2021-2022年河南省商丘市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)_第1頁(yè)
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2021-2022年河南省商丘市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.某生產(chǎn)空涮為主的甲企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入微波爐領(lǐng)域時(shí),微波爐行業(yè)的龍頭老大乙企業(yè)大幅度降低價(jià)格,以阻止甲企業(yè)的進(jìn)入。對(duì)于甲企業(yè)來(lái)說(shuō),遇到的障礙是()。

A.結(jié)構(gòu)性障礙B.行為性障礙C.進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域D.以上均不正確

2.

14

國(guó)泰證券和宏安證券原先是兩家有實(shí)力的證券公司,現(xiàn)在兩家合并為國(guó)泰宏安證券公司那么,這種并購(gòu)屬于()。

3.企業(yè)只有不斷提升其資源和能力的水平,才能夠保障公司面對(duì)變化莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)選擇和實(shí)施其最有效的戰(zhàn)略。這體現(xiàn)的公司戰(zhàn)略功能是()。

A.指明了企業(yè)的發(fā)展方向

B.是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力

C.是提升企業(yè)管理效能的前提和保障

D.表明企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由

4.某企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)時(shí),采用了較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。這表明該企業(yè)面對(duì)的環(huán)境()。

A.穩(wěn)定

B.變化

C.復(fù)雜

D.不確定

5.下列各項(xiàng)中,屬于風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)職責(zé)的是()。A.組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作

B.督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育

C.審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案

D.批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告

6.甲公司是一家上市公司,自公司股票上市以來(lái),由于公司業(yè)績(jī)持續(xù)下滑,無(wú)法再?gòu)馁Y本市場(chǎng)上獲得新的資金,但每年還要負(fù)擔(dān)高額的上市費(fèi)用。根據(jù)以上信息可以判斷,最適合該公司的選擇是()。

A.私有化

B.債轉(zhuǎn)股

C.管理層收購(gòu)

D.分拆

7.下列風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法中,能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析的是()。

A.專(zhuān)家意見(jiàn)法B.事件樹(shù)分析法C.流程圖分析法D.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法

8.A國(guó)汽車(chē)制造商一心想要在B國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)占有相當(dāng)?shù)奈恢茫粋€(gè)重要的原因是,B國(guó)是世界上汽車(chē)和卡車(chē)最大的單一市場(chǎng)。有鑒于此,B國(guó)汽車(chē)制造企業(yè)和A國(guó)汽車(chē)制造企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得非常激烈。這種導(dǎo)致同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度加強(qiáng)的原因主要是基于()。A.產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本B.戰(zhàn)略重要性C.行業(yè)增長(zhǎng)率D.退出壁壘

9.關(guān)于集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)的說(shuō)法,錯(cuò)誤的是()。

A.有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

B.危急情況F能進(jìn)行快速?zèng)Q策

C.能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致

D.高級(jí)管理層能重視到個(gè)別部門(mén)的不同要求

10.實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于()。

A.產(chǎn)品獨(dú)特化B.產(chǎn)品多樣化C.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化D.市場(chǎng)細(xì)分化

11.A國(guó)近年來(lái)發(fā)生的街頭抗議暴動(dòng)事件對(duì)其觀光與進(jìn)出口相關(guān)產(chǎn)業(yè)等造成重大的經(jīng)濟(jì)損失。B旅游公司在A國(guó)的業(yè)務(wù)也受到了很大影響,B公司面對(duì)的這種風(fēng)險(xiǎn)屬于()。

A.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

B.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

C.操作風(fēng)險(xiǎn)

D.政治風(fēng)險(xiǎn)

12.企業(yè)文化與組織績(jī)效之間具有相關(guān)性,下列說(shuō)法中,錯(cuò)誤的是()。

A.企業(yè)文化成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑

B.企業(yè)文化也可能損害企業(yè)的績(jī)效

C.符合特定條件的企業(yè)文化可以成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉

D.企業(yè)文化增加了企業(yè)處理信息的難度

13.下列選項(xiàng)中不屬于公司治理應(yīng)遵循的基本原則是()。

A.明確董事會(huì)的角色和責(zé)任

B.鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)

C.必須建立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)

D.公平的薪酬和責(zé)任

14.根據(jù)錢(qián)德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題,與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是()。

A.簡(jiǎn)單的結(jié)果B.職能部門(mén)結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

15.和記黃埔有限公司是業(yè)務(wù)遍布全球的大型跨國(guó)企業(yè),其CEO為香港著名富商李嘉誠(chéng)。和記黃埔有限公司在全球54個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù),雇員超過(guò)20萬(wàn)人,其核心業(yè)務(wù)有港口及相關(guān)服務(wù)、電訊、地產(chǎn)及酒店、零售、能源、基建、投資等。和記黃埔有限公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于()。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略

16.新海公司是一家從事外貿(mào)經(jīng)營(yíng)的公司,主要從事產(chǎn)品出口。2009年公司與美國(guó)某公司簽訂一筆銷(xiāo)售合同,約定4個(gè)月后付款。然而4個(gè)月到期后,美國(guó)公司還沒(méi)有支付并拒絕支付。這對(duì)新海公司來(lái)說(shuō),產(chǎn)生了()。

A.產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)

B.信用風(fēng)險(xiǎn)

C.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

D.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

17.

1

審計(jì)證據(jù)的可靠性受其來(lái)源和性質(zhì)的影響。以下關(guān)于可靠性的說(shuō)法中,不正確的是()。

A.以紙質(zhì)形式存在的證據(jù)比以口頭方式的證據(jù)更為可靠

B.從原件獲取的證據(jù)比從復(fù)印件及傳真件獲取的證據(jù)更為可靠

C.電子文件形式的審計(jì)證據(jù)比口頭方式的審計(jì)證據(jù)更為可靠

D.詢(xún)問(wèn)內(nèi)部人員的證據(jù)比被審計(jì)單位網(wǎng)頁(yè)上下載的文件更可靠

18.中小企業(yè)實(shí)力較弱,在經(jīng)營(yíng)中要求把有限的資源和力量,投入到一個(gè)確定的目標(biāo)市場(chǎng)上。中小企業(yè)實(shí)施的這一戰(zhàn)略,稱(chēng)為()。

A.集中化戰(zhàn)略B.邊緣化戰(zhàn)略C.靈活性戰(zhàn)略D.特色性戰(zhàn)略

19.法律風(fēng)險(xiǎn)指的是基于法律的原因可能發(fā)生的危險(xiǎn)及其他不良后果,下列不屬于法律風(fēng)險(xiǎn)的是()。

A.立法不完備、執(zhí)法不公正

B.市場(chǎng)主體自身法律意識(shí)淡薄,在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不考慮法律因素

C.交易相對(duì)方的失信、違約或欺詐

D.限制向東道國(guó)的銀行借款

20.乙公司為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)多年的制藥公司,近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。乙公司管理層計(jì)劃將此疫苗規(guī)模化生產(chǎn),并同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)銷(xiāo)售,預(yù)計(jì)該疫苗的銷(xiāo)售可為公司未來(lái)數(shù)年帶來(lái)較高的凈收益。根據(jù)企業(yè)安索夫矩陣,乙公司進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的計(jì)劃屬于()。

A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

二、多選題(20題)21.信息技術(shù)外包的主要優(yōu)點(diǎn)有()。

A.外包服務(wù)供應(yīng)商對(duì)不斷變化的技術(shù)有更好的了解

B.能進(jìn)行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測(cè),因此可以進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制,

C.專(zhuān)業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)

D.減輕了管理專(zhuān)業(yè)人員的負(fù)擔(dān)

22.一個(gè)戰(zhàn)略是否成功要通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的一些可衡量屬性來(lái)判斷,這些可衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)屬性稱(chēng)為成功關(guān)鍵要素。識(shí)別成功關(guān)鍵要素的意義包括()。

A.可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)

B.能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息

C.能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較

D.可以按照相同方式定期報(bào)告關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)

23.下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的表述中正確的有()。

A.不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同

B.組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合

C.企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多,分工程度就越高

D.企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí),會(huì)進(jìn)一步增加管理層次

24.根據(jù)波特的觀點(diǎn),幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上就是在價(jià)值鏈配置系統(tǒng)中從()三方面進(jìn)行定位的選擇過(guò)程。

A.技術(shù)范圍B.產(chǎn)品范圍C.市場(chǎng)范圍D.企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)范圍

25.新興產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇包括以下哪些方面()

A.選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域

B.注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙的轉(zhuǎn)變,在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動(dòng)地位

C.正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性

D.塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

26.下列屬于我國(guó)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)的有()。A.確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)

B.確保遵守有關(guān)法律法規(guī)

C.確保內(nèi)外部,尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通

D.確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃,保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失

27.下列選項(xiàng)中,屬于鉆石模型中的生產(chǎn)要素的有()

A.地理位置B.非技術(shù)工人C.交通等基礎(chǔ)設(shè)施D.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)

28.利益相關(guān)者管理理論是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者為平衡各個(gè)利益相關(guān)者的利益要求而進(jìn)行的管理活動(dòng)。利益相關(guān)者理論的要點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下()方面

A.股東并不是唯一的所有者,他們只能擁有企業(yè)的一部分

B.并不只是股東承擔(dān)剩余風(fēng)險(xiǎn)

C.真正為企業(yè)的生存和發(fā)展操心的,是與企業(yè)厲害關(guān)系更為密切的經(jīng)理人員和廣大職工

D.從產(chǎn)權(quán)角度論證了其"新所有權(quán)觀"的合理性

29.晉煤集團(tuán)是我國(guó)五大煤礦開(kāi)采及深加工企業(yè)之一,其位居首位。這主要得益于與其他四家企業(yè)相比,晉煤集團(tuán)具有一定的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì):①煤炭?jī)?chǔ)量大、質(zhì)量好,地質(zhì)條件適宜開(kāi)采,且緊臨隴海線(xiàn)等交通“大動(dòng)脈”;②煤炭挖掘及深加工等設(shè)備全部從國(guó)外進(jìn)口;③技術(shù)人員占集團(tuán)全體員工的比例達(dá)31%;④具有一支訓(xùn)練有素的研發(fā)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì),多年來(lái)形成了完善的研發(fā)、生產(chǎn)管理體制。與其他四家企業(yè)相比,能為晉煤集團(tuán)帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源有()。

A.先進(jìn)的煤炭挖掘及深加工設(shè)備B.優(yōu)越的地理位置C.完善的研發(fā)、生產(chǎn)管理體制D.技術(shù)人員占比高

30.

