會延伸到各項階段的具體詳細的成本構造，實現(xiàn)成本的有效控制。關鍵詞:房地產(chǎn);成本控制;流程目錄第一章緒論.................................................................................1一、研究背景...........................................................................1二、研究意義.............................................................................1三、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀.................................................................2四、研究的思路及內(nèi)容.............................................................6五、本文的創(chuàng)新點.....................................................................8第二章房地產(chǎn)開發(fā)及其成本控制相關理論概述.................9一、相關概念的界定.................................................................9二、房地產(chǎn)開發(fā)的特征及成本構成.......................................10三、成本控制理論...................................................................14四、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方法...............................................16第三章A房地產(chǎn)公司成本控制現(xiàn)狀.......................................20一、A公司簡介........................................................................20二、A公司成本控制現(xiàn)狀........................................................20三、A公司成本控制理念........................................................23第四章A公司成本控制存在的問題分析................................25一、前期決策階段成本控制存在的問題................................25二、規(guī)劃設計階段成本控制存在的問題................................25三、招投標階段成本控制存在的問題....................................26四、施工階段成本控制存在的問題.......................................27五、銷售階段成本控制存在的問題.......................................28第五章A公司成本控制對策...................................................29一、前期決策階段的成本控制對策.........................................29二、規(guī)劃設計階段的成本控制對策.........................................33三、招投標階段的成本控制對策.............................................35四、施工階段的成本控制對策.................................................37五、銷售階段的成本控制對策.................................................40第六章結論與展望...................................................................42一、結論...................................................................................42二、展望...................................................................................42參考文獻..................................................................................43致謝..........................................................................................45攻讀學位期間發(fā)表的學術論文目錄......................................46第一章緒論一、研究背景房地產(chǎn)行業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，作為前導性的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈較長、關聯(lián)度較高，房地產(chǎn)行業(yè)所涉及的建筑材料有76大類、2500多個規(guī)格、1800多個品種房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對于加速城鎮(zhèn)化建設，增進社會健康發(fā)展有著舉足輕重的作用。當前在國家調(diào)控房價的政策背景下，我國的房地產(chǎn)企業(yè)面臨著的生存和發(fā)展的嚴峻挑戰(zhàn)。從近期市場銷售業(yè)績上來看，很多的城市，特別是一線大城市的銷售水平呈現(xiàn)量價齊跌的態(tài)勢。房地產(chǎn)正在告別暴利時代，利潤回歸社會正常水平.國家出臺的一系列信貸政策、限購政策、稅收政策目的都是想對銷售增長形成制約，促使房地產(chǎn)價格回歸到社會的合理水平。國家政策的轉(zhuǎn)變對房地產(chǎn)市場的需求和供應產(chǎn)生很大的影響。在這樣的大背景下，房企面對激烈的競爭，盈利水平降低，項目開發(fā)決策若不謹慎，就很可能給企業(yè)帶來巨大的危機。房地產(chǎn)銷售的銳減，開發(fā)成本、各項開發(fā)費用的不斷上漲，自身資金的缺乏，這些都大大影響了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的盈利水平，加上同行業(yè)之間激烈的競爭，房地產(chǎn)企業(yè)的生存顯得更加舉步維艱。A房地產(chǎn)開發(fā)公司屬于中小型房地產(chǎn)開發(fā)公司，在資本金數(shù)額、開發(fā)能力、管理模式等各方面均與大型的房地產(chǎn)開發(fā)公司有著很大的差距，在這種情形下，想在競爭中彰顯優(yōu)勢，成本控制的好壞在企業(yè)的經(jīng)營中便顯得尤為重要，對企業(yè)發(fā)展會起到關鍵的作用。降低房地產(chǎn)開發(fā)成本需要通過科學的管理方式，按照有效的管理程序和適當?shù)牟僮鞣椒ㄈタ刂崎_發(fā)的各個環(huán)節(jié)，這不是簡單的降低各項成本的價格，而是去尋求一種最低的資本配置方式。A房地產(chǎn)公司的業(yè)績滑落在業(yè)內(nèi)中小型房地產(chǎn)公司有一定的代表性，我們對A公司的成本控制進行研究對提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平、提高企業(yè)的營業(yè)利潤起到了一定的促進作用。二、研究意義伴隨著我國的房地產(chǎn)業(yè)不斷成長，市場化的程度也在不斷的提高，行業(yè)的平均盈利水平也正在不斷的回歸理性，高利潤甚至是暴利的時代己經(jīng)一去不復返了。我國的房地產(chǎn)企業(yè)開始普遍認識到簡單、粗放型的成本控制已經(jīng)嚴重制約了企業(yè)的盈利水平，進而影響企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的進一步擴大。成本對房地產(chǎn)項目的盈利有很大的影響。成本控制的水平與能力是現(xiàn)代房地產(chǎn)項目管理效率提升與創(chuàng)造利潤能力的源泉。