中國人民大學人力資源戰略與規劃導師授課講義通過本課程的學習，可使學生充分了解人力資源戰略與規劃的理論發展史，同時通過對人力資源戰略與規劃基礎知識和成功案例的學習，掌握人力資源戰略設計的模式與方法，以及人力資源規劃的模式與方法，從而深刻領會本課程在人力資源管理體系中的重要作用，幫助學生全面構建一個人力資源戰略與規劃的體系。課時分配考章膊君次趣教述含學拿君內穗弓容日課時團第一章廳人力資源戰略漿3夠第二章舞有關能力的幾尸個基本概念彈3散第三章竿如何用人力資厘源獲取企業的絮競爭優勢淹4冤第四章釘高績效工作系貓統與人力資源渡計分卡充4曾第五章呢Gre梁p元人力資源戰略孫觀禾4敞第六章沒人力資源規劃撞4動第七章煙戰略性薪酬問下題丟4把第八章灰企業文化與人占力資源戰略網4靠合樓堆計吹30第一章人力資源戰略◆學習目的和要求通過本章的學習，了解戰略和人力資源戰略的定義和含義，了解國外和國內在此領域的研究概況，掌握主要的戰略性人力資源管理的方法，了解戰略性的人力資源管理的趨勢對人力資源經理的新要求。要求多看書、多思考，把握戰略和人力資源戰略的要義，能夠熟練應用對這一問題的分析結構與方法，為其后各章的學習做好基礎性和準備性的工作。◆本章主要內容第一節什么是人力資源戰略一、什么是戰略什么是企業的戰略，要從三個角度去理解，一個是企業戰略的四大定義，第二的是企業戰略的五大基本問題，第三個是五大問題的解決方法。戰略的主要定義有四種，簡單的說它們分別是1．目標+手段；2．問題+問題解決方案；3．基于核心能力；4．差異化的選擇與定位。企業要解決的戰略基本問題尤其是業務戰略問題就是選擇的問題，包括五個方面的選擇，它們是行業、產品、定位、競爭手段和內部管理方式的選擇。每項選擇問題都有一種或多種解決的方式。在這里講的戰略是對內容非常豐富的戰略學說的高度概括與抽象，樹立了戰略的骨架，也就是這三個方面：概念、基本問題和解決的方法論。本部分，還通過對邁克爾·波特《什么是戰略》這篇里程碑式文獻中波特主要的觀點的回顧，使大家知道波特的戰略觀點，從而對整個戰略學說或者戰略定義有一個更好的理解，以及大體上知道以邁克爾·波特為例的西方最著名的戰略學家們的研究達到了一個什么樣的水準，從而對整個研究的狀態有一個大概的評估。二、什么是人力資源戰略在本部分，通過從定義的角度和從比較的角度，對什么是戰略性人力資源管理，我們有六個定義。從定義的角度得出的人力資源戰略是：1．問題+問題解決方案；2．目標+目標達成手段；3．雙核（核心能力、核心人力資源）；4．競爭優勢；5．系統匹配。戰略人力資源管理所作的事情以及所具備的特點和傳統的人力資源管理所作的事情和所具有的特點，將這兩者進行比較，也是理解什么是人力資源戰略的一種重要的方式。第二節為什么要從戰略的角度思考人力資源問題本節認為從戰略的角度思考人力資源問題的原因主要有：企業戰略需要落地；企業核心能力的發展；人力資源管理部門的管理職能發生轉變；人力資源管理的層次正在提高。第三節戰略性人力資源管理的幾種方法思考戰略性人力資源管理的方法也是紛繁復雜，有五種重要的方法值得特別關注。●開放性人力資源戰略管理模型●競爭優勢模型●核心能力與核心人力資源模型●規劃說●整合模型：文老師早期提出的整合模型；周禹的整合模型；楊長青的整合模型本課程其后的章節會重點討論以上的各個方法，本節只是簡單的介紹，展示國內外學者對戰略性人力管理方法這一命題作出的貢獻。