22

被審計(jì)單位在其財(cái)務(wù)報(bào)表附注中對(duì)累計(jì)折舊方法的改變進(jìn)行了適當(dāng)說(shuō)明,并對(duì)存在的應(yīng)收賬款的抵押、擔(dān)保情況進(jìn)行了充分披露,除此之外,附注中再?zèng)]有其他內(nèi)容。則以下認(rèn)定中的()屬于暗示性的。

A.壞賬準(zhǔn)備的計(jì)提方法沒(méi)有改變

B.應(yīng)收票據(jù)被用作擔(dān)保、抵押

C.固定資產(chǎn)的分類(lèi)方法發(fā)生了變化

D.存貨發(fā)出的核算方法沒(méi)有變更

31.下列屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的有()。

A.社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平C.經(jīng)濟(jì)體制D.宏觀經(jīng)濟(jì)政策

32.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度,企業(yè)應(yīng)圍繞()等,對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。

A.內(nèi)部環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.控制活動(dòng)D.信息與溝通

33.下列選項(xiàng)中,可以用來(lái)識(shí)別戰(zhàn)略群組特征的變量包括()。

A.產(chǎn)品差異化程度B.價(jià)格水平C.快速反應(yīng)能力D.組織結(jié)構(gòu)

34.

35

根據(jù)資料,注冊(cè)會(huì)計(jì)師有關(guān)初始錯(cuò)報(bào)界限的計(jì)算過(guò)程和得到的結(jié)果中,不正確的有()。

A.由于沒(méi)有在樣本中發(fā)現(xiàn)低估錯(cuò)報(bào),注冊(cè)會(huì)計(jì)師無(wú)需計(jì)算初始低估界限

B.計(jì)算的初始低估界限為113739.9元

C.在計(jì)算初始高估界限時(shí),與錯(cuò)報(bào)數(shù)l對(duì)應(yīng)的“假定單位錯(cuò)報(bào)”為0.87

D.計(jì)算的初始高估界限為113739.9元

35.以下屬于企業(yè)實(shí)行信息技術(shù)外包的制約性因素的有()。

A.成本節(jié)約是短期的B.沒(méi)有靈活性C.不能及時(shí)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化D.供應(yīng)商質(zhì)量和服務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)

36.下列各項(xiàng)中,屬于零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)的有()

A.能夠識(shí)別和去除不充分的行動(dòng)B.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配C.需要廣泛的參與D.遇到類(lèi)似威脅的部門(mén)能夠避免沖突

37.下列經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配中,()屬于非現(xiàn)實(shí)型搭配。

A.高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B.高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C.低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

38.思達(dá)半導(dǎo)體有限公司主營(yíng)半導(dǎo)體芯片和電子元器件設(shè)計(jì)生產(chǎn),所處行業(yè)是技術(shù)密集型行業(yè)。面對(duì)國(guó)際頂尖科技企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),只有持續(xù)保持產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)性才能夠不斷提升盈利能力。下列關(guān)于思達(dá)公司技術(shù)資源的表述中錯(cuò)誤的有()。

A.技術(shù)資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中

B.技術(shù)資源的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值可通過(guò)查閱企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表確定

C.技術(shù)資源具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和效益性

D.技術(shù)資源涉及設(shè)備、專(zhuān)利、原材料等等

39.關(guān)于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),下列說(shuō)法正確的有()。

A.國(guó)際部結(jié)構(gòu)試圖同時(shí)獲得地區(qū)分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢(shì)

B.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)中的地區(qū)分部可以是事業(yè)部,也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

C.全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部,也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

D.與“國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的組織結(jié)構(gòu)是“國(guó)際部結(jié)構(gòu)”

40.下列有關(guān)公司目標(biāo)的說(shuō)法中,正確的有()。

A.公司目標(biāo)是公司使命的具體化

B.公司目標(biāo)體系是指公司財(cái)務(wù)目標(biāo)體系

C.公司目標(biāo)體系是指公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系

D.公司目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.服裝行業(yè)是我國(guó)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè),在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了重要地位,同時(shí)是我國(guó)出口構(gòu)成的重要產(chǎn)品,因此服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯,國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都會(huì)通過(guò)消費(fèi)來(lái)影響服裝行業(yè),而且服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為充分,行業(yè)集中度不高。由于市場(chǎng)供大于求,加上行業(yè)市場(chǎng)的整體低迷,產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題的不斷加深,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,行業(yè)整體盈利水平明顯下滑。A公司是一家外貿(mào)型服裝加工企業(yè),產(chǎn)品60%出口,40%通過(guò)國(guó)內(nèi)大型超市銷(xiāo)售。2008年發(fā)生金融危機(jī)后,國(guó)外市場(chǎng)受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響,訂單大幅減少,企業(yè)資金壓力巨大。近年國(guó)外經(jīng)濟(jì)雖有一定好轉(zhuǎn),但前景仍不明朗。相比之下,在國(guó)內(nèi)幾家大型超市的銷(xiāo)售還算不錯(cuò)。公司與超市約定的賬期一般為一個(gè)月。但經(jīng)常發(fā)生拖后情況,有時(shí)長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月還拿不到貨款,進(jìn)一步加劇了公司的資金問(wèn)題。為此公司與當(dāng)?shù)劂y行簽署協(xié)議,該銀行承諾在A公司遇到緊急資金需求時(shí)在約定額度內(nèi)優(yōu)先給予貸款。A公司面料全部從意大利進(jìn)口,與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來(lái)全部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。意大利近年通貨膨脹嚴(yán)重,幾家主要面料供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)面臨問(wèn)題,供貨時(shí)常中斷。同時(shí),公司處于長(zhǎng)三角地區(qū),企業(yè)眾多,供電緊張,經(jīng)常拉閘限電,致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行,成本上升明顯。“用工荒”也使得公司無(wú)法招聘到足夠多的熟練工人,只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。要求:

簡(jiǎn)要分析A公司目前遭受風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型。

42.(本小題8分。)

某空調(diào)制造公司,它屬于中小型企業(yè),在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屬于“二級(jí)梯隊(duì)”的陣營(yíng),公司真正的發(fā)展從1996年開(kāi)始,公司過(guò)去五年的年平均增長(zhǎng)率為100%。但是公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升,而且公司的增長(zhǎng)率正趨于下降態(tài)勢(shì),如果不改變現(xiàn)在比較落后的經(jīng)營(yíng)方式和管理機(jī)制,公司的發(fā)展將會(huì)受阻,這對(duì)于一個(gè)中小型公司來(lái)說(shuō),在產(chǎn)業(yè)重新“洗牌”的過(guò)程中會(huì)遭遇被淘汰的境地,于是公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始進(jìn)行變革。變革一開(kāi)始,公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開(kāi)始”,由于公司現(xiàn)狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式,公司領(lǐng)導(dǎo)要求設(shè)

計(jì)一整套科學(xué)的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大,而且員工都非常年輕,員工的素質(zhì)也比較高,公司上下齊心協(xié)力,變革項(xiàng)目進(jìn)行得非常順利。

要求:

(1)簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類(lèi)型,并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類(lèi)型;

(2)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類(lèi)型的含義,并確定該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì):

(3)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的種類(lèi),并簡(jiǎn)要分析該公司

實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類(lèi):

(4)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的模式,并簡(jiǎn)要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的模式。

43.瑞典汽車(chē)制造商沃爾沃與中國(guó)新東家吉利就在華擴(kuò)張計(jì)劃產(chǎn)生分歧。

據(jù)多名知情人士透露,吉利希望在中國(guó)再建至多3家工廠,以便從中國(guó)高速增長(zhǎng)的汽車(chē)需求量中獲利,而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴(kuò)張之前先確立扎實(shí)的商業(yè)計(jì)劃。

“如果沒(méi)有盈利數(shù)據(jù)和良好的利潤(rùn)率來(lái)為商業(yè)計(jì)劃提供支撐,董事會(huì)是不會(huì)做出投資決定的,”一位要求匿名的知情人士表示,“在學(xué)會(huì)跑步之前我們必須先學(xué)會(huì)走路。”

圍繞發(fā)展策略的辯論,標(biāo)志著迄今為止中國(guó)汽車(chē)制造商最大海外品牌收購(gòu)案面臨的第一個(gè)重大考驗(yàn)。2010年3月,吉利同意從福特汽車(chē)手中收購(gòu)沃爾沃之時(shí),其董事長(zhǎng)誓言將保護(hù)其管理獨(dú)立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利15億美元收購(gòu)沃爾沃的交易提供了融資幫助,期望沃爾沃能將擬議中的汽車(chē)或發(fā)動(dòng)機(jī)工廠設(shè)在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國(guó),沃爾沃目前在福特與長(zhǎng)安汽車(chē)的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車(chē)和軸距加長(zhǎng)版S80轎車(chē),該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷(xiāo)量略多于3萬(wàn)輛一其中近一半為進(jìn)口車(chē),因此面臨高額關(guān)稅一是中國(guó)快速增長(zhǎng)汽車(chē)市場(chǎng)中一個(gè)相對(duì)較小的角色。

沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡·雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷(xiāo)量翻番,達(dá)到80萬(wàn)輛,發(fā)展策略的一部分就是在華擴(kuò)張。如今中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)美國(guó)。不過(guò)他希望在采取進(jìn)一步行動(dòng)之前,先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由,并明確資金來(lái)源。

根據(jù)一名聽(tīng)取了審議內(nèi)容介紹的人士描述,沃爾沃內(nèi)部關(guān)于在華發(fā)展策略的討論“激烈,但沒(méi)有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評(píng)。吉利則將問(wèn)題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)沈暉。“我們當(dāng)然希望在中國(guó)發(fā)展一這是我們的目標(biāo)所在,”沈暉向英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》表示,“我們只是需要制定出一個(gè)計(jì)劃,顧及融資可能性和適合中國(guó)顧客的產(chǎn)品。”

要求:

(1)按收購(gòu)資金來(lái)源考慮,簡(jiǎn)要分析此次收購(gòu)行為的類(lèi)型;

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī);

(3)簡(jiǎn)要分析并購(gòu)失敗的主要原因。

44.簡(jiǎn)要分析國(guó)內(nèi)現(xiàn)存的傳統(tǒng)基礎(chǔ)護(hù)膚品企業(yè)應(yīng)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略措施

45.甲公司是一家在上海證券交易所上市的大型公司。為了完善公司的內(nèi)部控制,2012年制定了內(nèi)部控制制度,其要點(diǎn)如下:(1)為提高工作效率,公司重大資產(chǎn)處置、對(duì)外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批;(2)為加快貨款回收,允許公司銷(xiāo)售部門(mén)及其銷(xiāo)售人員直接收取貨款;(3)為增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活力,允許下屬分公司自行決定是否對(duì)外提供擔(dān)保。要求:(1)根據(jù)上述資料,回答該公司內(nèi)部控制制度存在哪些缺陷,并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由;(2)簡(jiǎn)述企業(yè)在銷(xiāo)售業(yè)務(wù)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn);(3)簡(jiǎn)單列舉企業(yè)在什么情況下,不得提供擔(dān)保。(至少三條)

46.某民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)由幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來(lái)的,目前已擁有3000多名員工,年銷(xiāo)售額達(dá)幾千萬(wàn)元,其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的職能制形式。隨著技術(shù)更新和競(jìng)爭(zhēng)的加劇,高層領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始意識(shí)到,企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場(chǎng)前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國(guó)有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉,于是他們并購(gòu)了該廠,再對(duì)其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造,生產(chǎn)出了具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的電信產(chǎn)品,由于市場(chǎng)前景較好,在國(guó)內(nèi)也迅速組建了一條該產(chǎn)品的生產(chǎn)線(xiàn)。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部,對(duì)國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。

要求:

(1)簡(jiǎn)述該職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下,可以細(xì)分為哪幾類(lèi)?

(3)分析本案例電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于哪一類(lèi),并分析該類(lèi)型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

47.(本小題8分。)

根據(jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),截止到2011年6月30日中報(bào)結(jié)束,深、滬兩市有845家上市公司涉及對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng),對(duì)外擔(dān)保總額達(dá)到1224.26億元,與2010年年報(bào)相比,對(duì)外擔(dān)保總額上升了13.66億元。

隨著近日溫州借貸危機(jī)問(wèn)題愈演愈烈,上市公司對(duì)外擔(dān)保的問(wèn)題也逐漸引發(fā)市場(chǎng)的關(guān)注。一旦擔(dān)保出現(xiàn)問(wèn)題,上市公司必會(huì)因此受到牽連而遭受一定的損失。上市公司陷入困境的話(huà),那么投資者的利益也將不復(fù)存在。

要求:根據(jù)材料,簡(jiǎn)述擔(dān)保的主要風(fēng)險(xiǎn)以及管

控?fù)?dān)保風(fēng)險(xiǎn)的主要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。

48.一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示,方便面雖然是方便食品,但我國(guó)消費(fèi)者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)。除了口味以49.0%的比率排在購(gòu)買(mǎi)因素的第1位之外,有38.5%的消費(fèi)者關(guān)注方便面的品質(zhì);關(guān)注品牌和價(jià)格的消費(fèi)者比率分別為30.5%和27.0%;關(guān)注方便面的配料和面的彈性的消費(fèi)者比率也分別達(dá)到26.5%和26.0%,同時(shí)還分別有18.5%和17.0%的消費(fèi)者更關(guān)注方便面的營(yíng)養(yǎng)和衛(wèi)生。K牌方便面在我國(guó)方便面市場(chǎng)占據(jù)1/3左右的市場(chǎng)份額,其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面。但是,K牌方便面的特色程度正在逐步減退,一些中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場(chǎng)的品牌通過(guò)差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)策劃和銷(xiāo)售策劃,在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),借此在方便面市場(chǎng)做強(qiáng)做大。(1)品牌定位差異化。例如,W牌方便面通過(guò)非油炸的品牌定位,與K牌方便面形成了明顯的市場(chǎng)區(qū)隔,使W牌方便面很快成為方便面市場(chǎng)知名品牌。(2)產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)差異化。例如,J牌彈面以面的彈性作為產(chǎn)品的新賣(mài)點(diǎn),與K牌方便面在產(chǎn)品上形成了差異,從而成就了J牌方便面品牌。(3)產(chǎn)品口味差異化。例如,T牌老壇酸菜牛肉面,通過(guò)推出新的產(chǎn)品口味,與K牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異,贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同,產(chǎn)品銷(xiāo)量迅速增加,同時(shí)提升了T牌方便面的整體品牌形象。要求:(1)根據(jù)調(diào)查報(bào)告顯示的信息,你認(rèn)為在方便面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)適宜采用何種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?為什么?(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?闡述采用這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。(3)分析K牌方便面所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略正在面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

49.根據(jù)資料分析該公司在公司治理方面存在哪些問(wèn)題?

50.徐州金聯(lián)瑞星軟件科技股份有限公司(股票名稱(chēng):金瑞科技;股票代碼:430585)位于徐州軟件園,是在“煤礦管理信息系統(tǒng)”研發(fā)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上創(chuàng)建的專(zhuān)門(mén)從事煤炭行業(yè)管理軟件研發(fā)與服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。2018年2月,金瑞科技公司宣布于近日收到中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)江蘇監(jiān)管局行政監(jiān)管措施決定書(shū)。經(jīng)江蘇證監(jiān)局查明,金瑞科技公司存在關(guān)聯(lián)方資金占用不審議、不及時(shí)披露,內(nèi)部控制及公司治理存在重大缺陷等問(wèn)題。經(jīng)核查,2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬(wàn)元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出,該賬戶(hù)資金往來(lái)涉及六個(gè)外部主體,其中四家公司均與金瑞科技原董事顧一鳴相關(guān)聯(lián),為公司關(guān)聯(lián)方,上述資金往來(lái)構(gòu)成關(guān)聯(lián)交易,未履行審議程序且未進(jìn)行披露,違反了《全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》第1.5條、4.1.4條,《全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌公司信息披露細(xì)則(試行)》第三十五條的規(guī)定。另外,公司存在實(shí)際控制人呂尚簡(jiǎn)股份被質(zhì)押未及時(shí)披露的情況。經(jīng)核查,呂尚簡(jiǎn)于2017年11月28日與上海殷澤投資中心簽訂了《股份質(zhì)押合同》,以其持有的公司股份8484750股為其個(gè)人借款1000萬(wàn)元提供質(zhì)押保證,并于12月1日辦理了質(zhì)押登記。該質(zhì)押股份占公司總股本的50.50%,可能導(dǎo)致公司控股股東和實(shí)際控制人發(fā)生變化,違反了《信息披露細(xì)則(試行)》第四十六條第一款第四項(xiàng)的規(guī)定。呂尚簡(jiǎn)作為公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)總監(jiān),直接控制公司蘇州工商銀行賬戶(hù),并長(zhǎng)期通過(guò)通訊方式對(duì)公司進(jìn)行管理;公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷(xiāo)不規(guī)范,部分財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)無(wú)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn),多筆大額提現(xiàn)無(wú)具體事由,個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形。要求:(1)從內(nèi)部控制要素角度簡(jiǎn)要分析金瑞科技公司缺失的控制活動(dòng);(2)從公司治理的角度,簡(jiǎn)要分析金瑞科技公司董事高管義務(wù)的履行情況。