隨著房地產(chǎn)項目競爭的不斷加劇，很多房地產(chǎn)企業(yè)加強了對成本管理的重視。大家認識到唯有苦練“內(nèi)功”，才能在不斷波動的市場環(huán)境下將企業(yè)的經(jīng)營風險降至最低點。作為中小型的房地產(chǎn)企業(yè)構建適合自己發(fā)展的成本控制體系具有非常重要的理論和現(xiàn)實意義:(一)理論意義成本控制觸及到很多方面、影響的要素很多，具有很強的綜合性。通過構建科學合理的成本控制體系，可以使企業(yè)有效的整合、利用各種資源，提高其成本控制的效率，增強面對風險的能力，提高企業(yè)的核心競爭力。因A公司是典型的中小型房地產(chǎn)開發(fā)公司，本文有針對性的對此類房地產(chǎn)開發(fā)公司的成本進行研究，充分調(diào)查了此類企業(yè)在成本管理上的具體需求，有針對性的指出在開發(fā)的各個環(huán)節(jié)上成本控制所出現(xiàn)的問題，對類似的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及類似的房地產(chǎn)開發(fā)項目有著極強的借鑒作用。(二)現(xiàn)實意義A公司經(jīng)過十凡年的發(fā)展，在企業(yè)運營管理的過程中已經(jīng)總結了很多的經(jīng)驗，以往開發(fā)的商品房均以中低檔普通住宅為主，售價不高，市場競爭激烈，要實現(xiàn)盈利目的就要有效的控制成本。將合理有效的成本控制體系運用到此項目的開發(fā)中，可以提高開發(fā)項目的經(jīng)濟效益和社會效益。通過對項目成本構成狀況的分析及開發(fā)過程中各流程出現(xiàn)的問題進行深刻的剖析，總結經(jīng)驗，對A公司今后開發(fā)的房地產(chǎn)項目有著借鑒和指導作用。三、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀(一)國外研究現(xiàn)狀1954年，英國管理學家德魯克(PDruker)提出了目標成本管理理論體系。該理論提出了“目標成本”的概念，主張企業(yè)對產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)過程應以“目標成本”實行成本控制。這種成本控制的方法實現(xiàn)了事前的成本預測和事中的成本控制的結合，具有非常重大的意義。1967年美國國防部第一次提出了贏得值法(EarnedValueManagement,EVM).主要用于對建設項目成本、進度進行綜合分析，目前國際上很多知名的工程公司都采用了這項先進的項目管理技術(李洋，2013)。該理論設置了已完工作費用、計劃工作費用和已完工作實際費用三項基本參數(shù)。在這三個參數(shù)基礎上計算得出贏得值法的費用偏差CV、進度偏差SV、費用績效指標CPI和進度績效指標SPI等四個評價指標。上個世紀70年代末至80年代初，以英國工程造價管理學界為主，提出了“全生命周期造價管理”(LifeCycleCosting，簡稱LCC)的工程項目投資評估與造價管理的理論和方法(胡斌，20I0)。該理論將項目的建設階段和項目竣工后的使用階段共同納入造價管理范圍。全壽命周期造價管理是采用數(shù)學的方法來對項目投資進行計算，并對工程項目整個壽命期的成本進行分析，包括了直接成本、間接成本、社會成本、環(huán)境成本、項目利潤等等，通過成本的計算來選定最優(yōu)的設計方案。從根本上要求人們關注項目的全生命周期，從全壽命周期的視角來思考項目建設的成本問題，力求工程項目整個壽命周期的成本最小化。我們可以對這個工程成本管理系統(tǒng)進行設計跟蹤。之后又有一些學者對“全生命周期造價管理”理論進行了補充:J.Infrastruce.Syst<1996)認為全壽命周期成本管理的目的在于使項目壽命周期過程中的總成本最優(yōu)化。MithraratneandVale(2004)提出了房屋全壽命周期成本和全壽命周期能源的分析方法，將建筑按不同的部位和專業(yè)進行了詳細劃分，用以進行全壽命周期成本分析。LUAYE(2000)從建筑費用、能源費用、物業(yè)費用、運營費用和拆除費用等角度分析項目的全壽命周期成本。1978年Mitchell所著的《圖書館職能的費用分析》一書中提到了“全面項目費用管理”這一名詞。國際全面成本管理促進會(AACE-D的前主席Westney(1992)提出僅僅針對傳統(tǒng)造價估算和片面的造價控制的理論與方法已經(jīng)不能適應對當今世界各種新技術、新手段進行管理和分析，所以提出了“全面項目費用管理”理論。他在1991年5月在美國休斯頓海灣海岸召開的學會春季研討會上提出全面項目費用管理思想之后，AACE-I將全面項目費用管理定義如下:“通過有效地使用專業(yè)知識和專門技術去計劃和控制項目資源、成本與盈利的風險。”20世紀80年代，英國學者肯斯.西蒙茲(Kennethsimmonds)提出戰(zhàn)略成本管理理論，他認為企業(yè)應從自身的市場競爭地位出發(fā)，通過對企業(yè)自身以及競爭對手的相關成本資料進行分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策信息。AACE(TheAssociationfortheAdvancementofcostEngineering，美國造價師協(xié)會)1991年在美國西雅圖舉辦的會議上提出全面造價管理的理論。全面造價管理是工程項目的全過程和各要素的管理，包括了業(yè)主、建設單位、承包商、施工單位、咨詢單位等各方利益，它的管理內(nèi)容包括全壽命周期管理和全要素管理。全壽命周期包括項目建設期和使用期。全要素管理強調(diào)的不僅僅是工程造價本身，更應同時考慮工期成本、質(zhì)量成本、安全成本、環(huán)境成本等等，將工期、質(zhì)量、造價、安全、環(huán)境等等進行集成管理。工程的全面造價管理，必須考慮到影響造價的各個要素，從全要素管理入手，去分析和找出一套具體的全面造價管理的技術方法。從20世紀90年代開始，日本豐田汽車公司實行的成本企畫管理模式開始發(fā)揮著越來越大的作用，并影響著全球的成本管理思路。這種成本管理思想是根據(jù)市場上消費者認可的價格，減去企業(yè)期望得到的利潤得出產(chǎn)品的目標成本，再運用所謂“成本工程”的手段來研究產(chǎn)品生產(chǎn)如何滿足目標要求。隨著國際建筑業(yè)的發(fā)展，發(fā)達國家的房地產(chǎn)成本管理已經(jīng)進入科學化、規(guī)范化、程序化的軌道。美國的工程造價主要操作模式是首先由各咨詢機構制定單位建筑面積基價、費用估算的模式，再由承包商和業(yè)主通過一定的市場交易行為確定工程的造價(高丹華，2013)。英國工程造價管理已經(jīng)成為了一個有影響力的、科學規(guī)范的獨立專業(yè)，經(jīng)過了幾百年的摸索形成了全英統(tǒng)一的工程量標準計量規(guī)則，工程造價管理工作日趨規(guī)范。日本建筑工程造價實行的是全過程的管理，日本建筑學會成本計劃分會負責頒布建筑工程的分部分項定額，撰寫了費用估算手冊，數(shù)據(jù)根據(jù)市場變化定期進行修改，對工程造價進行的動態(tài)管理。(二)國內(nèi)研究現(xiàn)狀20世紀80年代，我國的工程造價管理領域開始認識到全過程造價管理的重要性，提出了建設工程項目“全過程造價管理”。提出將前期策劃、設計兩個重要階段也納入管理范圍。“全過程造價管理”理論雖然沒有包含工程的使用期間，但它依然強調(diào)建設工程造價的確定、成本的控制和建設工程項目本身都是一個完整的過程，是不可分割的。王鵬、高揚(2004)在《建立以利潤為基準品牌為目標的成本管理體系》中提出了成本管理工作要有以獲取利潤為基礎，以創(chuàng)造品牌價值為目標的全局成本管理理念，企業(yè)的最終目標是追求項目利潤最大化。良好的企業(yè)品牌的樹立是企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的保障，長遠看能促進企業(yè)創(chuàng)造利潤最大化。企業(yè)應均衡考慮利潤和品牌之間的關系，從而更有效的控制項目開發(fā)的成本。周曉靜、李恒東、肖瑞江(2006)在《施工項目成本控制體系的評價》中認為建筑施工企業(yè)必須建立完善的項目工程成本控制體系，完善的體系能夠降低項目的開發(fā)成本，從而提高企業(yè)競爭水平和影響力。文中作者針對施工項目成本控制體系建立了模型，并采用綜合評判法科學評價了該成本控制體系的健全度。劉佑清(2006)在《淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制》中，將開發(fā)項目的實施階段劃分為設計、施工和竣工三個環(huán)節(jié)，并依次介紹了三個環(huán)節(jié)對成本進行有效控制的措施和辦法，指出了開發(fā)項目實行全過程成本控制的重要性。馬倩和趙嘉(2011)通過研究認為在成本估算過程中工程進度因素也起著重要的作用。通過運用加權的方法，改進和完善了估算模型，模型中包含了進度位因素，從而更準確的進行成本控制。