第四章供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理朱丹zhudan@目錄第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題的幾種表現(xiàn)形式及緩解辦法第二節(jié)供應(yīng)契約第三節(jié)幾種常見(jiàn)的供應(yīng)契約第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題的幾種表現(xiàn)形式

及緩解辦法供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象雙重邊際效益物料齊套比率差的現(xiàn)象供應(yīng)鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象—牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級(jí)放大的現(xiàn)象，亦稱(chēng)“牛鞭效應(yīng)”。02000400060008000零售商配送中心制造商供應(yīng)商時(shí)間需求變異放大現(xiàn)象的原因需求預(yù)測(cè)修正當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場(chǎng)需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象產(chǎn)品定價(jià)銷(xiāo)售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng)批量折扣會(huì)擴(kuò)大供應(yīng)鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，引起供應(yīng)鏈上各階段庫(kù)存尤其是安全庫(kù)存的增加批發(fā)、預(yù)購(gòu)、促銷(xiāo)等因素引起的價(jià)格波動(dòng)，使庫(kù)存成本小于由于價(jià)格折扣所獲得的利益大批量訂購(gòu)由于訂單處理成本及運(yùn)輸?shù)墓潭ǔ杀竞芨撸瑫r(shí)供應(yīng)商提供的批量折扣的優(yōu)惠，下游企業(yè)可能大批量訂購(gòu)產(chǎn)品，可能導(dǎo)致訂購(gòu)量大大超出需求擴(kuò)張量。補(bǔ)貨供給期延長(zhǎng)補(bǔ)貨企業(yè)發(fā)出訂單時(shí)，會(huì)將兩次供貨期間的需求計(jì)算在內(nèi)，需求變動(dòng)的不確定性導(dǎo)致訂單的變動(dòng)性很大需求變異放大現(xiàn)象隨補(bǔ)貨周期的延長(zhǎng)而放大

配給和短缺之間的博弈高需求產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中處于短缺狀態(tài)時(shí)，用戶(hù)為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求。需求一旦降溫則造成需求變異放大現(xiàn)象緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性科學(xué)確定定價(jià)策略（犯人船的故事）提高營(yíng)運(yùn)管理水平，縮短提前期提高供應(yīng)能力的透明度訂貨分級(jí)管理（20/80法則）縮短回款期依據(jù)歷史數(shù)據(jù)修正訂單，分批發(fā)送曲棍球棒現(xiàn)象在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷(xiāo)量很低，到期末銷(xiāo)量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線(xiàn)的形狀類(lèi)似于曲棍球棒，所以被形象的稱(chēng)為“曲棍球(Hockey-Stick)現(xiàn)象。曲棍球棒現(xiàn)象對(duì)公司的生產(chǎn)和物流運(yùn)作都非常不利，在期初生產(chǎn)和物流能力被閑置，但是在期末又會(huì)形成能力的緊張甚至短缺0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005曲棍球棒現(xiàn)象的原因公司對(duì)銷(xiāo)售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策公司為了促使經(jīng)銷(xiāo)商長(zhǎng)期更多地購(gòu)買(mǎi)，普遍采用一種稱(chēng)之為總量折扣(Volumediscounts)的價(jià)格政策曲棍球棒現(xiàn)象對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的影響公司的庫(kù)存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多

公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車(chē)輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費(fèi)用，工作人員差錯(cuò)率增加下游客戶(hù)折價(jià)銷(xiāo)售積壓庫(kù)存，從而沖擊產(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)下游客戶(hù)退貨或換貨產(chǎn)品逆向物流，增大上游企業(yè)的物流系統(tǒng)壓力與處理成本上游企業(yè)的服務(wù)水平下降導(dǎo)致終端客戶(hù)流失12下一頁(yè)周期性考評(píng)及激勵(lì)政策銷(xiāo)售員工的薪酬＝底薪+傭金+獎(jiǎng)金薪酬條例規(guī)定：1，基本傭金：達(dá)到每月3萬(wàn)元的銷(xiāo)售額（2.8萬(wàn)－3萬(wàn)之間都算完成任務(wù)），給予500元/月。2，銷(xiāo)售獎(jiǎng)金：超出3萬(wàn)元的，按照超出部分的銷(xiāo)售額的10％給予提成。3，每月考核一次，下月發(fā)放。假設(shè)：銷(xiāo)售員在2個(gè)月內(nèi)完成的訂單銷(xiāo)售額總共是6萬(wàn)元，那他會(huì)怎樣來(lái)分配這6萬(wàn)的銷(xiāo)售額以使得他的效益最大化呢?分配方案1：每月3萬(wàn)元收益＝2*底薪+500*2+0＝2*底薪+1000分配方案2：第一個(gè)月1萬(wàn)，第二個(gè)月5萬(wàn)收益＝2*底薪+0+500+20000*10%＝2*底薪+2500方案2比方案1多1500元，但從2個(gè)月總的銷(xiāo)售額來(lái)看，仍舊是6萬(wàn)元。銷(xiāo)售員為了獲得自身的利益最大化，往往會(huì)采取訂單壓后或提前的做法，從而人為地造成訂單出現(xiàn)較大波動(dòng)，導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)增強(qiáng)。返回總量折扣策略對(duì)一定時(shí)期內(nèi)累計(jì)購(gòu)買(mǎi)超過(guò)規(guī)定數(shù)量或金額給予的價(jià)格優(yōu)惠，目的在鼓勵(lì)客戶(hù)與企業(yè)建立長(zhǎng)期固定的關(guān)系，減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。比如，企業(yè)規(guī)定購(gòu)買(mǎi)量累計(jì)達(dá)到1000套，價(jià)格折扣4％；達(dá)到2000套，折扣5％；超過(guò)3000套，折扣6％。返回緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價(jià)采用總量折扣和對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合方式對(duì)不同的經(jīng)銷(xiāo)商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期與經(jīng)銷(xiāo)商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)際銷(xiāo)量提供折扣方案科學(xué)地制定浮動(dòng)薪酬條例，并為發(fā)放獎(jiǎng)金制定約束條件。設(shè)立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金，如果團(tuán)隊(duì)沒(méi)有完成計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)成員每人的獎(jiǎng)金扣除一定的比例。雙重邊際效應(yīng)（Doublemarginalization）是供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨(dú)立決策的過(guò)程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。（注：微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論告訴我們，在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)條件下，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格等于邊際成本時(shí)可獲得正常利潤(rùn)最大化；當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格高于邊際成本時(shí)可獲得超額利潤(rùn)。）企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致，是造成“雙重邊際效應(yīng)”的根本原因?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)是解決雙重邊際效應(yīng)的關(guān)鍵供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)要以實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏為目標(biāo)。供應(yīng)契約(SupplyContract)是一種能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的有效機(jī)制。如收益共享契約（Blockbuster）。物料齊套比率差現(xiàn)象齊套----齊全、配套基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線(xiàn)或裝配線(xiàn)的供貨模式供應(yīng)商們?cè)诘乩砩献湓诓煌瑓^(qū)域，彼此之間沒(méi)有聯(lián)系制造商的上游有多家零部件供應(yīng)商，只有當(dāng)各零部件供應(yīng)商按制造商生產(chǎn)要求準(zhǔn)時(shí)提供所需部件的種類(lèi)和數(shù)量時(shí)，制造商才能開(kāi)展生產(chǎn)，只要有一家供應(yīng)商延遲供貨或是所提供零部件的數(shù)量、類(lèi)型與制造商生產(chǎn)所需不匹配，都會(huì)導(dǎo)致制造商生產(chǎn)的中斷。當(dāng)出現(xiàn)這種不匹配時(shí)就產(chǎn)生了物料齊套比率差問(wèn)題。供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n