四、綜合題(3題)51.甲公司(上市公司)是一家以家電生產(chǎn)為主業(yè)的大型國(guó)有企業(yè),總資產(chǎn)100億元。凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過(guò)了10%,經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流人持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會(huì)為開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn),分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),獲得更多收益,決定從留存收益中安排2億元實(shí)施投資。資料一:甲公司投資部根據(jù)董事會(huì)的決定,經(jīng)過(guò)可行性分析和市場(chǎng)調(diào)研了解到,我國(guó)某特種機(jī)床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛,市場(chǎng)需求將進(jìn)入快速發(fā)展階段,預(yù)計(jì)年均增長(zhǎng)20%以上;但是,生產(chǎn)該特種機(jī)床的國(guó)內(nèi)企業(yè)工藝相對(duì)落后,技術(shù)研發(fā)能力不足,質(zhì)量難以保證;我國(guó)有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)中外合資制造該特種機(jī)床項(xiàng)目,要求注冊(cè)資本不得低于1億元(人民幣,下同),其中中方股份不得低于50N;歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機(jī)床的龍頭企業(yè),其產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)并占全球市場(chǎng)份額的802,有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。但對(duì)甲公司以前從未涉足特種機(jī)床生產(chǎn)存在一定疑慮。雙方經(jīng)過(guò)接洽后,決定建立合資企業(yè)。中方以現(xiàn)有設(shè)備、人員、土地使用權(quán)、無(wú)形資產(chǎn)投資占公司的51%,外方以設(shè)備、技術(shù)、資金投資。公司做出三年持平目標(biāo),即第一年虧損3000萬(wàn)人民幣,第二年虧損1600萬(wàn)元人民幣,第三年持平。合資企業(yè)確認(rèn)的核心部門(mén)為銷(xiāo)售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)和制造。在合資公司董事會(huì)中,甲公司和歐龍公司將派駐同等數(shù)量的高管任職董事會(huì),其中中方擔(dān)任一把手的部門(mén)為人事、財(cái)務(wù)和制造。銷(xiāo)售由外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于外方對(duì)中方市場(chǎng)的不了解,前期市場(chǎng)調(diào)查不力,以及中方人員過(guò)于盲從于外方,實(shí)行了外方總經(jīng)理的“高端市場(chǎng)策略”。同時(shí)外方不了解中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)狀,對(duì)采用德國(guó)技術(shù)的產(chǎn)品采取了高價(jià)位、高品質(zhì)的政策,使得銷(xiāo)售量一直沖不上去。同時(shí),部分中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合資存在偏見(jiàn),認(rèn)為合資是錯(cuò)誤的,還是國(guó)有企業(yè)好,抵觸外方人員現(xiàn)象嚴(yán)重。在接近5年的合資經(jīng)營(yíng)中,公司持續(xù)虧損,在市場(chǎng)上一路敗退,未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出,由中方分期購(gòu)買(mǎi)外方股份。資料二:2008年5月22日,財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布《企企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)基本規(guī)范),自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實(shí)行。2008年6月,甲公司召開(kāi)董事會(huì),研究貫徹執(zhí)行基本規(guī)范事宜。會(huì)議責(zé)成A

公司經(jīng)理層根據(jù)基本規(guī)范中關(guān)于建立與實(shí)施內(nèi)部控制的五項(xiàng)原則,抓緊擬訂本公司實(shí)施基本規(guī)范的工作方案,報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2008年8月,甲公司經(jīng)理層提交了基本規(guī)范實(shí)施方案,其要點(diǎn)如下:(一)明確控制目標(biāo),本公司實(shí)施內(nèi)部控制的目標(biāo),是保證經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠:確保聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)后獲得標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留審計(jì)意見(jiàn)。(二)優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。嚴(yán)格按照《公司法》建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu),明確董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限。為此,建議在董事會(huì)下增設(shè)審計(jì)委員會(huì),由總會(huì)計(jì)師兼任委員會(huì)主任;同時(shí),成立本公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組,由總會(huì)計(jì)師兼任組長(zhǎng),全權(quán)負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施;在完善公司人力資源政策方面,以業(yè)務(wù)能力作為選人、用人的決定性標(biāo)準(zhǔn),培養(yǎng)一支能力過(guò)硬的職工隊(duì)伍。(三)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。緊密?chē)@設(shè)定的控制目標(biāo),全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息,結(jié)合本公司實(shí)際情況,及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。考慮到外部風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性和多變性,加之本公司風(fēng)險(xiǎn)分析力量不足,擬對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)忽略不計(jì),重點(diǎn)識(shí)別和分析內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn),根據(jù)定性分析結(jié)果,主要采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。(四)嚴(yán)格控制活動(dòng)。綜合運(yùn)用手工控制與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法,采用相應(yīng)的控制措施,將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。同時(shí),強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)控制,將全體員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況作為績(jī)效考評(píng)的參考指標(biāo)。(五)加強(qiáng)信息溝通。建立信息與溝通制度,明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序,確保信息及時(shí)溝通。充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用;只要將單一的會(huì)計(jì)電算化向全面ERP管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)化,將控制流程“固化”在信息系統(tǒng)之中,就能杜絕錯(cuò)誤和舞弊現(xiàn)象發(fā)生。(六)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。研究制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度,規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。突出內(nèi)部監(jiān)督重點(diǎn),主要將與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍。增強(qiáng)監(jiān)督檢查的針對(duì)性,把開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督擺在首要位置。重點(diǎn)監(jiān)督內(nèi)部控制的運(yùn)行缺陷,提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。為了協(xié)調(diào)好內(nèi)部監(jiān)督與外部審計(jì)的關(guān)系,建議聘請(qǐng)與本公司合作關(guān)系較好的某會(huì)計(jì)師事務(wù)所為建立健全內(nèi)部控制提供智力支持和咨詢(xún)服務(wù),并聘請(qǐng)?jiān)撌聞?wù)所開(kāi)展內(nèi)部控制審計(jì)。要求:(1)簡(jiǎn)要分析甲公司從家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn)的戰(zhàn)略類(lèi)型(如能細(xì)分則進(jìn)一步細(xì)分)及原因;(2)針對(duì)甲公司的情況進(jìn)行SWOT分析;(3)簡(jiǎn)要分析甲公司設(shè)立合資企業(yè)所采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。并分析該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn);(4)簡(jiǎn)要分析甲公司進(jìn)軍特種機(jī)床行業(yè)戰(zhàn)略失效的類(lèi)型以及原因;(5)該公司采用合營(yíng)方式進(jìn)軍特種機(jī)床行業(yè)遭遇失敗,簡(jiǎn)要分析該公司還可以采取的其他方式(如果可以細(xì)化,請(qǐng)進(jìn)一步細(xì)化),并指出該種方式的特征;(6)從內(nèi)部控制理論和方法角度,指出甲公司經(jīng)理層提交的基本規(guī)范實(shí)施方案各要點(diǎn)中的不當(dāng)之處,并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

52.H啤酒公司成功地在一個(gè)擁有300萬(wàn)人口的C市收購(gòu)了一家啤酒廠,不僅在該市取得了95%以上市場(chǎng)占有率,而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60%以上,成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

C市100公里外的雪花啤酒公司,3年前也是該省的老大。然而,最近雪花啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣(mài)給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購(gòu)后,立刻花近億元的資金進(jìn)行技術(shù)改造,狠抓質(zhì)量,并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類(lèi)不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”,獲得了很好的市場(chǎng)反應(yīng)。但是新老板清楚,雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營(yíng)銷(xiāo)。為一舉獲得C市的市場(chǎng),雪花啤酒不惜代價(jià)從外企挖了3名營(yíng)銷(xiāo)精英,高薪招聘20多名大學(xué)生,花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。

該省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng),主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品,啤酒的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定,主要被一級(jí)批發(fā)商控制。而從消費(fèi)者的反應(yīng)來(lái)看,C市的啤酒消費(fèi)群體依據(jù)啤酒種類(lèi)不同而具有不同特點(diǎn):小瓶裝和罐裝啤酒的消費(fèi)群體主要是中青年,他們對(duì)價(jià)格的敏感度低,但對(duì)品牌的認(rèn)知度高;果啤的消費(fèi)者主要為女性,對(duì)價(jià)格敏感性較高;大瓶啤酒的消費(fèi)者具有普遍性,但以中年男性為主,對(duì)價(jià)格敏感性一般。

雪花啤酒沒(méi)有選擇正面強(qiáng)攻,主要依靠直銷(xiāo)作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段,由銷(xiāo)售隊(duì)伍去遍布c市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。

雪花啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開(kāi)始,并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告,還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是,雪花在取得第一輪勝利的同時(shí),也遇到了內(nèi)部的管理間題。該公司過(guò)度強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售,以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒,甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷(xiāo)商,白用公司的運(yùn)貨車(chē),賒公司的貨,又做生意賺錢(qián),又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭賬,查無(wú)所查,連去哪兒了都不知道。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng),H啤酒在檢討失利的同時(shí),依然對(duì)前景充滿(mǎn)信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得96%市場(chǎng)份額,如果沒(méi)有充足的產(chǎn)量作保障,肯定要跌下來(lái);而且H啤酒的分銷(xiāo)渠道并沒(méi)有受到?jīng)_擊,雪花公司強(qiáng)人零售網(wǎng)點(diǎn)不過(guò)是地面陣地的穿插。而啤酒銷(xiāo)售旺季,才是決定勝負(fù)的關(guān)

鍵時(shí)刻。要求:

(1)運(yùn)用SWOT分析法,分析雪花啤酒面臨的環(huán)境;

(2)分析雪花啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;

(3)就波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型中的以下兩方面的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)雪花啤酒所處的啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析,并說(shuō)明對(duì)雪花啤酒的影響:

①購(gòu)買(mǎi)商和消費(fèi)者的議價(jià)能力;②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問(wèn)題談?wù)勀銓?duì)內(nèi)部控制活動(dòng)內(nèi)容的認(rèn)識(shí)。

53.判斷該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型,并說(shuō)明該組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的主要特點(diǎn)。

參考答案

1.B乙企業(yè)的做法屬于限制進(jìn)入定價(jià),屬于行為性障礙,所以甲企業(yè)遇到的是行為性障礙。

2.A橫向并購(gòu)是指雙方處于同一行業(yè)。本題中兩家證券公司同屬同一行業(yè),因此該并購(gòu)屬于橫向并購(gòu)。

3.B企業(yè)資源和能力的水平影響著公司經(jīng)營(yíng)范圍和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇。公司戰(zhàn)略又是整合和完善企業(yè)資源能力的動(dòng)力,企業(yè)只有不斷提升其資源和能力的水平,才能夠保障公司面對(duì)變化莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境選擇和實(shí)施其最有效的戰(zhàn)略。這體現(xiàn)的是公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力。

4.A穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu);而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。

5.C風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),主要履行以下職責(zé):(1)提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告;(2)審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案;(3)審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制,以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告;(4)審議內(nèi)部審計(jì)部門(mén)提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告;(5)審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案;(6)辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。選項(xiàng)A和選項(xiàng)D是企業(yè)董事會(huì)的職責(zé),選項(xiàng)B由總經(jīng)理或者總經(jīng)理委托的高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)。