石明喜、王喜平和蔣理(2011)]提出項目的成本和工期的預測與掙值分析方法的準確和分析層次有著密切的聯(lián)系。而多級掙值分析法對偏差的位置的定位更準確。控制者能更加及時的尋找出偏差產(chǎn)生的原因，迅速有效的采用相應措施來糾正偏差。王利(2011)對我國房地產(chǎn)業(yè)當前的發(fā)展現(xiàn)狀和房地產(chǎn)成本控制水平的分析發(fā)現(xiàn)，有一些緊急問題急需要解決，文中提出了相應的成本控制建議和成本控制方法以解決這些問題。楊麗深(2008)因近幾年房地產(chǎn)價格持續(xù)上漲的問題，針對房地產(chǎn)成本的基本構成要素，剖析了這些要素對成本構成影響的原因，給出了房地產(chǎn)成本控制的舉措，以達到控制房地產(chǎn)成本的作用。孫藝鍵、黃如福、陳岱林、李宏男、劉剛(2009)分析房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題，基于作業(yè)成本法的動態(tài)成本管理模型并用于實踐中，認為利用作業(yè)成本法能對房地產(chǎn)成本進行有效的管理。陳蕭(2013)提出要根據(jù)實際情況，對房地產(chǎn)供應鏈上的成本進行分析、歸類和控制，讓供應鏈成本管理管控體系成為房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。金瑜(2013)認為徹底有效的解決房地產(chǎn)成本管理的困境，就要從項目的成本、合同和資金三個關鍵環(huán)節(jié)入手，并確保三條核心線和信息化系統(tǒng)有機結合，從根本上實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)成本的科學化管理。通過以上國內(nèi)外對成本管理研究成果的綜述，我們可以看到國內(nèi)外對成本控制的研究越來越重視，成本控制的研究范圍已經(jīng)深入到了房地產(chǎn)開發(fā)的全過程，尤其是最近幾年伴隨著房地產(chǎn)市場的飛速發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)的研究案例和理論研究成果也隨之多了起來，但是大部分理論研究的主流理念是目標成本控制，在企業(yè)的經(jīng)營活動中運用的最多的也是目標成本控制法。四、研究的思路及內(nèi)容(一)研究思路和研究方法1、研究思路本論文以項目成本管理的理論為基礎，對A房地產(chǎn)開發(fā)有限公司在項目開發(fā)過程的各個階段進行全面分析，通過分析找出在開發(fā)各階段存在的問題，并對這些問題在實施層面上提出了解決辦法。依據(jù)全面成本管理理論，對項目的前期決策階段、規(guī)劃設計階段、招投標階段、施工階段、銷售階段均做了一定的分析，重點落在對成本影響較大的前期決策階段和施工階段，對這兩個階段的成本控制采用定量分析與定性分析相結合的方法，在前期決策階段采用的財務評價指標來分析項目的可行性，在施工階段則運用掙值法對施工過程進行分析。將理論聯(lián)系實際，綜合分析得到結論。2、研究方法本文通過理論與實踐相結合的方法，通過以下幾種方法對房地產(chǎn)項目的成本控制進行分析，對發(fā)現(xiàn)的問題進行深入的思考，并提出相應的建議和對策。(1)文獻閱讀。在論文框架構建階段，筆者進行了一定數(shù)量的文獻閱讀，涉及到命題的研究背景、意義，相關理論知識及房地產(chǎn)項目成本控制過程中存在的不足、采取的措施等方面，使得本論文研究方向更加準確，為后期論文的敘述奠定了理論基礎和理論依據(jù)。(2)典型案例分析。本論文以A房地產(chǎn)項目的項目作為案例，為論文的撰寫取得相應的論據(jù)，更加增加了論文研究的現(xiàn)實意義。(3)走訪、個別訪談。為更準確的清楚、掌握當前房地產(chǎn)項目成本控制的現(xiàn)狀和認識，拓寬思路和視野，走訪和個別訪談的方式，擁有第一手資料，為本文寫作鋪墊事實基礎。(二)研究的內(nèi)容本文依托A公司對中小型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制進行了研究，首先分析了A公司目前在各開發(fā)流程中成本控制方面存在的問題，并逐一提出了改進的辦法。文章結構如下:第一張為緒論，介紹了本文的研究背景、研究的意義、國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀、研究的方法及可能的創(chuàng)新點。第二章為房地產(chǎn)開發(fā)及其成本控制相關理論概述。對成本、成本管理、成本控制等相關概念進行了界定;介紹了房地產(chǎn)開發(fā)的特征及成本構成、開發(fā)流程;重點介紹了成本控制的相關理論和房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的方法。第三章對A公司進行了介紹，并描述A公司目前成本控制現(xiàn)狀和成本控制策略。第四章就A房地產(chǎn)公司開發(fā)的各個階段成本出現(xiàn)的問題進行了分析。第五章針對提出的問題，依據(jù)案例對各個階段出現(xiàn)的問題提出解決的辦法。第六章為結論和展望。五、本文的創(chuàng)新點本文的創(chuàng)新點主要表現(xiàn)在以下幾個方面:第一，對房地產(chǎn)項目的成本管理是全過程全方面的管理，成本控制不單獨是造價部門的事情，也不是公司主要領導的事情，更不是個別人的事情，而是涉及到設計、施工、財務、銷售等各個部門全體成員的事情。本文將房地產(chǎn)開發(fā)合理劃分為前期決策、規(guī)劃設計、招投標、施工、銷售等多個實施環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)在成本控制方面都存在問題，我們將這些問題進行了匯總分析，并結合理論知識進行分析研究，最終提出解決問題的辦法。第二，結合掙值法對項目的施工階段進行成本控制，不再是以前將費用和進度分開進行控制，運用了掙值法將項目建設的成本費用和項目進度進行了有效的結合，更加科學的分析的項目的建設情況。第二章房地產(chǎn)開發(fā)及其成本控制相關理論概述一、相關概念的界定(一)房地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)所包含的意思是指在依法取得國有土地使用權的土地上，按照城市規(guī)劃的要求進行基礎設施、房屋修建的事項。房地產(chǎn)開發(fā)從土地的取得、拆遷、規(guī)劃設計、物業(yè)的建設、物業(yè)的銷售及管理等一系列過程，投資大，耗時長。(二)成本馬克思曾科學地指出了成本的經(jīng)濟性質(zhì):“按照資本主義方式生產(chǎn)的每一個商品w的價值，用公式來表示是w=c+v+M。如果我們從這個產(chǎn)品價值中減去剩余價值M，那么，在商品剩下來的，只是一個在生產(chǎn)要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值”。人們進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，必定要消耗一定數(shù)量的資源，這些資源表現(xiàn)為人力、物力、財力，這些資源用貨幣表現(xiàn)出來就是貨物的成本。成本在經(jīng)濟學上就是指不可避免的最高代價。對資本家來說，所消耗的生產(chǎn)資料的價格和使用的勞動力的價格就是補償資本家自身所耗費的東西，對資本家來說就是商品的成本。(三)成本管理的概念狹義的概念認為成本管理的主要目標是對成本進行準確的計量，廣義的概念認為成本管理是一種管理活動，應該具有預測、計劃、控制、考核、分析和決策等管理的普遍職能。目前美國學者查爾斯·T·霍恩格倫提出了較為全面的多維成本管理觀。成本管理的三個飛躍，使得成本管理的范圍更加寬廣。隨著市場經(jīng)濟的不斷變化，現(xiàn)代企業(yè)擁有了系統(tǒng)的成本管理理念，企業(yè)的成本管理已成為一項系統(tǒng)工程，注重的是對成本管理對象的全方位的分析研究。(四)成本控制成本控制的主要目標就是為了降低成本，同時將產(chǎn)品的效益提高到最大化。成本控制是指在項目管理的過程中，因為項目開展會發(fā)生費用開支，項目的管理者為了對過程中的資源消耗和費用支出進行控制，采用技術手段和管理措施達到減少項目成本的目標。成本控制一般分為三個等級:以低成本為出發(fā)點的第一個層次，是讓成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行，利用價格競爭來擴大市場份額，從而占領市場取得市場競爭優(yōu)勢，最終增加企業(yè)的利潤，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展奠定基礎。第二層次是利用產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品數(shù)量、企業(yè)資源、產(chǎn)品成本、銷售價格之間的聯(lián)動關系，配合企業(yè)獲取利潤最大化。