第四節戰略性人力資源管理的趨勢對人力資源管理經理的角色和能力的挑戰人力資源戰略，就是從戰略的角度來研究人力資源管理的各個系統，是一個很重要、很專業的趨勢，也是對傳統的人力資源管理方法相區別的一種管理方法，從傳統的人力資源管理的層次轉向戰略性人力資源管理的層次，會要求人力資源經理具備一些新的知識，對他們的素質或者能力提出新的挑戰。角色定位方面看，人力資源管理，它的角色應該定位成四個東西：●戰略合作伙伴或戰略與業務合作伙伴●變革的領導者●人力資源管理專家●員工利益維護者這種職能的4分法，與傳統人力資源管理條件下的人力資源管理部門的定位就完全不一樣了，由管理專家這一個角色變成了4個角色，新增的角色具有很大的內涵。素質與能力方面看，職能增加了，每一方面的職能都需要專門的知識和能力，所以人力資源經理除了人力資源本身方面的知識，還要懂戰略、懂變革、懂與員工有關的所有的知識，具備承擔相應職能的素質和能力。第二章基于能力的人力資源戰略觀點◆學習目的和要求通過本章的學習，需要掌握以下幾點：第一，能夠比較深刻地理解能力的含義，熟悉管理學范疇能力的概念；第二，對能力及核心能力重要性的認識；第三，對基于能力的人力資源戰略規劃——Snell模型有一個比較全面、系統的認識。了解該模型的基本思路、內在邏輯；第四，了解什么是核心能力及它對企業的重要性；第五，掌握企業對核心人力資源的管理特點、方法及對整個人力資源管理實踐所產生的影響。◆本章主要內容第一節有關能力的幾個基本概念一、心理學角度能力的概念在心理學上，能力指的是人們順利完成某種活動所必需具備的個性心理特征，比如觀察力、邏輯分析能力、歸納演繹能力等。在心理學上，一般將能力劃分為一般能力與特殊能力。二、管理學范疇能力的含義根據我們的研究和總結，將能力定義為能夠驅動員工取得高績效的一系列個性特征的組合，或者說是能夠有效區分員工績效的一系列個性特征的組合，這些個性包括動機、品質、自我認識、態度、價值觀、知識、技能等。三、技能、能力與核心能力的比較早期的能力學說，在講能力的時候，主要是指技能。這是因為八十年代以前，經濟的主體是制造業，制造業最需要的是有技能的工人，所以學者與管理者在談到能力的時候，更多的談得是技能。能力，英文的說法是competence，它與skill的不同在于在其內涵與外延上，大大地拓展了，使能力的概念有更大的范圍。核心能力，其英文是corecompetence。核心能力一般有以下幾個意思，第一個是能夠支撐企業戰略實施的能力，我們叫做戰略能力，這個是核心能力；第二個是能夠使企業產生高績效的能力，我們也可以稱之為核心能力，還有其他的定義，總而言之，核心能力不是一般的能力，它是企業最重要的能力。四、冰山模型簡述冰山模型是在學術界被比較普遍推廣的能力模型之一，它大抵包含以下三個方面的含義：第一，一個人的能力可以分為五個方面，分別是知識與技能、價值觀、自我認識、品質與動機。第二，一個人的能力盡管分為五個方面，但是它是分層級的，有表層的與底層的之分。第三，冰山模型認為，對一個人的績效而言，最重要的不是表層的能力，而是底層的能力；同時在底層的四個能力中，最重要的是最底層的成就動機。第二節對能力及核心能力重要性的認識一、背景簡介：目前在學術界，人力資源戰略與規劃有一個重要的研究方向，那就是基于能力來研究企業的戰略與規劃，在企業實踐中，也有這兩個方向：基于能力來制定企業的戰略以及基于能力來制定企業人力資源規劃。二、對能力在企業中作用的認識及影響因素對能力在企業中的作用，主要是受四個方面的影響：（一）美國心理學教授麥克蘭德研究成果的影響；（二）核心能力戰略學說研究的影響；（三）企業組織形式的變革的影響；（四）實證的影響。