6.A【正確答案】:A

【答案解析】:上市公司進(jìn)行私有化是指,一小群人(現(xiàn)有股東和/或管理人員)在有或沒(méi)有金融機(jī)構(gòu)的支持下購(gòu)買(mǎi)公司所有的股票。私有化可能涉及公司股份從證券交易所退市。

優(yōu)點(diǎn):

可以節(jié)省公司達(dá)到公開(kāi)上市的要求的所有費(fèi)用;

公司免于受到由財(cái)務(wù)問(wèn)題所導(dǎo)致的公司股票價(jià)格波動(dòng);

公司不容易受到敵意要約收購(gòu);

公司管理層可以專(zhuān)注于長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)需求,而不是滿(mǎn)足股東的短期期望;

在私有公司,股東可能會(huì)更接近公司管理,降低了由所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離帶來(lái)的代理成本

缺點(diǎn):可能意味著公司失去了將其股份公開(kāi)交易的機(jī)會(huì),如果股份不能交易,則可能會(huì)失去其部分價(jià)值。(參見(jiàn)教材300~301頁(yè))

【該題針對(duì)“企業(yè)私有化”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

7.B選項(xiàng)A、C、D是定性分析;選項(xiàng)B,事件樹(shù)分析法是定性和定量分析,所以選項(xiàng)B正確。

8.BA國(guó)汽車(chē)制造企業(yè)和B國(guó)汽車(chē)制造企業(yè)爭(zhēng)奪美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng),主要是基于B國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的高額戰(zhàn)略利益,即戰(zhàn)略重要性.

9.D集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括:①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;②對(duì)報(bào)告線(xiàn)的形式進(jìn)行了規(guī)范;③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致;④危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策;⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專(zhuān)業(yè)的非盈利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè),因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)包括:①高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求;②由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào),因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng);③對(duì)級(jí)別較低的管理者而言,其職業(yè)發(fā)展有限。

10.C【答案】C

【解析】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng),以低成本獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以低單位產(chǎn)品價(jià)格為那些對(duì)價(jià)格較為敏感的用戶(hù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

11.D某些國(guó)家僅向本國(guó)的企業(yè)提供獲取外幣的渠道,以迫使外資企業(yè)將外幣帶入本國(guó),屬于政治風(fēng)險(xiǎn)中限制向當(dāng)?shù)劂y行借款。

12.D【答案】D

【解析】企業(yè)文化可以通過(guò)三種途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,即文化簡(jiǎn)化了信息處理,文化補(bǔ)充了正式控制和文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本,選項(xiàng)A正確;當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí),文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率,當(dāng)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境產(chǎn)生了變化,并顯著地要求企業(yè)對(duì)此適應(yīng)以求得生存時(shí),文化對(duì)績(jī)效的負(fù)面影響就變得重要起來(lái),選項(xiàng)B正確;符合以下三個(gè)條件的企業(yè)文化可以成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉:文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、公司文化必須是企業(yè)所特有的和企業(yè)文化必須是很難被模仿的,選項(xiàng)C正確;文化簡(jiǎn)化了信息處理,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,而不是增加了企業(yè)處理信息的難度,選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

13.C有效的公司治理原則主要包括:①建立完善的組織結(jié)構(gòu);②明確董事會(huì)的角色和責(zé)任;⑧提倡正直及道德行為;④維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠(chéng)信及外部審計(jì)的獨(dú)立性;⑤及時(shí)披露信息和提高透明度;⑥鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門(mén);⑦尊重股東的權(quán)利;⑧確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益;⑨鼓勵(lì)提升業(yè)績(jī);⑩公平的薪酬和責(zé)任。企業(yè)是否建立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等因素決定,規(guī)模很小的企業(yè)可能不需要建立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)。

14.B【答案】B

【解析】隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展,在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷(xiāo)售已不能滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí),則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化,企業(yè)組織要求有職能部門(mén)結(jié)構(gòu)。

15.B和記黃埔有限公司屬于高度多元化的公司,而且各業(yè)務(wù)間不存在相關(guān)性,因此該公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

16.B【正確答案】:B

【答案解析】:信用風(fēng)險(xiǎn)是指交易對(duì)方在賬款到期時(shí)不予支付的風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)公司到期不支付并拒絕支付,因此對(duì)新海公司來(lái)說(shuō)產(chǎn)生的是信用風(fēng)險(xiǎn)。(參見(jiàn)教材215~216頁(yè))

【該題針對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

17.D以文件記錄形式(無(wú)論是紙質(zhì)、電子或其他介質(zhì))存在的審計(jì)證據(jù)比口頭形式的審計(jì)證據(jù)可靠。

18.A【答案】A

【解析】集中化戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定購(gòu)買(mǎi)群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng),采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。采用集中化戰(zhàn)略

的企業(yè),由于受自身資源和能力的限制,無(wú)法在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化,故而將資源和能力集中于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。

19.DD【解析】本題考核法律風(fēng)險(xiǎn)。選項(xiàng)D屬于政治風(fēng)險(xiǎn)。

20.D由于要在國(guó)外市場(chǎng)(新市場(chǎng))銷(xiāo)售新型流感的疫苗(新產(chǎn)品),按照安索夫矩陣,新產(chǎn)品與新市場(chǎng)的組合屬于多元化戰(zhàn)略。

【名師點(diǎn)題】本題解題的關(guān)鍵是“乙公司為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)多年的制藥公司”、“預(yù)防新型流感的疫苗”、“進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的計(jì)劃”,所以由此可以判斷乙公司采用的是“新產(chǎn)品+新市場(chǎng)”組合的戰(zhàn)略,依照教材“企業(yè)產(chǎn)品一市場(chǎng)戰(zhàn)略組合矩陣”的圖例就可以較容易判斷出乙公司采用的是“多元化戰(zhàn)略”。如果本題改為“乙公司將新型流感疫苗投向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)”,那么就是“新產(chǎn)品十現(xiàn)有市場(chǎng)”的組合,屬于“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略”。如果本題改為“乙公司為國(guó)外經(jīng)營(yíng)多年的制藥公司,最終將新型流感疫苗投向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)”,那么就是“新產(chǎn)品+新市場(chǎng)”的組合,也屬于多元化戰(zhàn)略。

21.ABCD信息技術(shù)外包的主要優(yōu)點(diǎn)有:(1)外包服務(wù)供應(yīng)商對(duì)不斷變化的技術(shù)有更好的了解;(2)能進(jìn)行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測(cè),因此可以進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制;(3)專(zhuān)業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù);(4)公司減輕了管理專(zhuān)業(yè)人員的負(fù)擔(dān),企業(yè)可按需要要求提供服務(wù),不用長(zhǎng)期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門(mén)。所以,A、B、C、D四個(gè)選項(xiàng)都正確。

22.ABCD【答案】ABCD

【解析】識(shí)別成功關(guān)鍵要素的意義:

(1)識(shí)別成功關(guān)鍵要素的過(guò)程可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng),并顯示出次要的事項(xiàng)。

(2)傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)。

(3)成功關(guān)鍵要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息,以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展。(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。

23.ABC當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí),企業(yè)便會(huì)使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上,盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。所以。選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素以及企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。

24.BCD【答案】BCD

【解析】根據(jù)波特的觀點(diǎn),幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上就是在價(jià)值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場(chǎng)范圍和企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過(guò)程。

25.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確,新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇包括:

(1)選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域;

(2)注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙的轉(zhuǎn)變,在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動(dòng)地位;

(3)正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性;

(4)塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu);

綜上,本題應(yīng)選ABCD。

26.ABCD根據(jù)該《指引》,選項(xiàng)A、B、C、D均正確。

27.ABC選項(xiàng)A、B、C符合題意,鉆石模型中的生產(chǎn)要素可以分為初級(jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素,初級(jí)生產(chǎn)要素是指天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等,高級(jí)生產(chǎn)要素則是指現(xiàn)代通信、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施,受過(guò)高等教育的人力、研究機(jī)構(gòu)等;

選項(xiàng)D不符合題意,相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)是鉆石模型4要素之一。

綜上,本題應(yīng)選ABC。

28.ABCD選項(xiàng)A符合題意,利益相關(guān)者理論認(rèn)為傳統(tǒng)理論把作為所有者的一切權(quán)利和責(zé)任賦予股東,并非出于社會(huì)科學(xué)的規(guī)律,而僅僅是一種法律和社會(huì)慣例而已。其認(rèn)為股東并不是唯一的所有者,他們只能擁有企業(yè)的一部分;

選項(xiàng)B符合題意,并不只是股東承擔(dān)剩余風(fēng)險(xiǎn),職工、債權(quán)人、供應(yīng)商都可能是剩余風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者,所有利益相關(guān)者的投入都可能是相關(guān)專(zhuān)用性資產(chǎn),這一部分一旦改為他用,其價(jià)值就會(huì)降低;

選項(xiàng)C符合題意,絕大多數(shù)資本所有者只是小股東,只不過(guò)是市場(chǎng)上的尋利者,大多只會(huì)“用腳投票”,而放棄“用手投票”權(quán),對(duì)企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任日益減少;真正為企業(yè)的生存和發(fā)展操心的,是與企業(yè)厲害關(guān)系更為密切的經(jīng)理人員和廣大職工,很多股東反而因?yàn)楣蓹?quán)比例少,不會(huì)太關(guān)系;

選項(xiàng)D符合題意,從產(chǎn)權(quán)角度論證了其"新所有權(quán)觀"的合理性。出資人投資形成的資產(chǎn)、公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的財(cái)產(chǎn)增值和無(wú)形資產(chǎn)共同組成公司的法人財(cái)產(chǎn),法人財(cái)產(chǎn)是相對(duì)獨(dú)立的。