第三層次是將成本和與成本相關變量聯(lián)系在一起綜合進行考慮，單純的降低成本不代表經(jīng)濟上具有合理性，三個層次反映了企業(yè)不同層級的管理水平，管理水平由低到高。成本控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，主要分為三個部分:事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是與成本的預測、決策和計劃相聯(lián)系的目標成本管理;事中控制是與成本的計算、分析、調(diào)整有關的過程管理;事后控制是對成本控制提供有力支持的數(shù)據(jù)累計、分析、總結，是對過去管理經(jīng)驗的總結。二、房地產(chǎn)開發(fā)的特征及成本構成(一)房地產(chǎn)項目特征1、房地產(chǎn)產(chǎn)品位置固定，投資巨大房地產(chǎn)項目屬于不動產(chǎn)，具有不可移動的固定位置，在項目開發(fā)之前必須考慮到地區(qū)、地域、地段的差異對項目開發(fā)的有利及不利的影響。為滿足市場需求，項目開工建設前要充分了解目標客戶的需求、心里定位及價格接受程度，再統(tǒng)籌考慮建設產(chǎn)品類型、檔次。房地產(chǎn)項目的建設屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，從項目最初的取得土地使用權，到后期的規(guī)劃、設計，再到工程的開工建設，都需要大量的資金。項目的運營需要具備完善的資金鏈和較高的資金運營能力。2、地域區(qū)域的差異大取得土地的價格對房地產(chǎn)的成本起到重大影響。首先不同的城市或者在城市的不同地段，土地的成本是不一樣的，其次由于各個地段的地質(zhì)情況不同，對建筑基礎的要求也不同，再次不同地域區(qū)域的建材價格也是千差萬別，這些都決定著企業(yè)在不同的區(qū)域進行項目開發(fā)沒有固定的模式，加大了成本控制的難度。3、房地產(chǎn)項目開發(fā)的周期長房地產(chǎn)項目開發(fā)有一定的周期，即使小型的房地產(chǎn)項目也需要2-3年的時間，大型的房地產(chǎn)開發(fā)項目則需要更長的時間。較長的投資回收期導致開發(fā)項目的風險加大，一旦市場上的需求發(fā)生變化或者國家政策進行了調(diào)整，會造成產(chǎn)品的市場價格下降、企業(yè)的投資收益下降，投資風險加劇。4、房地產(chǎn)開發(fā)風險高房地產(chǎn)開發(fā)過程中會出現(xiàn)很多不可控的因素，這些都會加大項目的風險。如項目的市場定位不準確。項目的市場定位確定以后，項目的品質(zhì)、質(zhì)量就基本確定了，后續(xù)的銷售對象和銷售價格也就基本確定了，若定位不準確，企業(yè)會面臨不可彌補的風險。此外，房地產(chǎn)項目質(zhì)量風險是項目成敗的關鍵，我們經(jīng)常看到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因質(zhì)量問題與客戶之間的造成沖突，不利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和長遠發(fā)展。要防范這些風險的產(chǎn)生，必須加大事前風險的控制力度，將風險控制在可控范圍內(nèi)。5、房地產(chǎn)項目的費用成本目標控制的難度大房地產(chǎn)項目成本目標的控制難度較大，因為在整個投資過程中歷時很長，成本控制的環(huán)節(jié)很多，經(jīng)常會遭到不確定性因素的干擾，若要有效控制房地產(chǎn)項目的成本，必須依照開發(fā)流程從開發(fā)的每個環(huán)節(jié)著手，制定出標準化的管理制度、操作流程、全方位做好成本計劃的控制工作，確保目標成本的實現(xiàn)。6、開發(fā)規(guī)模是成本控制的雙刃劍若企業(yè)的資金狀況良好、可以滿足較大規(guī)模的項目開發(fā)，可以攤薄項目的開發(fā)成本，如規(guī)劃設計費用、銷售費用等等，都可以隨著開發(fā)規(guī)模的擴大而降低單位成本。由于規(guī)模的加大，建筑材料的使用數(shù)量加大，也能使材料供應商降低價格，降低材料成本。但也不是規(guī)模越大就越好，規(guī)模越大所需的資金也就越多，如果企業(yè)貸款的金額較高，資產(chǎn)負債率很高，若不能很好的控制現(xiàn)金流，就會給企業(yè)帶來巨大的風險。房屋的銷售情況、貸款的利息、施工周期等等都會隨時增大成本，所以說規(guī)模的控制也是成本控制的重要點。(二)房地產(chǎn)項目的成本構成1、土地成本土地費用包含了城鎮(zhèn)土地出讓金、土地征地拆遷費用。伴隨著國家的土地政策的趨緊，大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)商只能通過拍賣的方式取得土地，在我國城鎮(zhèn)的商品房住宅價格構成中，土地的價格會占到20%40%，并且有逐步上升的趨勢。2、前期工程費前期工程費指的是項目前期科研、規(guī)劃、設計、地質(zhì)勘查，此部分在項目總成本中所占的比例較少，一般占6%左右。3、公共市政配套費公共配套設施建設費用是指按照建設的規(guī)模，根據(jù)一定的比例交給政府的大市政配套費，由政府統(tǒng)一的進行市政配套建設。也有房地產(chǎn)企業(yè)自建配套設施的，在建設用地范圍內(nèi)為居民建設公共配套設施，如:學校、幼兒園、社區(qū)醫(yī)院、菜市場等等。該項費用也占項目總開發(fā)成本的5%左右。4、建筑安裝工程費建筑安裝工程費包含了建設過程中主體過程建設費、設備器具采購費、供水、供電、供氣、有線電視、寬帶光纖、道路、景觀綠化等配套設施建設費用，這部分的建設費用在總成本中占據(jù)著相當大的比例，大約占了40%的比例。5.資本化利息房地產(chǎn)項目建設的周期長，需要數(shù)額巨大的資金支持，在建設過程中進行融資是必定的，通過借貸籌集資金必須向金融機構支付利息，這也構成了開發(fā)成本的重要組成部分。它的大小和房地產(chǎn)項目的規(guī)模、融資額度也很大關系，沒有固定的比例。6、管理費用管理費用包括了人員的工資、辦公費用、差旅費等等，主要用于維持房地產(chǎn)企業(yè)的正常開支，這部分的成本占總成本的比例較少。7、銷售費用為銷售房地產(chǎn)項目所產(chǎn)生的廣告費、營銷推廣費用、銷售代理的傭金都是構成銷售費用的組成部分。8.稅金在房地產(chǎn)建設的過程中要繳納各種稅費，包括營業(yè)稅、城市維護建設稅、教育費附加、城鎮(zhèn)土地使用稅、房產(chǎn)稅、印花稅、土地增值稅、企業(yè)所得稅，目前在我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的稅負較重，一般占到總成本的15%25%.(三)房地產(chǎn)開發(fā)流程1、前期決策階段前期的決策階段是對擬建設的項目進行必要的技術經(jīng)濟論證，進行可行性分析，編制可行性研究報告，對項目的不同建設方案進行分析、比較、選擇最優(yōu)方案的過程。在這個階段主要的任務是鑒別投資機會、選定投資方向，在這個階段要對項目建設的規(guī)模、投資總額、材料來源、建筑技術水平、施工隊伍、資金來源、市場需求情況都要進行充分的了解。在對市場進行充分調(diào)查之后，再對項目進行經(jīng)濟評價，主要有國民經(jīng)濟評價與財務評價。2、土地取得階段土地的取得在整個項目開發(fā)階段占用的時間較短，是項目開發(fā)的開始階段，隨著土地價格不斷上漲，這一步在房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程中顯得至關重要。土地成本的高低、土地市場前景的好壞和項目的后續(xù)發(fā)展休戚相關。這個階段主要是借鑒項目可行性研究的結果，以便確認該項目是否值得投資。3、規(guī)劃設計階段規(guī)劃設計階段是指房地產(chǎn)項目在取得土地使用權之后，進行市場定位、規(guī)劃設計、施工圖設計的階段。這個階段的工作主要是根據(jù)市場定位對規(guī)劃設計方案不斷進行深化設計，并根據(jù)深化的設計圖編制項目預算，預算數(shù)字能夠比較準確的反映項目的建設成本。初步設計階段對投資的影響有時能達到75%-95%，要降低產(chǎn)品造價，就必須在規(guī)劃設計階段對目標客戶、建筑風格、戶型、目標客戶等進行深入細致的研究，選擇最優(yōu)方案。4、招投標階段項目的招投標是指通過公開招標的方式選擇一個有資質(zhì)、有能力、有一定的經(jīng)濟基礎的施工單位來進行工程項目的建設。房地產(chǎn)公司在編制工程預算、招標文件和標底時應盡可能準確，這樣便于在施工過程中工程總造價的控制。還要對施工單位的資質(zhì)、以往的業(yè)績、項目經(jīng)理的施工現(xiàn)場管控能力等情況進行綜合考察。5、工程施工建設階段在規(guī)劃設計完成，招投標結束后，房地產(chǎn)項目就進入了施工建設階段。