三、能力在企業競爭中的作用（一）能力是企業制定企業戰略的重要考量因素；（二）能力是企業組織能力有機組成要素；（三）而能力是組織企業核心能力形成的前提；（四）能力有利于企業對外界環境變化做出快速而有效反應。第三節基于能力的人力資源戰略：Snell模型一、簡介Scott.A.Snell教授，是美國康奈爾勞工關系與人力資源學院一位著名教授，他的研究專長在于能力與人力資源的關系，在學術界具有較高的學術成就與地位。二、Snell模型的五大要點（一）核心能力的重要性：以在當今全球化、信息化的知識經濟時代，企業與企業之間的競爭是能力與能力、或者說是核心能力與核心能力之間的競爭。（二）核心能力的定義：按照Snell的看法，核心能力包含兩大關鍵要素，一個是一組技術與技能；二是能夠給顧客帶來特殊利益與價值的一組技術與技能。（三）人力資源的分層分類：一個企業的人力資源可以根據價值與稀缺性兩個維度劃分成四大類。這可以通過一個以稀缺性為橫軸，以價值性為縱軸的矩陣反映出來，在這個矩陣中，有四個組合，一個是“雙高”——高價值、高稀缺，這個是企業的核心人力資源；一個是高價值、低稀缺的，這個是企業的通用人才；第三種組合是低價值、高稀缺的，這個是企業的特殊人才；最后一個是低價值、低稀缺的，他們是企業的輔助人才。（四）人力資源分層分類管理：人力資源的管理體系對不同的人力資源應該有不同的管理方法，具體而言，對核心人力資源應該采取基于承諾的人力資源管理方法，對于必備型人力資源應該采取效率的人力資源管理體系，對于輔助的人力資源應該采取基于服從的人力資源管理體系，而對于特質的人力資源應該采取合作的人力資源管理體系。四種不同的管理方法，可概括為承諾、效率、服從與合作。（五）人力資源管理的重心：企業四大類人力資源中，核心人力資源其大概占20％，從戰略角度來看，人力資源管理的重心是核心人力資源管理，對核心人力資源的管理最終目標是提升企業核心能力，最后獲得競爭優勢。第三章如何用人力資源獲取企業的競爭優勢◆學習目的和要求通過本章的學習，掌握人力資源對與企業獲取競爭優勢的作用。了解人力資源在演進過程中重要性提升的過程，掌握VRIO的分析框架，并在此框架下理解人力資源如何成為企業的持續競爭力的源泉，并支撐企業不斷獲取競爭優勢。最后，以宏觀的視角理解在新的時代背景下人力資源管理部門充當的角色、所應具備的能力等。◆本章主要內容第一節人力資源在今天的重要性一、從理論角度看人力資源的重要性經濟學和管理學對人力資源的重要性提出了不同的解釋。從經濟學角度看，通過對人力資本概念的闡述，論證了人力資源的重要性。而從管理學角度而言，人力資源首先作為一種無形資源，隨著無形資產的升值而變得越來越重要。二、從實踐角度看人力資源的重要性華為公司和聯想控股公司的發展歷程，是人力資源推動企業成長和維護企業核心競爭力的典范。通過這兩個以微薄物質資本起家，最后成為世界知名企業的公司案例，向我們生動地展示了人力資源的重要性。第二節人力資源幫助企業獲得競爭優勢的條件一、VRIO模型簡介VRIO是價值性、稀缺性、不可模仿性和組織化這四個英文單詞的縮寫，但是其中蘊含了可以維持企業可持續競爭力淵泉的資源的四個特征。二、人力資源的價值性通過減法和除法兩種測度方法，認識了人力資源的價值性。三、人力資源的稀缺性人力資源的稀缺性，簡單而言是掌握了別人沒有的資源，或者這種資源只是被很少的人擁有。資源的稀缺性是維持企業競爭優勢的要點。四、人力資源的不可模仿性企業追求競爭優勢有兩個境界，一是暫時的競爭優勢，另外一個是持續的競爭優勢。企業追求的最高境界是持續的競爭優勢。只有當一個企業的人力資源具有不可模仿性的時候，一個企業才能夠獲得可持續的競爭優勢。