綜上,本題應(yīng)選ABCD。

29.BC選項(xiàng)A和選項(xiàng)D屬于可以被模仿或復(fù)制的資源,不能建立核心競(jìng)爭(zhēng)力;選項(xiàng)B屬于不可被模仿的資源(物理上獨(dú)特的資源),能夠幫助企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力;選項(xiàng)C屬于具有路徑依賴(lài)性的資源,能夠幫助企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此,選項(xiàng)B、C正確。

30.AD被審計(jì)單位如果存在情況B、C,應(yīng)進(jìn)行明確的說(shuō)明,不屬于暗示性認(rèn)定。情況A與D均無(wú)文字說(shuō)明,但財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度對(duì)其有具體的規(guī)定,應(yīng)屬于暗示性認(rèn)定。

31.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件等六個(gè)要素構(gòu)成。

32.ABCD【答案】ABCD

【解析】根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度,企業(yè)應(yīng)圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素,對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià),包括財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性和非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性。

33.ABAB【解析】用于識(shí)別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮以下一些變量:(1)產(chǎn)品(或服務(wù))差異化(多樣化)程度;(2)各地區(qū)交叉的程度;(3)細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目;(4)所使用的分銷(xiāo)渠道;(5)品牌的數(shù)量;(6)營(yíng)銷(xiāo)的力度(如廣告覆蓋面、銷(xiāo)售人員的數(shù)目等);(7)縱向一體化程度;(8)產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量;(9)技術(shù)領(lǐng)先程度(是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者);(10)研究開(kāi)發(fā)能力(生產(chǎn)過(guò)程或產(chǎn)品的革新程度);(11)成本定位(如為降低成本而作的投資大小等);(12)能力的利用率;(13)價(jià)格水平;(14)裝備水平;(15)所有者結(jié)構(gòu)(獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系);(16)與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系;(17)組織的規(guī)模。

34.ABC初始高估界限計(jì)算表:錯(cuò)報(bào)數(shù)偏差率上限部分總體賬面價(jià)值假定的單位錯(cuò)報(bào)錯(cuò)報(bào)界限部分(1)(2)(3)(4)(2)×(3)×(4)O0.014430000001.O344496l?0.0244—0.0144=0.010030000001.o0300002?0.0331—0.0244=0.008730000000.87227073?0.0419—0.033l=0.008830000000.551452040.0500—0.0419=0.008l30000000.08194450.0581—0.0500=0.008130000000.00372.9初始低估界限計(jì)算表:錯(cuò)報(bào)數(shù)偏差率上限部分總體賬面價(jià)值假定的單位錯(cuò)報(bào)錯(cuò)報(bào)界限部分(1)(2)(3)(4)(2)×(3)x(4)00.Ol4430000001.0030000初始低估界限30000根據(jù)PPS抽樣的操作步驟,雖然沒(méi)有在樣本中發(fā)現(xiàn)低估錯(cuò)報(bào),注冊(cè)會(huì)計(jì)師仍然應(yīng)當(dāng)計(jì)算初始低估界限;計(jì)算時(shí),假定的單位錯(cuò)報(bào)應(yīng)為l;計(jì)算得到的初始低估界限為30000元;計(jì)算初始高估界限時(shí),表中第三列的“假定的單位錯(cuò)報(bào)”應(yīng)按由高到低的順序自上而下地填列,因此,與錯(cuò)報(bào)數(shù)1對(duì)應(yīng)的“假定的單位錯(cuò)報(bào)”應(yīng)為l.O0,這個(gè)1.00是注冊(cè)會(huì)計(jì)師針對(duì)錯(cuò)報(bào)數(shù)0確定的平均錯(cuò)報(bào)高估百分比。

35.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實(shí)行信息技術(shù)外包的制約性因素就是其缺點(diǎn),信息技術(shù)外包的主要缺點(diǎn)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來(lái)看,這種成本節(jié)約是短期的,當(dāng)外包服務(wù)不再受公司的控制時(shí),失去了靈活性,不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應(yīng)。外包服務(wù)商質(zhì)量和服務(wù)方面存在風(fēng)險(xiǎn)。

36.ABC選項(xiàng)A正確,能夠識(shí)別和去除不充分或者過(guò)時(shí)的行動(dòng),因?yàn)榱慊A(yù)算是基于"零基礎(chǔ)",需要分析企業(yè)中每個(gè)部門(mén)的需求和成本,所以可以重新梳理每個(gè)部門(mén)的需求,去除掉不充分或者過(guò)時(shí)的行動(dòng);

選項(xiàng)B正確,能夠促進(jìn)更為有效的資源分配,再重新梳理每個(gè)部門(mén)的需求后,企業(yè)能夠真正實(shí)現(xiàn)按需分配,實(shí)現(xiàn)有效的資源配置;

選項(xiàng)C正確,需要廣泛的參與,因?yàn)橐匦率崂砻總€(gè)部門(mén)的未來(lái)費(fèi)用的需求,制定預(yù)算必須要和相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通、調(diào)研等行為,同時(shí)需要各個(gè)部門(mén)的配合和廣泛參與;

選項(xiàng)D不正確,遇到類(lèi)似威脅的部門(mén)能夠避免沖突屬于增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。

綜上,本題應(yīng)選ABC。

37.AD【答案】AD

【解析】選項(xiàng)A組合因找不到債權(quán)人而無(wú)法實(shí)現(xiàn);選項(xiàng)D不符合權(quán)益投資人的期望,是一種不現(xiàn)實(shí)的搭配。

38.ABCD本題考核知識(shí)點(diǎn)“企業(yè)資源分析一企業(yè)資源的主要類(lèi)型”。有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中,而資產(chǎn)負(fù)債表中的無(wú)形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無(wú)形資源,技術(shù)資源屬于無(wú)形資源,因此選項(xiàng)A和選項(xiàng)B表述錯(cuò)誤。技術(shù)資源具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性,選項(xiàng)C錯(cuò)誤。設(shè)備、原材料屬于企業(yè)的有形資源,因此選項(xiàng)D表述錯(cuò)誤。

39.BCD跨國(guó)結(jié)構(gòu)試圖同時(shí)獲得地區(qū)分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢(shì),選項(xiàng)A說(shuō)法不正確,本題應(yīng)選BCD。

40.AD公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由,公司目標(biāo)是公司使命的具體化,選項(xiàng)A正確;公司目標(biāo)體系既包括公司財(cái)務(wù)目標(biāo)體系,也包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系,選項(xiàng)B、C錯(cuò)誤;公司中的每一個(gè)單元都必須有一個(gè)具體的、可測(cè)度的業(yè)績(jī)目標(biāo),其中,各個(gè)單元的目標(biāo)必須與整個(gè)公司的目標(biāo)相匹配,所以,公司目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與,選項(xiàng)D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握公司目標(biāo)與公司使命的關(guān)系、公司目標(biāo)體系涵蓋的內(nèi)容,以及公司內(nèi)部各個(gè)單位的目標(biāo)必須與公司整體目標(biāo)相一致的要求。

41.A公司目前遭受的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型包括:外部風(fēng)險(xiǎn):①產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn):服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都會(huì)通過(guò)消費(fèi)來(lái)影響服裝行業(yè)行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。②市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn):包括匯率風(fēng)險(xiǎn)(公司產(chǎn)品60%出口面料從意大利進(jìn)口)、原材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)(面料從意大利進(jìn)口意大利出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹)。超市拖欠貨款意大利供貨商供貨時(shí)常中斷。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn):①操作風(fēng)險(xiǎn):公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來(lái)全部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行由于技術(shù)原因會(huì)出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn);對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施依賴(lài)。公司所在地區(qū)供電緊張致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)。員工招聘。受“用工荒”影響無(wú)法招聘到足夠多的熟練工人只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。②財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn):公司存在資金問(wèn)題表明存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。A公司目前遭受的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型包括:外部風(fēng)險(xiǎn):①產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn):服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯,國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都會(huì)通過(guò)消費(fèi)來(lái)影響服裝行業(yè),行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。②市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn):包括匯率風(fēng)險(xiǎn)(公司產(chǎn)品60%出口,面料從意大利進(jìn)口)、原材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)(面料從意大利進(jìn)口,意大利出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹)。超市拖欠貨款,意大利供貨商供貨時(shí)常中斷。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn):①操作風(fēng)險(xiǎn):公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來(lái)全部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行,由于技術(shù)原因會(huì)出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn);對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施依賴(lài)。公司所在地區(qū)供電緊張,致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行,出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)。員工招聘。受“用工荒”影響,無(wú)法招聘到足夠多的熟練工人,只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。②財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn):公司存在資金問(wèn)題表明存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

42.【答案】

(1)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類(lèi):

①提前性變革:這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測(cè)未來(lái)的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅,提前進(jìn)行必要的變革。

②反應(yīng)性變革:這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī),并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出一定的代價(jià)。

③危機(jī)性變革:這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅,在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。

由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升,而且公司的增長(zhǎng)率正趨于下降態(tài)勢(shì),該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。

(2)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類(lèi)型:漸變性變革與革命性變革。

漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過(guò)程,通過(guò)這個(gè)過(guò)程,組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問(wèn)題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi),以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng),從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為,變革需要失敗或危機(jī)來(lái)激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無(wú)法克服的困難時(shí),他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī),必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性,利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式,所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受,出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上熏新開(kāi)始”,表明該公司實(shí)施的是革命性變革。

(3)戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類(lèi),共有四種類(lèi)型:技術(shù)變革;產(chǎn)品和服務(wù)變革;結(jié)構(gòu)和體系變革;人員變革。

該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類(lèi)屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。