從項目的招投標、到施工單位進場、房地產(chǎn)開發(fā)公司進行施工現(xiàn)場的管理、到最終的項目竣工驗收、辦理竣工結算，這個階段是房地產(chǎn)開發(fā)過程中涉及的工作面最廣、人員最多、接觸的單位最多的階段，在這個階段最主要的是按照預算范圍內(nèi)的成本對工程施工進行控制，確保工程按質(zhì)按量按期完工，順利進行竣工驗收。6、銷售階段營銷階段是指通過顧客把開發(fā)的商品房轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金的流通過程。其目標和核心在于針對消費者的需求，在符合消費者購買水平的基礎上，通過推廣的手段，更好的促進房地產(chǎn)交易，使房屋盡可能快地實現(xiàn)其價值到現(xiàn)金的轉(zhuǎn)化。市場營銷階段雖然處于整個房地產(chǎn)項目的最末階段。然而，此階段卻是房地產(chǎn)開發(fā)商獲取利潤的關鍵階段。房地產(chǎn)的銷售環(huán)節(jié)包括以下環(huán)節(jié):銷售項目的整體策劃、具體事項的準備、活動策劃、公開銷售、簽署買賣合同、辦理各種手續(xù)。整個的銷售過程是比較復雜和繁瑣的，一旦處理不好就會影響整個流程的效率，造成銷售環(huán)節(jié)的浪費。三、成本控制理論(一)作業(yè)成本法作業(yè)成本法首先根據(jù)各階段作業(yè)對資源的需求，將現(xiàn)有資源按需求分配到作業(yè)中，并計算出作業(yè)成本;然后再按產(chǎn)品生產(chǎn)過程所消耗的作業(yè)量將作業(yè)成本計入到產(chǎn)品成本，該方法被引入我國，并逐漸被接受和應用，有相當?shù)陌l(fā)展?jié)摿?此種方法把產(chǎn)成品、資源作業(yè)或作業(yè)中心均作為成本計算對象，并且按照成本動因來解釋成本動態(tài)。作業(yè)成本法的實施一般分為以下幾個步驟:1、設定作業(yè)成本法實施的目標、范圍、組建實施小組。2、熟悉企業(yè)工作流程，了解相關信息。3、建立作業(yè)成本的核算模型。主要明確以下內(nèi)容:企業(yè)所擁有的資源、明確作業(yè)和成本對象，并將它們細分，確定它們與組織中各個層次的關系，各個計算對象的責任主體必須明確、資源作業(yè)因何種成本動因進行分配，明確資源如何分配到作業(yè)，作業(yè)如何分配到作業(yè)產(chǎn)品。4、開發(fā)作業(yè)成本實施工具系統(tǒng)。計算機技術和相關軟件的支持是作業(yè)成本法得以實施的基礎，復雜的核算任務必須借助輔助工具才能得以完成，計算機系統(tǒng)幫助我們分析、處理數(shù)據(jù)信息。5、實施作業(yè)成本法。在建成的作業(yè)成本管理系統(tǒng)中，錄入各項具體的數(shù)據(jù)，運行本方法。6、分析作業(yè)成本的運行結果。計算出的數(shù)據(jù)要進行分析研究，用數(shù)據(jù)來評價作業(yè)成本法。作業(yè)成本法自從上世紀80年代發(fā)展以來，漸趨成為一種成熟的成本管理方法。該方法提供了更加精確的成本信息，更加有利于企業(yè)決策層做出正確的判斷，在企業(yè)內(nèi)部管理的推動上起的作用尤其重大。(二)標準成本法標準成本法是指以標準成本為中心，實際上就是就某項具體的內(nèi)容進行定額，以明確其在經(jīng)營管理中控制的目標值。通過標準成本的擬定、實行、核算、控制、尋找差異并分析原因等一系列環(huán)節(jié)，將成本的核算、控制、考核、分析融合，從而實現(xiàn)成本管理目的的一種成本管理方法。所謂標準成本是指在有效經(jīng)營條件下經(jīng)過認真調(diào)查研究和技術測定后必須發(fā)生的成本。實行標準成本法第一步要制定標準成本，制定標準成本就是要制定直接材料、直接人工、制造費用的標準成本。在制定時，每個項目的每個子項都應按照數(shù)量標準和價格標準的細分到位，其中數(shù)量標準包括單位產(chǎn)品消耗量、單位產(chǎn)品消耗工時等，價格標準包括原材料單價、小時工資率、小時制造費用分配率。標準成本的確立之后才能運用標準成本法，為了便于今后操作，必須根據(jù)實際情況確定標準成本，以達到成本事前控制的目的。標準成本確定后，要將實際發(fā)生成本與標準成本兩者進行對比分析，包括分析變動成本差異和分析固定制造費用差異，在固定制造費用差異分析時可以依據(jù)具體情況選擇二因素分析法或三因素分析法，最后將分析差異進行賬務處理。(三)目標成本法目標成本法是企業(yè)以市場需求為基礎，為達到特定的目標利潤，對生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品進行設計、計劃、生產(chǎn)，致使成本降低的一種成本管理方法。其最大的特點是基于市場給定的價格來決定成本，確定成本以市場為導向，其目的是在產(chǎn)品的研發(fā)階段或設計階段便確定好產(chǎn)品的造價，而不是走一步算一步，在制造過程中再考慮降低成本。目標成本法的實施分為三個階段:1、市場導向是目標成本設定的基礎。2、計算成本差距。3、在生產(chǎn)過程中運用相關辦法不斷改進產(chǎn)品成本，以達到設定的目標成本。目標成本法的優(yōu)點是:它側(cè)重點在事前控制，這樣考核容易落實到位，在項目一開始就界定了責任方的成本，有利于界定責任，使業(yè)績考核中更加明晰。(四)成本企畫法成本企畫法是產(chǎn)品從前期策劃開始時，就根據(jù)客戶需求設定相應的目標，為實現(xiàn)這個目標進行一系列的綜合性管理活動。成本企畫的實質(zhì)是一種前置性的綜合管理，其目標是讓客戶滿意。它運用綜合手段，將工程組織管理措施和會計核算相結合，以成本管理的形式達成終極的利潤管理目的。同時也是先導性和預防性的控制方式，針對未來必須要達到的目標，對目前所采取的措施和方法進行有目的的彈性調(diào)整。一般而言，成本企畫的實施流程是:產(chǎn)品企畫一目標成本設定一目標成本分解一目標成本達成一實施生產(chǎn)準備一初期流動管理。成本企畫作為一種全新的成本管理模式，從事物發(fā)展的最初就開始控制，并將成本和工程技術進行了結合。四、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方法(一)制度控制法制度控制法就是在企業(yè)的運營過程中制定相應的規(guī)范制度來控制成本費用的開支。從財務的角度出發(fā)，一般的企業(yè)均會制定一些日常開支的規(guī)章制度:如業(yè)務招待費管理規(guī)定、差旅費管理規(guī)定、交通費補貼相關規(guī)定、辦公費用管理規(guī)定等等。通過制度的約束將會有效的控制成本開支，減少浪費。房地產(chǎn)企業(yè)要運用制度控制法來約束成本開支，首先要明確哪些成本可以通過制度能夠進行約束，并制定要相適應的制度;其次制度的執(zhí)行要嚴格，各種成本費用的開支審批均應遵循規(guī)章制度;最后還要有相配套的考核和獎懲制度，使得制度的執(zhí)行能夠落實到位。(二)定額控制法定額控制法是對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所需要的材料、人工等進行定額制定，按照制定的定額對成本進行控制。在房地產(chǎn)的開發(fā)過程中，主要原材料的消耗可以使用定額法來進行管理，如按照建筑面積使用的鋼材數(shù)量、硅使用量等等。此外工作量的管理也可以使用定額進行控制，按照項目的進度、施工階段、施工工序等等制定標準工作完成所需要消耗的人工工時，并以此可以合理的配置勞動力數(shù)量和對勞動力工作的效率進行考核。(三)指標控制法房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營過程和結果也可以通過一些指標來進行衡量，這些指標可作為成本控制結果的衡量標準，可以據(jù)此判斷成本開支與收入之間的關系。1、費用率控制法。企業(yè)日常經(jīng)營產(chǎn)生的費用與企業(yè)的營業(yè)收入的比率，叫費用率。通過這個比率可以分析費用支出的效率和效果。2、毛利率控制法。企業(yè)的銷售毛利和銷售收入的比率。可對房地產(chǎn)項目的盈利進行初步估算，并與行業(yè)平均毛利率進行比較，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正成本偏差。3、凈利潤控制法。凈利潤是企業(yè)的營業(yè)收入扣除了所有的營業(yè)成本、稅金后的所得，是企業(yè)的最終的經(jīng)營成果。凈利潤大于零說明開發(fā)這個項目最終是由盈利的。成本控制的結果反映在利潤上，利潤越大，企業(yè)控制成本的效果越好。(四)掙值法掙值法又被稱為偏差分析法，主要用于分析目標實施和目標期望之間的差異。該方法是在項目實施的過程中不斷收集項目的實際費用信息和數(shù)據(jù)，與費用目標值進行動態(tài)的比較，在項目失控前就及時采取糾正措施。可以通過掙值法預測項目成本消耗和施工進展的趨勢，通過預測成本和進度狀況來管控現(xiàn)場，來達到成本控制的目標。在原始數(shù)據(jù)和掙值分析數(shù)據(jù)的基礎上，項目成本控制人員不僅全面了解項目成本進度狀況，還可以對未來趨勢有效預測，推動項目更好的進展。