五、人力資源的組織化按照VRIO的觀點，人力資源的組織化是企業獲得競爭優勢的必要條件，如果一個企業的人力資源沒有被組織化，那么企業擁有的人力資源是沒有意義的，不會給企業帶來利益。第三節人力資源管理部如何幫助企業獲得競爭優勢人力資源管理部門是企業中與人力資源問題關系最為密切的部門，該部門本身的作用、能力、地位、策略手段等，對企業人力資源的保留、開發、規劃，起到十分重要的作用。為此，從宏觀的角度認識人力資源管理部門的作用對于企業的人力資源意義深遠。第四節小結通過兩個角度，闡述了人力資源的重要性；通過VRIO的四個維度，論證了人力資源維持企業可持續競爭優勢的作用機理，然后概述了企業人力資源部門為維護企業可持續競爭優勢而進行的管理實踐活動。第四章高績效工作系統與人力資源計分卡◆學習目的和要求通過本章的學習，初步了解國內外對于人力資源計分卡和高績效工作系統的研究現狀的相關知識，對人力資源計分卡和高績效工作系統有一個宏觀的把握。學完本章，能夠掌握人力資源計分卡的定義和構成要素以及高績效工作系統的定義、構成、影響因素、模式、特征等基本知識；了解人力資源計分卡對績效的作用機制和基于高績效工作系統的人力資源管理實踐特點；在此基礎上，進一步深入理解高績效工作系統與組織績效的關系，以及如何通過高績效工作系統為企業獲取持續競爭優勢，初步掌握人力資源計分卡的構建步驟和方法。◆本章主要內容第一節人力資源計分卡如何幫助企業獲得高績效一、人力資源計分卡簡介《TheHRScorecard—LinkingPeople，StrategyandPerformance》一書中作者BrainE.Becker，MarkA.Huselid，DaveUlrich三人通過分析歷時10年收集的近3000家公司的數據，從理論和實踐兩個層次上對人力資源進行研究，為決策者設計了一個極具可行性的戰略性人力資源測量系統——人力資源計分卡，用以建立人力資源、戰略和公司績效的聯系，評估人力資源結構對公司的戰略性影響。人力資源計分卡是一個戰略性人力資源測評系統,是將企業的戰略、人力資源管理和績效連接在一起的一套系統的思考方法和管理工具。它能完成兩件重要的事情：把人力資源作為戰略性資源進行管理；證明人力資源工作對公司的成功財務的貢獻。人力資源計分卡的作用：用一套系統來證明人力資源對企業價值的實際貢獻，特別是，要說明人力資源對企業資產價值增長的作用機制。人力資源計分卡解決的問題就是通過一套系統將企業的戰略整合到人力資源管理體系中，再通過人力資源管理體系作用于企業的績效，從而實現企業的高績效。二、平衡計分卡平衡計分卡概念是哈佛商學院的卡普蘭（Kaplan）教授和某咨詢公司的總經理諾頓（Norton）教授于1992年在《哈佛商業評論》上發表的文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》中首先提出的。其主要含義是：考核必須是以戰略為基礎、為中心和出發點來設計，使員工的行為支持企業的戰略；考核的時候，要注意兩點：（1）必須平衡的選擇兩類指標，即財務指標和非財務指標。（2）作者認為一個企業的考核指標應該包含四個方面：財務方面、客戶方面、內部運營方面和學習和成長方面；考核的四個指標之間是有因果關系、驅動關系和內在的邏輯關系的。三、人力資源計分卡的創建步驟和操作要點為了使公司的人力資源體系能夠成為一種戰略資源，為公司創造持續的競爭優勢，我們將探詢人力資源管理和公司關鍵成功因素之間的關系，將人力資源管理系統納入到公司的戰略實施系統中，并運用人力資源計分卡評估和調整人力資源體系與公司戰略實施系統的一致性，使人力資源管理的戰略作用充分發揮出來。