生產(chǎn)商

分布式供應(yīng)商供應(yīng)模式基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問(wèn)題供應(yīng)商投資巨大（單獨(dú)就近設(shè)廠、租用倉(cāng)庫(kù)等巨額投資）后期管理成本高（自行運(yùn)作物流服務(wù)，成本高）導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運(yùn)作模式集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購(gòu)、運(yùn)輸并中轉(zhuǎn)入庫(kù)集配中心負(fù)責(zé)把小批量的轉(zhuǎn)運(yùn)聚集成具有大批量的整合運(yùn)輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)）集配中心負(fù)責(zé)將集中采購(gòu)入庫(kù)的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計(jì)劃進(jìn)行揀選、組裝并準(zhǔn)時(shí)配送到生產(chǎn)線(xiàn)的各個(gè)工位伯靈頓全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商專(zhuān)注與提供集配中心服務(wù)基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier制造商Manufacturer庫(kù)存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫(kù)存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫(kù)存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub第二節(jié)供應(yīng)契約供應(yīng)契約供應(yīng)契約是指通過(guò)合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，提高整條供應(yīng)鏈的績(jī)效。契約是否有效在于除了是否擁有良好的協(xié)調(diào)條款和利潤(rùn)分配條款，能否提高供應(yīng)鏈的利潤(rùn)之外，還需要分析該契約是否易于管理和操作。供應(yīng)契約參數(shù)的類(lèi)型決策權(quán)的確定在供應(yīng)契約模式下，合作雙方要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)以及利潤(rùn)的共享，因此供應(yīng)契約的決策權(quán)發(fā)揮著很重要的作用價(jià)格價(jià)格是契約雙方最關(guān)心的內(nèi)容之一，合理的價(jià)格使得雙方都能獲利訂貨承諾買(mǎi)方一般根據(jù)賣(mài)方生產(chǎn)能力和自身的需求量提出數(shù)量承諾訂貨承諾大體有兩種方式，一種是最小數(shù)量承諾，另外一種是分期承諾訂貨柔性柔性包括價(jià)格、數(shù)量以及期權(quán)等量化指標(biāo)賣(mài)方在完成初始承諾后，可以提供（或不提供）柔性所決定的服務(wù)補(bǔ)償市場(chǎng)變動(dòng)影響其銷(xiāo)售時(shí)買(mǎi)方可以使用柔性機(jī)制來(lái)避免更大的損失柔性提供了強(qiáng)有力的約束，使合作雙方在契約執(zhí)行過(guò)程中，更多地考慮到自身利益，使買(mǎi)賣(mài)雙方從長(zhǎng)期的角度收益利益分配原則包括按什么原則進(jìn)行分配，分配的形式是怎么樣的，以及如何設(shè)計(jì)利潤(rùn)分配的模型等供應(yīng)鏈利潤(rùn)的分配原則主要體現(xiàn)為利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則退貨方式實(shí)施退貨政策能有效激勵(lì)買(mǎi)方增加訂貨，從而擴(kuò)大銷(xiāo)售額，增加雙方收入提前期有效地縮短提前期，可以降低安全庫(kù)存水平，節(jié)約庫(kù)存投資，提高客戶(hù)服務(wù)水平，很好地滿(mǎn)足供應(yīng)鏈時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的要求，還可以減少牛鞭效應(yīng)的影響質(zhì)量控制質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)激勵(lì)供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平買(mǎi)方要在契約的設(shè)計(jì)中針對(duì)質(zhì)量條款采取某些激勵(lì)措施激勵(lì)方式價(jià)格激勵(lì)、訂單激勵(lì)、商譽(yù)激勵(lì)、信息激勵(lì)、淘汰激勵(lì)信息共享機(jī)制