掙值法是在項目預期的進度T內(nèi)，定義了三個關于時間t(0≤t≤T)的基本函數(shù):1、計劃完成工作的預算費用(BudgetedCostofWorkScheduled)BCWS。BCWS表示按照計劃應該完成的工作量，所以又被稱為“計劃投資額”。BCWS=計劃工作量*預算定額，表示依照進度計劃應完成的工作量。2、已完工程量的預算費用(BudgetedCostofWorkPerformed)BCWP。BCWP是指根據(jù)進度計劃，在t時刻己經(jīng)完成的工作，按照批準認可的預算標準所需要的資金總額。業(yè)主就是根據(jù)這個值支付工程款項的，也就是承包商掙得的金額，所以也稱為掙得值。BCWP=已完成工作量*預算定額，主要反映的是該項目按照合同計劃實施的進展情況，3、已完成工作的實際費用(ActualCostofWorkPerformed)ACWP。ACWP是指根據(jù)進度計劃，在t時刻已經(jīng)完成的工作實際花費的總金額，又稱“消耗投資額氣運用掙值法可以對項目的費用、進度進行客觀的評估。評價的指標有:1、費用偏差CV(CostVariance)CV=BCWP-ACWPCV為正值，表示項目運轉(zhuǎn)在預算范圍內(nèi)，不超支，實際費用沒超過預算。CV為負值，表示項目運轉(zhuǎn)超出預算，項目超支，實際費用高于預算的費用。2、進度偏差SV(ScheduleVariance)sv=Bcwr-BCwssv為正值，表示項目建設提前，實際進度早于計劃進度。sv為負值，表示項目進度延遲，實際進度落后于計劃進度。3、費用績效指標CPICCostPerformanceIndex)CPI=BCWP/ACWPCPI<1表示實際費用高于預算費用，表示項目建設成本超支。CPI>1表示實際費用小于預算費用，表示項目建設成本節(jié)約。CPI=1表示實際費用和預算費用一致。4、進度績效指數(shù)SPI(SchedulePerformanceindex)SPI--BCWP/BCWSSPI<1，表示進度延誤，實際進度落后于計劃進度。SPI>1，表示進度提前，實際進度比計劃進度提前。SPI=1，表示進度符合要求。第三章A房地產(chǎn)公司成本控制現(xiàn)狀一、A公司簡介A公司自2000年成立以來，注冊資本金為7200萬元，現(xiàn)有員工60人，從事房地產(chǎn)開發(fā)、基礎設施建設己有十余年的歷史。作為一家擁有國家二級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司，秉承著“建筑社會、奉獻社會”的宗旨，建設了一批經(jīng)典房地產(chǎn)項目，先后投資開發(fā)了明珠國際大酒店、鄉(xiāng)村花園、明珠廣場、歐洲風情街、東方家園等廣受好評的工程項目;成功參與了徽園、安徽國際會展中心等省級重點工程的建設;開發(fā)建設了鄉(xiāng)村花園、南艷灣、翠微苑、麗景碧雅、馨苑、翡翠廣場A座、合肥學院配套、天門湖錦城、錦繡城市之光、慧園、青年城一號、天門湖廉租房等項目;定向開發(fā)了合肥海關科技樓、合肥市環(huán)保局宿舍、偉世通工業(yè)廠房、ABB工業(yè)廠房等項目;與知名地產(chǎn)商中環(huán)、國耀、瑞澤源等建立合作開發(fā)關系;現(xiàn)公司正積極投身建設出口加工區(qū)公租房、天門湖公租房、方興園安置房、福祿園安置房等項目。二、A公司成本控制現(xiàn)狀中國的房地產(chǎn)業(yè)是從1998年取消福利分房開始繁榮起來的，截止目前己經(jīng)走過了巧年快速發(fā)展的歷程，但房地產(chǎn)業(yè)的成本管理卻遠遠落后于房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，可以說這是一種失衡。房地產(chǎn)業(yè)的成本管理遠不如制造業(yè)那么精細，今天仍然還有很多的中小型房地產(chǎn)公司連專門的成本控制部門都沒設，這和過去的十幾年中，房價的迅速拉升，開發(fā)企業(yè)在那樣的環(huán)境中，只要拿到地、搞好銷售，就能得到高額的回報有關。而今，國家已經(jīng)轉(zhuǎn)變了經(jīng)濟發(fā)展方式，要降低經(jīng)濟發(fā)展對房地產(chǎn)業(yè)的依賴程度，這種情形下，我們只能加強內(nèi)部的管理，向內(nèi)部管理要效益，這就必然要求我們首先清晰的了解企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀，下面我們就著重分析一下A企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀:(一)組織機構方面1、A公司屬于中小型的房地產(chǎn)公司，組織結構比較簡單，公司的組織架構如下:公司設有決策層、管理層和執(zhí)行層三個層面，決策層為總經(jīng)理室成員，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)組成;管理層主要是各專業(yè)總監(jiān)及各部門經(jīng)理;執(zhí)行層主要是各部門專業(yè)主管及員工。公司下設七個部門，分別為綜合部、財務部、人力資源部、前期策劃部、工程部、營銷部、客服部。前期策劃部負責各項工程的招標工作，負責編制工程概預算、招標文件和招標標底，草擬合同，負責項目的整體規(guī)劃設計和單體的施工圖設計，負責聯(lián)系勘察單位、設計單位不斷對設計方案進行深化，并組織專家對方案進行評審和圖紙審查。工程部主要負責施工現(xiàn)場的管理，主要是根據(jù)項目的特點編制具體的實施計劃，控制施工節(jié)點，做好施工現(xiàn)場的安全、質(zhì)量管理，控制現(xiàn)場的機械設備配置，嚴格控制在施工過程中產(chǎn)生的經(jīng)濟簽證。銷售部負責控制項目推廣費、銷售代理費、廣告費等的成本費用。綜上所述，目前沒有專門的部門履行成本管理的職責，承擔成本管理的責任。大家在成本管理的過程中各自為陣，各管一塊，成本管控方面缺乏系統(tǒng)性，在涉及到各個部門利益的時候，溝通起來比較困難。2、公司若有新的建設項目，公司會新設項目部，隸屬工程部進行管理，人員以工程部人員為主，不足的人員由人力資源部負責統(tǒng)一從各個部門抽調(diào)。各個項目部對項目建設的全過程負責，包括辦理相關的建設手續(xù)、施工現(xiàn)場的管理、施工現(xiàn)場資料的收集歸檔等等。項目部是個臨時機構，業(yè)務骨干的配置數(shù)量較少，人員來自公司的各個部門，這種多頭管理的制度很難形成合力，有效的控制成本支出。總經(jīng)理主要接受下設各個部門的主要負責人的工作匯報，很難在第一時間掌握各個項目部的實際工程形象進度、資金使用情況和成本耗費的情況。(二)成本管理意識方面雖然隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，成本意識也在不斷的加強，但是在A企業(yè)內(nèi)部，這些成本意識仍然只是局限在決策層、管理層等小部分人的身上。公司員工來源比較復雜，整體的知識結構和專業(yè)水平參差不齊，專業(yè)性強的專家型人員稀缺，還有不少員工從事著非本專業(yè)的工作難以發(fā)揮自己的優(yōu)勢。雖有個別員工具有一級建造師、二級建造師等執(zhí)業(yè)資格，但是對于規(guī)劃設計上要求的一級建筑師、財務上要求的注冊會計師等等執(zhí)業(yè)資格卻沒有員工取得。員工整體素質(zhì)不高，公司就很難把企業(yè)的經(jīng)營理念、成本控制思想貫徹到基層員工，不少員工對自己職責之外的工作漠不關心，只能根據(jù)以往的經(jīng)驗大體對成本進行控制，超支后就向上級進行申請。A公司普遍對“顯性成本”比較重視。“顯性成本”指的是材料、人工等直接費用，大家對這些成本都比較重視，往往忽略了安全成本、質(zhì)量成本、時間成本等等隱形成本。在項目竣工驗收后就有一種如釋重負的感覺，竣工結算的工程審計有時候會拖很長的時間，對建設后沒有用完的材料也沒人進行及時的清理，導致原材料的浪費。(三)成本管理水平方面1、公司現(xiàn)有的成本控制流程中也制定了一些控制制度和措施，比如物資采購辦法、現(xiàn)場簽證管理辦法等等。公司的決策層根據(jù)可行性研究報告確定了項目開發(fā)后，會對項目進行整體的規(guī)劃并再進行投融資的預測;設計單位進行了施工圖設計后會進行工程的預算，要求施工過程中嚴格按照預算執(zhí)行;施工結束要求進行施工結算等等。2、公司有一套員工考核管理辦法，包括對員工的考核辦法及獎勵和處罰措施。在薪酬和績效管理方面與成本控制方面有一定的掛鉤，但是標準制定的很粗糙，只是和各個項目部門進行了掛鉤，并沒有細化到每個人。成本控制水平和普通員工的利益沒有掛鉤，這就很難樹立每位員工的成本控制意識，很難調(diào)動他們工作的積極主動性。3、A公司對開發(fā)成本、開發(fā)費用的核算上會計科目設置的級次較少，在“開發(fā)成本”之下只設置了“土地征用及拆遷補償費”、“前期工程費”、“建筑安裝工程費”、“基礎設施建設費”、“配套建設費”、“開發(fā)間接費用”六個二級科目，二級科目即為末級科目，這是一種按照成本的構成來進行簡單分類匯總的核算方式。