《TheHRScorecard——LinkingPeople,StrategyandPerformance》的作者為這一過程提供了一個七步的執行人力資源戰略角色的模型。1．清晰的界定企業的業務戰略；2．人力資源作為一種戰略資產，建立商業案例；3．創建戰略地圖；4．確立人力資源傳導機制；5．人力資源管理體系和人力資源傳導機制的配合；6．設計人力資源績效評估體系；7．發展人力資源計分卡的實施步驟。第二節高績效工作系統一、高績效工作系統定義（一）高績效工作系統的概念演變高績效工作系統是一個相對較新的概念，不同的研究者從不同的著眼點出發，提出多種術語來描述。從生產管理視角來看，強調“高績效系統”，認為高績效系統有明確的長期和當前的目標，成員表現出高度的熱情、動力和責任，通過整合的團隊完成工作，賦予成員一定的自由；從組織設計視角來看，強調“高績效工作系統”，認為高績效系統意味著廣泛的組織變革創新，目的在于協助組織在信息、技術、人員和工作之間獲得適應性；從人力資源管理視角，強調高承諾、員工參與，認為組織應著力培養員工參與和承諾，通過引導員工對組織和個人的工作承諾（態度），管理系統是能夠達到“延伸目標”。（二）高績效工作系統定義高績效工作系統英文的簡約說法是四個字母——HWPS，H代表High，P代Performance，W代表Work，S代表System。關于什么是高績效工作系統，可以從兩個角度理解，一個是“高績效”，一個是“系統”或“工作系統”。定義：企業的人力資源管理體系（工作設計、招聘、培訓、考核、薪酬）每一方面都設計得如此精致完美，以至于企業能夠通過這個系統獲得最大化的或最高的績效。此定義包括三個關鍵點：（1）企業的人力資源管理體系設計；（2）精美或精制；（3）最優化績效或最大績效。二、高工作系統的研究及其主要觀點（一）高績效工作系統研究簡介國外關于高績效的研究最為典型的是被稱為“軟模式”的“哈佛模式”和隨后出現的被稱為“硬模式”的“密西根模式”；國內對于高績效工作系統的研究還局限于只是把“工作系統”放在人力資源管理中“工作分析”部分，并且作為不是很重要的內容。主要運用人際關系運動的方法，如工作擴大、工作豐富等，其中最出名的是工作特征模型，它強調員工與崗位之間的心理上的相互作用，并且強調最好的崗位設計應該給員工以內在激勵。但是，對工作特征模型的研究表明，這一理論的實際效果是不明確的。因此，在工作系統研究中，迫切需要新的理論或模式來應對新的挑戰，因此高績效工作系統應運而生。（二）高工作系統的研究及其主要觀點1．高績效工作系統的構成及影響因素。根據Bailey和Merritt(1992)的觀點,由員工能力、員工激勵和員工參與決策的機會三部分組成。影響高績效工作系統采用與否的因素包括外部環境（行業）和組織內部特征（戰略、技術、規模、價值觀與文化、管理措施、工會、財務資源等）兩個部分。2．高績效工作系統的模式及特征。Bailey提出的高績效工作系統的模型，高績效工作系統的特點主要有三個方面：工人參與基層決策的機會、高績效工作系統中對工人勞動力技能的要求、針對高績效工作系統的激勵機制。Appelbaum（2000）提出的“AOM”模型,把組織績效看作是組織核心要素結構的派生功能,而該組織結構則是由員工能力、動機和參與機會三要素構成。高績效工作系統的特征集中體系在結構和文化方面。3．高績效工作系統與組織績效的關系。關于人力資源管理系統即高績效工作系統對組織績效的影響，目前學者將之分為一般觀點、權變觀點及完型觀點。西方學者對高績效工作系統與組織績效的關系問題進行了大量實證研究并取得了一定的成果。