(4)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)可分為兩種類(lèi)型:漸變性變革與革命性變革。相應(yīng)的,對(duì)變革的管理方法也可以分為積極主動(dòng)和消極被動(dòng)兩種。根據(jù)變革性質(zhì)的類(lèi)型和管理層的作用的不同組合,戰(zhàn)略變革的模式可分為4類(lèi):

①協(xié)調(diào)。當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的,而變革的性質(zhì)是漸變性的,該種變革是一個(gè)協(xié)調(diào)變革。

②計(jì)劃。當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的,而變革的性質(zhì)是革命性的,該種變革是一個(gè)計(jì)劃變革。

③接受。當(dāng)理層的作用是消極被動(dòng)的,而變革性質(zhì)是漸變性的,該種變革是一個(gè)被動(dòng)接受的變革。

④迫使。當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的,而變革性質(zhì)是革命性的,該種變革是一個(gè)被迫進(jìn)行的變革。

該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的模式屬于計(jì)劃。

43.【答案】

(1)按收購(gòu)資金來(lái)源劃分,此次收購(gòu)屬于杠桿收購(gòu)。

(2)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)有:

①避開(kāi)進(jìn)入壁壘,迅速進(jìn)入,爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì),規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源,而這些資源于正在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品或市場(chǎng)是相互兼容的,協(xié)同效應(yīng)通常通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)共享來(lái)得以實(shí)現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果,可以分為三個(gè)層次:第一,并購(gòu)后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化,從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如,并購(gòu)后,兩個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配,可以獲得這種效應(yīng)。第二,并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ),從而,改變了公司的整體功能狀況。例如,公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價(jià)、信息、人員、產(chǎn)品種類(lèi)、先進(jìn)技術(shù)與管理、分銷(xiāo)渠道、商標(biāo)品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三,并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩,改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如,在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中,可以得到這種效應(yīng)。

③克服企業(yè)負(fù)外部性,減少競(jìng)爭(zhēng),增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論表明,企業(yè)負(fù)外部性的一種表現(xiàn)是“個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性”。兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為這種負(fù)外部性,其競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果往往使其兩敗俱傷,而并購(gòu)戰(zhàn)略可以減少殘酷的競(jìng)爭(zhēng),同時(shí)還能夠增強(qiáng)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(3)企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因一般有以下幾個(gè)方面:

①并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心,也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。如果并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異,企業(yè)并購(gòu)以后,被并購(gòu)企業(yè)的員工不喜歡并購(gòu)企業(yè)的管理作風(fēng),并購(gòu)后的企業(yè)便很難管理,而且會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。

②決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。企業(yè)在并購(gòu)前,或者沒(méi)有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益,過(guò)于草率地并購(gòu),結(jié)果無(wú)法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理的管理;或者高估并購(gòu)后所帶來(lái)的潛在的經(jīng)濟(jì)效益,高估自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力,結(jié)果遭到失敗。

③支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用。當(dāng)企業(yè)想以收購(gòu)股票的方式并購(gòu)上市公司時(shí),對(duì)方往往會(huì)抬高股票價(jià)格,增加收購(gòu)的代價(jià)。另外,企業(yè)在采用競(jìng)標(biāo)方式進(jìn)行并購(gòu)時(shí),也往往要支付高于標(biāo)的價(jià)格才能成功并購(gòu)。這種高代價(jià)并購(gòu)會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),使企業(yè)從并購(gòu)的一開(kāi)始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。凡此種種,企業(yè)在并購(gòu)時(shí)應(yīng)引起注意,避免由于準(zhǔn)備不足或過(guò)于自信而造成并購(gòu)失敗。

44.該小問(wèn)考核了五力模型在案例分析中的具體應(yīng)用,最后一步也彌補(bǔ)了五力模型中的不足,應(yīng)用亞非的互補(bǔ)互動(dòng)作用力。

45.(1)該公司制定的內(nèi)部控制制度存在以下缺陷:按照內(nèi)控基本規(guī)范的要求,企業(yè)在處理“三重一大”問(wèn)題上,即重大決策;重大事項(xiàng);重要人事任免;大額資金使用,應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷(xiāo)售業(yè)務(wù)》的要求,企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確銷(xiāo)售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限,按照規(guī)定的權(quán)限和程序辦理銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。銷(xiāo)售與收款屬于不相容崗位,該公司規(guī)定允許公司銷(xiāo)售部門(mén)及銷(xiāo)售人員直接收取貨款,違背了不相容崗位相互分離的控制要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)——擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求,企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)。(2)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括:、①銷(xiāo)售政策和策略不當(dāng),市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確,銷(xiāo)售渠道管理不當(dāng)?shù)龋赡軐?dǎo)致銷(xiāo)售不暢、庫(kù)存積壓、經(jīng)營(yíng)難以為繼。②客戶(hù)信用管理不到位,結(jié)算方式選擇不當(dāng),賬款回收不力等,可能導(dǎo)致銷(xiāo)售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。③銷(xiāo)售過(guò)程存在舞弊行為,可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。(3)企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人出現(xiàn)以下情形之一的,不得提供擔(dān)保:①擔(dān)保項(xiàng)目不符合國(guó)家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策的。②已進(jìn)入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的。③財(cái)務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大的。④與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟(jì)糾紛,面臨法律訴訟且可能承擔(dān)較大賠償責(zé)任的。⑤與本企業(yè)已經(jīng)發(fā)生過(guò)擔(dān)保糾紛且仍未妥善解決的,或不能及時(shí)足額繳納擔(dān)保費(fèi)用的。

46.(1)職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下:①由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分,在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題;②難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧;③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政,而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作;④等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。具體分為:①區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu);②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu);③客戶(hù)細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu);④M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門(mén)結(jié)構(gòu))。

(3)該企業(yè)的電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于“產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):①生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合;②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說(shuō),由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性,因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化;③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)是:①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi);③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,則難以協(xié)調(diào);④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

47.【答案】

(1)擔(dān)保所涉及的主要風(fēng)險(xiǎn):①企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況調(diào)查不深,審批不嚴(yán)或越權(quán)審批而導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受法律責(zé)任;②對(duì)被擔(dān)保人在擔(dān)保期內(nèi)出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營(yíng)陷人困境等狀況監(jiān)控不力,應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)而導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任;③被擔(dān)保人和提供擔(dān)保人在擔(dān)保過(guò)程中存在舞弊行為而導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)的利益受損。

(2)在擔(dān)保業(yè)務(wù)流程中,企業(yè)應(yīng)關(guān)注各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn),包括受理申請(qǐng)、調(diào)查評(píng)估、審批、簽訂擔(dān)保合同、進(jìn)行日常監(jiān)控等環(huán)節(jié)。

①受理申請(qǐng)。為避免擔(dān)保申請(qǐng)受理流于形式或難以對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人提出的擔(dān)保申請(qǐng)進(jìn)行初步評(píng)價(jià)和審核,企業(yè)需要健全其擔(dān)保政策和相關(guān)管理制度,明確擔(dān)保對(duì)象、范圍、方式、條件等.并按擔(dān)保申請(qǐng)人提出的擔(dān)保申請(qǐng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和嚴(yán)格的審核。

②調(diào)查評(píng)估。為減低企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐,強(qiáng)化擔(dān)保業(yè)務(wù)中調(diào)查評(píng)估制度是非常重要的,包括委派具備勝任能力的專(zhuān)業(yè)人員或部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)擔(dān)保人進(jìn)行資信調(diào)查及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。③審批。為規(guī)范擔(dān)保業(yè)務(wù)的審批及防止擔(dān)保決策出現(xiàn)重大疏漏,可能引發(fā)嚴(yán)重后果或存在舞弊行為,企業(yè)應(yīng)健全授權(quán)審批制度。

④簽訂擔(dān)保合同。

⑤監(jiān)控。企業(yè)在合同簽訂后,如果對(duì)擔(dān)保合同履行情況疏于監(jiān)控或監(jiān)控不當(dāng),將可能導(dǎo)致企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和妥善應(yīng)對(duì)被擔(dān)保人的異常情況,延誤處置時(shí)機(jī),加劇擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn),加重經(jīng)濟(jì)損失。

48.(1)調(diào)查報(bào)告顯示,“方便面雖然是方便食品,但我國(guó)消費(fèi)者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)”。關(guān)注價(jià)格的消費(fèi)者比例明顯低于關(guān)注口味、品質(zhì)和品牌的消費(fèi)者,所以依據(jù)差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件分析,在方便面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)適宜采用差異化戰(zhàn)略,而不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面分別通過(guò)“品牌定位差異化、產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)差異化、產(chǎn)品口味差異化,在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”,這三個(gè)品個(gè)品牌采用的是集中化戰(zhàn)略中的集中差異化戰(zhàn)略。由于采用集中差異化戰(zhàn)略是企業(yè)在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上實(shí)施差異化戰(zhàn)略,所以差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來(lái)。此外,集中化戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)企業(yè)相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)K牌方便面“在我國(guó)方便面市場(chǎng)占據(jù)1/3左右的市場(chǎng)份額,其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面”,可以判斷K牌方便面采用的是差異化戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要有:①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高;②市場(chǎng)需求發(fā)生變化;③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已經(jīng)建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。在本案例中,K牌方便面面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在第三點(diǎn)“中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場(chǎng)的品牌通過(guò)差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)策劃和銷(xiāo)售策劃”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。