對于同一項目由兩個項目部分別實施的情況及應由多個部門分攤的公攤費用就很難準確計量核算。成本核算無法落實到各個部門，部門的成本控制績效也無從考核。4、A公司的預算管理水平還停留在靜態(tài)管理的水平上，公司的工程預算依據(jù)施工圖概算的形成，從施工圖紙的確定，到項目的竣工，預算不再發(fā)生變化和調(diào)整，如果發(fā)生設計變更或者合同變更，公司只是簡單的追加項目預算，整個預算管理停留在某個時點。(四)信息化管理方面A公司目前使用的明源成本系統(tǒng)、明源銷售系統(tǒng)對項目開發(fā)進度、成本支出進行動態(tài)預測和快速調(diào)整，也為銷售部、財務部門及時提供其控制決策所需的各類信息。公司的用友ERP系統(tǒng)為財務核算提供的技術基礎，在核算的基礎上為公司的領導層提供了決策數(shù)據(jù)。這些管理系統(tǒng)由不同的部門使用，沒有統(tǒng)一的信息共享平臺，很多基礎性的工作在各個部門之間不斷的重復進行，導致很多無效成本。公司的檔案管理工作還停留在保存的原始階段，檔案資料對項目成本管理的核查、整理、積累、應用等作用未能充分發(fā)揮，不能將檔案的管理和成本管理進行結合，成本管理的成效不高。三、A公司成本控制理念公司成本管理策略貫穿于公司整個經(jīng)營策略的始終，是經(jīng)營戰(zhàn)略的核心支柱，公司項目成本管理的理念主要是:(一)面向市場。在市場經(jīng)濟大環(huán)境下，公司所有的活動都圍繞著市場來進行，每個層級的客戶都有每個層級的特定的需求，客戶的滿意度也是衡量企業(yè)成本管理的一項標準。如果公司不重視客戶需求，忽略客戶感受，只是一味降低成本，同樣會無法實現(xiàn)公司制定的目標利潤。故公司要根據(jù)各個項目的特點，針對特定的目標客戶進行產(chǎn)品滿意度調(diào)查。項目決策、成本預測都要考慮客戶的滿意度，在客戶滿意的基礎上制定項目的目標成本。(二)增強成本管理意識理應成為企業(yè)文化的一部分。一方面，因項目成本管理工作無時不在，貫穿了項目的全過程，涉及每個人，公司人人都應具備節(jié)約成本開支的意識;另一方面，需要提高決策層、管理層、專業(yè)技術人員的思想素質(zhì)，提高控制成本的業(yè)務水平，樹立節(jié)約成本的核心觀念，讓成本控制稱為企業(yè)文化的一部分。(三)多種手段相結合。在項目建設過程中，公司制定往往會制定一些可量化、單一的管理制度，但從操作層面上，很難會有一整套的制度來滿足所有的部門和所有環(huán)節(jié)，這種約束性的手段很難面面俱到，應采用一些非約束性的手段作為輔助，以加強員工的業(yè)務素質(zhì)和職業(yè)道德。(四)技術與經(jīng)濟相結合。在實際工作中，技術因素和經(jīng)濟因素相互交織，施工的進度必然、質(zhì)量必然會和財務工作、人力資源工作交織在一起，它們相互影響，做好項目的成本控制的同時，做好其他方面的工作，技術和經(jīng)濟的有效結合才能合理控制成本。(五)完善成本管理體系。完善且健全的成本管理體系是項目成本控制的有效保障，項目成本管理體系貫穿項目的全過程，涉及到方方面面，和每個人戚戚相關，只有不斷完善成本管理體系才能保障項目成本策略的實施。第四章A公司成本控制存在的問題分析一、前期決策階段成本控制存在的問題項目前期決策階段包括項目的可行性研究、市場調(diào)研、項目風險預測等等工作。在充分調(diào)研的基礎上提出項目建設的各種可行方案，然后在技術上和資金上對各個項目的成本、收益、利潤進行比較，從而選擇一個最優(yōu)的方案。前期調(diào)研、決策的成本比較固定，在整個開發(fā)項目中占的比例較少，但是對整個項目是否投資建設起到了巨大的作用，項目決策階段給項目的定位也對項目的成本起著重要的作用。(一)部門職能不夠完善A企業(yè)在前期的決策階段雖然也對項目的可行性進行了分析，但是缺乏專業(yè)部門和機構的支持，由于公司沒有設置成本控制部門，在前期決策階段的任務也被分解到了現(xiàn)在已有的工程部、營銷部、財務部。營銷部負責項目的市場調(diào)研，工程部負責項目的目標成本的制定、財務部負責項目投資利潤的估算。從組織機構上看很難滿足項目前期決策的需要。各個部門自成體系，均是根據(jù)自己理解來進行項目前期的分析，各個部門的分析結果沒有一個專業(yè)的部門對他們測算的數(shù)據(jù)進行消化、核對、分析，就直接交給了公司的決策層，這無疑是給項目的運作增加了風險。此外，各個部門及各個部門的工作人員對成本控制的理念不同、水平層次不齊、更多的時候還是依據(jù)自己的經(jīng)驗來對項目運作的可行性進行的分析，這就很難將成本控制的工作落到實處。(二)市場調(diào)研不夠充分就A公司的慧園項目來說，企業(yè)的市場調(diào)研僅僅局限在企業(yè)原有客戶和公司員工及其親屬、朋友中，調(diào)研的范圍很小，樣本很少，調(diào)研出來的數(shù)據(jù)缺乏嚴肅性。我們的市場調(diào)研首先要做的是將樣本數(shù)盡可能的擴大，充分了解企業(yè)所面臨的市場環(huán)境。二、規(guī)劃設計階段成本控制存在的問題在前期的規(guī)劃設計階段，市場和設計部門起著主導的作用。在這個階段要對拿地可研階段的方案進行重新審視，這是對可研階段方案進行調(diào)整優(yōu)化的最佳時期。初步設計階段對投資的影響可能性達75%-95%。(一)設計人員綜合素質(zhì)不強，成本觀念淡薄成本的事前控制做得并不夠好。設計人員普遍重技術，輕經(jīng)濟。就房地產(chǎn)項目的規(guī)劃設計來說，對設計人員的綜合水平要求比較高，相關人員不僅要具備建筑設計方面的專業(yè)知識，還要具備預算、施工、經(jīng)濟方面的知識。在設計的過程中，設計人員對預算知識了解不多，對建筑材料的預算價格不是很熟悉，難以將設計、經(jīng)濟有效的融合。設計人員在設計的過程中過多的追求設計外觀，為了整體的建筑效果，在沒有進行數(shù)據(jù)測算的基礎上，建議降低容積率，擴大樓間距，以此來擴大中心廣場的用地來建設疊瀑景觀。此時，若不對設計方案進行跟蹤反饋的話，擴初設計批復以后，項目建設存在的技術問題、成本支出問題就很難進行彌補，導致項目建設的先天不足。過分追求景觀效果會加大建設成本。(二)溝通力度不夠，設計和施工銜接不緊密在項目的設計過程中，設計人員沒能和施工人員密切溝通，加之設計人員對成本控制沒有表現(xiàn)超高的積極性，很多設計圖紙在施工過程中無法施工，或者需要增加很多工序才能進行施工，如此一來，項目的建設成本將難以控制。(三)對規(guī)劃設計的參與性不強在規(guī)劃設計階段，對于建筑各個部位品質(zhì)的確定和材料、部品件的選擇也缺乏自主的意見，成本的控制一般都是依據(jù)設計成果來測算成本指標，設計圖紙出來了，工程造價費用也就基本上確定了。并沒有將各類品質(zhì)的建筑材料、不同種類的部品件的市場價格信息反饋給設計人員，向設計人員表達自己的意見，進行成本的事前控制。三、招投標階段成本控制存在的問題項目的招投標制度是國家對基本建設項目的強制性規(guī)定，不僅在選擇施工單位時要進行招投標，在選擇設計、監(jiān)理單位時也要進行招投標，在大大小小的設備采購安裝、材料采購過程中也要按照工程量的清單嚴格招投標管理。在同等條件下，企業(yè)選擇實力強、成本費用低的合作伙伴是有效控制成本的重要手段。采用招標的方式來選擇過程項目建設的承包人，是遵循市場規(guī)則、保證按照競爭的要求來采購過程的一種方式。發(fā)包方和承包方簽訂經(jīng)濟合同，明確雙方權利義務，將工程項目的實施過程納入法制化管理的軌道。(一)工程招標流于形式。在實際招標過程中，類似于關系工程、人情工程會逐漸顯現(xiàn)出來。在一些工程的招標過程上看，雙方也是在公平的基礎上完成招投標工作的，也符合相應的國家政策和地方規(guī)定。但就實際情況來說，由于門檻設置的原因、資格審查的原因等等還是存在很多地方存在著人情分，招投標工作沒有落到實處。(二)缺乏專業(yè)的評標隊伍及評價體系招投標工作對于成本的控制，關鍵在于評標的準確性，由房地產(chǎn)公司的技術人員、建筑行業(yè)的專家、造價方面的專家組成的評標小組能確保評標的準確性和有效性，A公司恰恰缺少這方面的專家來對標書進行認真評審。另外招投標評價體系大多也是沿用合肥市統(tǒng)一的管理辦法，沒有結合自身的企業(yè)自身的特點和實際情況。四、施工階段成本控制存在的問題按照施工組織設計的安排，工程項目建設從開始施工到工程竣工結算，一般都要經(jīng)歷二至三年的時間，這個階段對成本控制的重要性就不言而喻了。施工階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的總體規(guī)劃和工程施工圖被付諸實施形成產(chǎn)品的階段，在這個階段通過節(jié)約投資減少造價的可能性已經(jīng)比較小，但是通過浪費造成超支的可能性很大。“質(zhì)量、進度、安全、造價”是這個階段控制的重點。