本文主要從能力論的角度分析了高績效工作系統通過對組織資本和人力資本的作用如果提高組織績效。4．高績效工作指標的獲取方法。介紹高績效工作指標的四種獲取方法及相關指標。5．基于高績效工作系統的人力資源管理實踐。主要討論涉及高績效工作系統下的幾個重要的人力資源管理實踐。分別是員工招聘與選拔、員工培訓與人力資源開發、員工工作表現考核、組織的薪酬激勵、高績效工作實踐等部分。6．高績效工作系統與組織持續競爭優勢。高績效工作系統通過為組織創造有價值、稀缺的、難以模仿、不易完全替代的戰略資源，從而幫助企業獲得持續競爭優勢。7．高績效工作系統研究局限。由于種種原因，目前對于高績效工作系統的研究還存在很多障礙，集中表現為：高績效工作措施統一的困難、實施效果不確定、高績效工作系統實施不廣、研究方法存在缺陷。第五章GREP人力資源戰略觀◆學習目的和要求通過本章的學習，掌握什么是GREP以及GREP人力資源戰略觀的基本內容，了解GREP的理論來源和功能。要求能利用GREP模型去確定企業核心人力資源，解決人力資源管理的主要問題并從GREP的角度尋求解決方案，學會利用GREP戰略計分卡確定企業人力資源戰略。◆本章主要內容第一節什么是GREP？一、問題的提出二、GREP的基本維度構成及其理論基礎（一）GREP的基本維度構成GREP是一套有關企業生命力假說的系統，它包括4大維度，17個子維度，以這樣一個系統解釋企業的生命力狀態。1．G（治理結構）（Governance）企業治理結構指的是各國經濟中的企業制度安排問題，這種制度安排決定企業為誰服務，由誰控制，風險和利益如何在各利益集團之間分配等一系列問題。治理結構主要包括：（1）股權結構：股權結構設計與安排；（2）動力機制：中高層經理人員利益結構；（3）權利分配機制：企業的政治生態。2．R（企業資源）（Resource）企業的資源關注的企業內部能力問題，包括：（1）人力資源；（2）資本資源；（3）政府資源；（4）品牌資源；（5）客戶資源；（6）文化資源等等。一個企業能做到多大，主要受資源能力的影響。因此，一個企業的戰略首先要圍繞自身的資源能力來確定戰略方向，同時企業的主要戰略任務是積累戰略性資源。GREP在討論資源問題時主要關注的是兩個問題，一是企業的資源規模；二是企業的資源集聚能力（主要來自資源使用效率）。資源規模決定了企業的初始生命力，企業的資源集聚能力決定了企業的未來生命力。3．E（企業家）（Entrepreneur）科斯在他的文章《企業的性質》一書中認為，企業的邊界是由企業家能力大小決定的。最后這個企業大到什么程度不能再大了，就是當這個企業家的能力，已經超過了他可能管理的資源，從而每增加一點管理資源范圍，就導致管理效率降低的時候，這個企業家的能力就到了邊界，或者企業已經到了邊界。企業家的能力到底是什么以及由什么決定，科斯卻沒有回答這個問題。企業家能力大小很大程度上體現在企業家與員工交易能力的大小，這個能力受三個因素的影響：（1）企業家，企業領導人本身所具有的一些能力；（2）管理團隊，由企業家所發展的管理團隊內的能力；（3）后備隊伍的培養，企業家對未來管理團隊的培養。4．P（產品與服務）（Product）產品與服務涉及到如下幾點：（1）行業選擇（2）產品選擇（3）定位選擇（4）競爭方法選擇（5）內部管理流程它主要回答的是企業戰略制定中關鍵性的五個問題：企業選擇的行業對不對？企業的產品組合對不對？企業在一個行業中的定位對不對？企業是否抓住了一個行業的關鍵競爭要點并采取了恰當的競爭方法？一個企業在內部流程上是否做到了最優？