49.①董事會(huì)應(yīng)包含獨(dú)立董事并以獨(dú)立董事的人數(shù)超過(guò)執(zhí)行董事的人數(shù)為宜。這樣能夠確保董事會(huì)做出獨(dú)立和客觀的決策。②領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)的董事會(huì)主席與負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)的首席執(zhí)行官應(yīng)由不同的人擔(dān)任。這樣能夠確保任何職位的人員均不會(huì)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)造成太大影響并保證公司內(nèi)部的權(quán)力平衡。③內(nèi)審部門(mén)應(yīng)當(dāng)向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告同時(shí)向董事會(huì)而非會(huì)計(jì)部門(mén)主管提供報(bào)告。從而確保董事會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)?nèi)審部門(mén)的建議付諸實(shí)施。④公司財(cái)務(wù)總監(jiān)(或相應(yīng)職位)應(yīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)。⑤獨(dú)立董事的夫人在隱瞞了自己與該獨(dú)立董事關(guān)系的情況下被公司聘為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)將無(wú)法保證該獨(dú)立董事的獨(dú)立決策因此該董事應(yīng)向董事會(huì)披露。⑥董事會(huì)成員應(yīng)在分配給他們的重要任務(wù)上花費(fèi)必要的時(shí)間因此董事會(huì)應(yīng)要求董事會(huì)成員投人足夠的時(shí)間和精力以履行其董事職責(zé)。而該公司一名獨(dú)立董事由于事務(wù)繁忙一直未能參加公司舉行的相關(guān)會(huì)議說(shuō)明并未投入足夠的時(shí)間和精力。⑦該公司的薪酬和責(zé)任不合理。一位獨(dú)立董事每年從公司領(lǐng)取的薪酬為30萬(wàn)元但由于事務(wù)繁忙一直未能參加公司舉行的相關(guān)會(huì)議。其薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)之間沒(méi)有明確的關(guān)系。①董事會(huì)應(yīng)包含獨(dú)立董事,并以獨(dú)立董事的人數(shù)超過(guò)執(zhí)行董事的人數(shù)為宜。這樣能夠確保董事會(huì)做出獨(dú)立和客觀的決策。②領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)的董事會(huì)主席與負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)的首席執(zhí)行官應(yīng)由不同的人擔(dān)任。這樣能夠確保任何職位的人員均不會(huì)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)造成太大影響,并保證公司內(nèi)部的權(quán)力平衡。③內(nèi)審部門(mén)應(yīng)當(dāng)向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告,同時(shí)向董事會(huì)而非會(huì)計(jì)部門(mén)主管提供報(bào)告。從而確保董事會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)?nèi)審部門(mén)的建議付諸實(shí)施。④公司財(cái)務(wù)總監(jiān)(或相應(yīng)職位)應(yīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)。⑤獨(dú)立董事的夫人在隱瞞了自己與該獨(dú)立董事關(guān)系的情況下被公司聘為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān),將無(wú)法保證該獨(dú)立董事的獨(dú)立決策,因此,該董事應(yīng)向董事會(huì)披露。⑥董事會(huì)成員應(yīng)在分配給他們的重要任務(wù)上花費(fèi)必要的時(shí)間,因此董事會(huì)應(yīng)要求董事會(huì)成員投人足夠的時(shí)間和精力以履行其董事職責(zé)。而該公司一名獨(dú)立董事由于事務(wù)繁忙,一直未能參加公司舉行的相關(guān)會(huì)議,說(shuō)明并未投入足夠的時(shí)間和精力。⑦該公司的薪酬和責(zé)任不合理。一位獨(dú)立董事每年從公司領(lǐng)取的薪酬為30萬(wàn)元,但由于事務(wù)繁忙,一直未能參加公司舉行的相關(guān)會(huì)議。其薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)之間沒(méi)有明確的關(guān)系。

50.(1)金瑞科技公司缺失的控制活動(dòng):①“呂尚簡(jiǎn)作為公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)總監(jiān),直接控制公司蘇州工商銀行賬戶(hù)”。由此可見(jiàn),金瑞科技公司缺失不相容職務(wù)分離控制。②“公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷(xiāo)不規(guī)范,部分財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)無(wú)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn),多筆大額提現(xiàn)無(wú)具體事由,個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形”。由此可見(jiàn),金瑞科技公司缺失會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。③“2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬(wàn)元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出”“呂尚簡(jiǎn)作為公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)總監(jiān),直接控制公司蘇州工商銀行賬戶(hù)”“公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷(xiāo)不規(guī)范,部分財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)無(wú)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn),多筆大額提現(xiàn)無(wú)具體事由,個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形”。由此可見(jiàn),金瑞科技公司缺失授權(quán)審批控制。④“2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬(wàn)元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出”。由此可見(jiàn),金瑞科技公司缺失財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。(2)董事義務(wù)又稱(chēng)作勤勉義務(wù)或?qū)m?xiàng),主要包括善管義務(wù)和競(jìng)業(yè)禁止義務(wù)。其中,董事的善管義務(wù)可以分為以下三條:①董事必須忠實(shí)于公司;②董事必須維護(hù)公司資產(chǎn);③董事在董事會(huì)上有審慎行使決議權(quán)的義務(wù)。“2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬(wàn)元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出,該賬戶(hù)資金往來(lái)涉及六個(gè)外部主體,其中四家公司均與金瑞科技原董事顧一鳴相關(guān)聯(lián)”“公司存在實(shí)際控制人呂尚簡(jiǎn)股份被質(zhì)押未及時(shí)披露的情況。經(jīng)核查,呂尚簡(jiǎn)于2017年11月28日與上海殷澤投資中心簽訂了《股份質(zhì)押合同》,以其持有的公司股份8484750股為其個(gè)人借款1000萬(wàn)元提供質(zhì)押保證,并于12月1日辦理了質(zhì)押登記。該質(zhì)押股份占公司總股本的50.50%,可能導(dǎo)致公司控股股東和實(shí)際控制人發(fā)生變化”“呂尚簡(jiǎn)作為公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)總監(jiān),直接控制公司蘇州工商銀行賬戶(hù),并長(zhǎng)期通過(guò)通訊方式對(duì)公司進(jìn)行管理;公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷(xiāo)不規(guī)范,部分財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)無(wú)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn),多筆大額提現(xiàn)無(wú)具體事由,個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形”。

51.(1)甲公司采用的是多元化戰(zhàn)略中的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化,也稱(chēng)離心多元化,是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。甲公司從家電制造業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn),兩個(gè)產(chǎn)業(yè)彼此之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng),因此屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)行多元化的原因主要有三個(gè):在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo);擁有富余資金,提高資金使用效率和效益;獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。甲公司進(jìn)行多元化主要的原因是擁有富余資金,提高資金使用效率和效益,以及獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。(2)S:財(cái)務(wù)狀況較好。表現(xiàn)為總資產(chǎn)100億元,凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過(guò)了10%,經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流人持續(xù)保持較高水平。投資實(shí)力大。可供投資的資金高達(dá)2億元。W:經(jīng)驗(yàn)少。以前沒(méi)有接觸過(guò)相關(guān)特種機(jī)床生產(chǎn)。0:特種機(jī)床需求大。我國(guó)某特種機(jī)床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛,市場(chǎng)需求將進(jìn)人快速發(fā)展階段,預(yù)計(jì)年均增長(zhǎng)20%以上。生產(chǎn)該特種機(jī)床的國(guó)內(nèi)企業(yè)工藝相對(duì)落后,技術(shù)研發(fā)能力不足,質(zhì)量難以保證。我國(guó)有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)中外合資制造該特種機(jī)床項(xiàng)目,要求注冊(cè)資本不得低于1億元(人民幣,下同),其中中方股份不得低于50%。存在潛在的合資伙伴。歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機(jī)床的龍頭企業(yè),其技術(shù)先進(jìn)并占全球市場(chǎng)份額的80%,有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。T:未涉及。(3)甲公司設(shè)立合營(yíng)企業(yè)時(shí),確認(rèn)的核心部門(mén)為銷(xiāo)售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)和制造,由此可以判斷采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型為職能制結(jié)構(gòu)。職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有:能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);有利于培養(yǎng)職能專(zhuān)家;由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù),因而工作效率得到提高;董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。缺點(diǎn)有:由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分,在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題;難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧;導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政,而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作;等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。(4)合資公司成立之后由于各種決策錯(cuò)誤,導(dǎo)致在接近5年的合資經(jīng)營(yíng)中,公司持續(xù)虧損,在市場(chǎng)上一路敗退,由此可以。判斷戰(zhàn)略失效的類(lèi)型屬于晚期失效。戰(zhàn)略失效的原因主要有:企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通,企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo),企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望;戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻;戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口;用人不當(dāng),主管人員、作業(yè)人員不稱(chēng)職或玩忽職守;公司管理者決策錯(cuò)誤,使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤;企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化,而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。該公司戰(zhàn)略失效的主要原因是企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通,企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo),企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望;以及公司管理者決策錯(cuò)誤,使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤。(5)除了合資方式之外,該公司還可以采取戰(zhàn)略聯(lián)盟中的功能性協(xié)議這種方式。具體來(lái)看,由于該公司計(jì)劃進(jìn)入特種機(jī)床,而自身又缺乏相應(yīng)技術(shù),因此可以采用功能性協(xié)議中的合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議(分享現(xiàn)成的科研成果,共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力,在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢(shì),共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品)和生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議(通過(guò)制定防議,共同生產(chǎn)和銷(xiāo)售某一產(chǎn)品)。功能性協(xié)議和合資均屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟,其基本特征包括:①?gòu)慕?jīng)濟(jì)組織形式來(lái)看,戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之問(wèn)的一種“中間組織”。②從企業(yè)關(guān)系來(lái)看,組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過(guò)事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為相互往來(lái)的平等性,合作關(guān)系的長(zhǎng)期性,整體利益的互補(bǔ)性,組織形式的開(kāi)放性。③從企業(yè)行為來(lái)看,聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。(6)實(shí)施方案要點(diǎn)(一)中:A公司實(shí)施內(nèi)部控制的目標(biāo)定位不當(dāng)。理由:建立健全內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整,提高經(jīng)營(yíng)效率和效果,促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)施方案要點(diǎn)(二)中

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