在施工階段造成成本造價較大改變的主要有以下幾種因素:施工方案的變化、工程規(guī)模數(shù)量的變化、產(chǎn)品功能發(fā)生改變、施工過程的失誤造成工程返工、工傷死亡事件以及不可抗力的因素造成成本的增加。在施工階段，要及時獲得和分析整理施工期間的動態(tài)信息，運用現(xiàn)代化的管理手段和先進的管理理念對成本動態(tài)進行跟蹤，以期達到工程成本的控制目標，其高企業(yè)的經(jīng)濟效益。(一)設計變更、工程簽證監(jiān)管不力，造成成本超支設計變更和工程簽證是造成工程施工過程中成本發(fā)生改變的重要因素，且產(chǎn)生的原因復雜多變、難尋規(guī)律、發(fā)生的時間長，給現(xiàn)場管理造成很大的難度。設計變更主要用來完善設計，確保工程質(zhì)量，對前期設計工作中沒有考慮的問題進行補充，糾正前期未發(fā)現(xiàn)的錯誤，順應施工現(xiàn)場變化的手段。工程簽證是指施工企業(yè)因設計變更及施工條件的變化或者無法預見的情況，施工單位要求增加預算定額中沒有但是實際現(xiàn)場需要發(fā)生的工作量。由于企業(yè)的粗放型管理，設計變更和工程簽證控制不力，是A企業(yè)在施工階段成本控制的突出問題。(二)動態(tài)反饋不及時，成本管理滯后房地產(chǎn)項目的成本管理需要企業(yè)及時、動態(tài)的了解項目的進展情況以及與實際的偏差，若發(fā)現(xiàn)有成本超支的風險可以采取相關措施。但是A企業(yè)在成本動態(tài)的管理上只是每月要求項目總監(jiān)上報監(jiān)理月報，監(jiān)理月報只是簡單的描述了工程的形象進度和本月及累計的完成工作量。沒有對數(shù)據(jù)進行動態(tài)分析導致企業(yè)對工程進度和成本的管理缺乏數(shù)據(jù)支持。(三)竣工結算不及時工程竣工驗收之后房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應及時和各施工單位進行竣工結算，在結算的過程重能很清晰的發(fā)現(xiàn)項目成本的構成，這些數(shù)據(jù)對今后的房地產(chǎn)開發(fā)項目有著重要的借鑒作用，屬于項目成本的事后控制。五、銷售階段成本控制存在的問題住宅的銷售是貫穿在整個房地產(chǎn)開發(fā)的全過程的一種行為，前期是市場調(diào)研、房型的確定、市場的定位，銷售部門就必須參與進來，到后期房屋建成交付，以及交付后的售后服務、產(chǎn)權證的辦理還是離不開銷售部門。通常房地產(chǎn)項目的銷售成本可以分為五部分:一是售樓部費用，包括售樓部裝修、樓盤模型的設計制作費用;二是銷售資料費用，包括樓書的設計印刷、贈送業(yè)主的各類小禮品等等;三是廣告費用;四是活動推廣費用;五是銷售人員的傭金。(一)缺少專業(yè)營銷隊伍，銷售人員整體素質(zhì)不高，樓盤銷售不暢A公司目前營銷人員很多都不是專業(yè)的銷售人員，銷售人員的整體素質(zhì)不高，沒有經(jīng)受過專業(yè)的培訓。在住宅的整個銷售流程中都缺乏管理經(jīng)驗，所做的工作更多的是按部就班的樓房介紹、簽約、辦理各種證件等程序性的工作，對創(chuàng)新度要求比較高的營銷推廣、廣告策劃缺乏必要的市場敏感性。(二)營銷推廣的模式單一，銷售費用無法收獲預期效益隨著市場競爭的不斷加強，可以說消費者對一些重復的廣告模式已經(jīng)產(chǎn)生了厭倦心里，這時還是按照以前的推廣模式來進行操作，比如:街道廣告單的發(fā)放;電視廣告等等。個性化、針對性的推廣方案對房屋銷售有著極其重要的作用。第五章A公司成本控制對策一、前期決策階段的成本控制對策前期決策階段主要是房地產(chǎn)開發(fā)公司結合國家宏觀政策和區(qū)域政策、特色的基礎上，準確的評估開發(fā)項目能給企業(yè)創(chuàng)造的利潤空間，這部分的工作主要涉及到土地的拍賣、項目的可行性研究、項目經(jīng)濟指標的測算等等。對本環(huán)節(jié)成本控制主要注意以下幾點:(一)建立成本控制崗位責任制A公司目前成本控制的職能分散在各個部門，沒有單獨的部門來負責這些個信息的匯總、分析，但若建立成本管控部門必然會加大公司的費用開支，我們可以依據(jù)公司的現(xiàn)有狀況，在各部門中設立成本控制崗位。各個部門明確職責范疇，確定公司各級工作人員的分工及職責。各部門都為成本控制負起責任，比如工程部門對施工現(xiàn)場的用料數(shù)量負責，注重用料成本是否合理;設計部門要編制設計限額，同時對設計費進行把握和控制;上地成本、拆拆補償費用等因主要是按照政府頒布的收費標準執(zhí)行，責任可以落實到綜合部;營銷部主要的任務是提高房屋銷售的價格和銷售的數(shù)量，注意新增的邊際貢獻應當大于新增的廣告宣傳費;財務部在做好財務核算、投融資計劃和項目財務指標鋇(算的基礎上，可將項目決策過程中數(shù)據(jù)的分析、匯總職能落實到財務部，財務部門對項目建設整個過程的成本耗費行使監(jiān)督職責，認真研究動態(tài)成本變化的原因，并不斷完善。(二)有效控制土地價格市場決定價格，市場需求大加上土地的供應有限，造成土地價格節(jié)節(jié)攀升。國有土地使用權出讓方式一般有拍賣、招標、掛牌出讓與訂立協(xié)議四種，以招標居多。協(xié)議出讓土地使用權一般由主要的管理部門及用地雙方共同協(xié)商并訂立價格。招標，拍賣，掛牌取得的土地對開發(fā)商有一定的優(yōu)勢，政府一般會對開發(fā)建設期有一定的要求，促使開發(fā)商立即組織項目開發(fā)，在招拍掛中廣大的開發(fā)商得到的是一個公平的競爭環(huán)境，在開發(fā)中有一定的相關政策和法律風險保障，有利于項目開發(fā)的搞效率。要控制好土地成本，就需要掌握土地招拍掛過程中競買的策略及技巧，盡可能用最低的價格和風險獲得最大的利潤。首先，就要控制好土地費上限。土地競拍前，對要建什么樣的樓盤，擬建方案，未來幾年的銷售額和現(xiàn)金流都要進行測算，再算得建造成本，用最低價格作為假定方案，假設零利潤來計算土地成本限額，最后計算出參與拍賣土地可以接受的價格底線，將土地納入可控范圍內(nèi)。(三)充分市場調(diào)研的基礎上的項目準確定位在市場調(diào)研階段要充分了解市場需求，了解項目建設的經(jīng)濟條件、場址條件、并對項目進行財務可行性分析。以下以慧園項目為例進行項目決策階段的具體分析。1、項目建設的經(jīng)濟條件據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)表明，盡管房地產(chǎn)政策的收緊，盡管中國人民銀行加強了房地產(chǎn)信貸的監(jiān)管，2011年、2012年房地產(chǎn)的價格仍然保持著持續(xù)增長，政策的變化提高的房地產(chǎn)企業(yè)的入市門檻，更加有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。本項目位于合肥市未來發(fā)展的一個重要地區(qū)，這個區(qū)域外來人口眾多，雖然己經(jīng)由世紀金源、藍鼎、高速地產(chǎn)等建成了一批住宅，但是隨著新區(qū)功能的完善，學校、醫(yī)院等配套設施進一步跟進，省政府、金融后臺服務區(qū)的進駐，人口會不斷增加，住宅的剛需還在加大。2、項目建設的場址條件A公司建設的慧園項目選址在遠離城市中心的開發(fā)區(qū)，改地塊已經(jīng)全面實現(xiàn)了道路、供電、供水、燃氣、熱力、通訊等等和“土地平整”，土地標準達到“十通一平”。市政雨污水井和給水管線、蒸汽熱力管溝、電訊及IP寬帶網(wǎng)，以及供電電源電纜等基礎設施均有落實到位。根據(jù)附近地塊的地質(zhì)勘測報告，擬建項目的地形整體呈南高北低之勢，中間略有起伏，經(jīng)過平整后，即可展開施工。屬江淮丘陵地貌，微地貌為崗地與坳溝交錯分布。地層主要由第四世紀晚更新世豁土組成，覆蓋層厚度約20米，其中坳溝位置上部有較厚的雜、素填土及粉質(zhì)乳土分布。根據(jù)地質(zhì)勘察報告該項目所在范圍內(nèi)，無影響場地整體穩(wěn)定的不良工程地質(zhì)現(xiàn)象存在，為穩(wěn)定的建筑場地。擬建地段地下水類型為上層滯留水，含水量與大氣降水及地表水聯(lián)系密切，整個場地內(nèi)無統(tǒng)一的地下水位。勘探測得鉆空內(nèi)地下靜止水位埋深一般為0.8-1.5米。根據(jù)區(qū)域環(huán)境水質(zhì)分析，該地段地下水對砼不具侵蝕性。綜上所述，該項目在經(jīng)濟上、地址上的建設都具有一定的可行性，結合本公司的資金實力與技術實力，開發(fā)建設的小區(qū)定位應為中檔住宅小區(qū)，以滿足對住宅的剛需為主。3、確定項目的目標成本目標成本管理是我國房地產(chǎn)企業(yè)比較普遍采取的一種成本管理方式，目標成本的制定要充分了解項目資金回籠、土地成本、建設成本、各項費用開支和稅金支出情況。這里應當指出的是企業(yè)制定的目標成本應當是企業(yè)的平均先進水平，制定時要綜合衡量企業(yè)的外部環(huán)境和自身實力，制定出企業(yè)最佳的目標成本。然后再對目標成本進行分解、落實、考核和控制。要責任到人，有時候確實無法到人的可以落