（二）GREP的理論基礎GREP有豐富的理論基礎，包括：治理結構理論；資源理論；企業家理論；競爭理論。三、GREP的五大功能（一）GREP作為一種評判企業的診斷工具GREP可以作為一種評判企業是否“健康”的診斷企業的工具。它是一套全面、系統、完整的診斷工具，符合中國企業的特點。它不同于以往我們所看到的國外的一些管理工具，更關注制度層面，更符合中國的國情。（二）GREP作為一種企業戰略分析的工具企業經營的基本思考方法本質是發現問題，然后改進問題。用GREP系統可以很容易地發現問題，也可以很容易地找到解決問題的方法。當我們把GREP作為一種戰略工具時，我們的戰略可以定義為：所謂戰略，指的是企業對在GREP四個方面存在問題的發現和改進。（三）GREP作為一種人力資源管理思考方法從GREP出發來思考企業人力資源管理的要點是：（1）企業人力資源管理的核心是為了實現企業在GREP四個方面的戰略目標所需要的能力管理。（2）企業人力資源管理的首要目的是要使企業擁有完成戰略目標的能力，這種能力由GREP分析決定。（3）企業的一切人力資源管理活動，如招聘、培訓與開發、考核和薪酬活動都以完成GREP戰略目標為基點。（四）GREP作為一種文化分析工具GREP可以被當作為一種文化分析工具；當我們把GREP作為一種文化分析工具時，其主要的作用在于：（1）GREP競爭力分析為判斷企業的優勢文化和劣勢文化提供了一個依據，凡是符合企業競爭力提升和戰略目標實現的就是優勢文化，反之則是劣勢文化；（2）GREP競爭力分析為確立企業的核心理念體系和員工行為規范提供了依據。（五）GREP作為一種管理工具——GREP戰略計分卡GREP作為考核工具，通過GREP戰略計分卡確定企業考核目標及其分解，具體內容見本章第四節。四、GREP在一些企業的實踐自從提出GREP之后，在中國的企業中進行了實踐，用GREP來解釋企業的問題，包括：中國電信集團；聯想控股有限公司；天津電力建設公司；武漢郵科院等。通過實踐，證實GREP系統可以在一定程度上解釋企業生命力，同時也是比較好的戰略分析工具，文化分析工具，和人力資源分析工具。第二節GREP與核心人力資源的確定一、企業核心人力資源的確定：SNELL模型（一）SNELL模型的整體框架企業的競爭成功關鍵要素是知識，人力資源戰略應該圍繞智力資本而建立。通過人力資源管理活動，變革、轉化和整合企業的智力資本，實現人員和系統的整合，以建立和維持企業的核心能力。（二）劃分人力資本類型，確定企業核心人力資源（三）對不同的人力資本采取不同的人力資源管理SNELL想重點說明的就是三個問題：能力認定——區別人力資源類型——根據不同類型采取不同的人力資源管理方法；GREP對人力資源管理活動的思考用的是同樣的思考，唯一不同的是認定能力的方法和系統不同，Snell教授用的是一個二維矩陣，而我們使用的是一個GREP系統。二、基于GREP的核心人力資源確定的具體方法根據GREP的看法，核心人力資源可以從三個步驟提取和確認：第一步：根據GREP，確認企業所需要的戰略問題。第二步：根據戰略問題，確認一個企業所需要的核心能力，或者戰略核心能力。第三步：根據所需要的核心能力，確認企業所需要的核心人力資源。三、企業GREP分析與SNELL模型的結合基于GREP確認企業的核心人力資源與Snell教授的模型相比，長處在于：企業所確認的核心人力資源是有針對性的，而且始終一致的，都是根據GREP得出來的。不足之處在于，SNELL是兩維度，人力資源的價值與稀缺。用兩維度分析，在精確性方面比三步確認企業核心人力資源做法更好一些。參照Snell教授的作法，對GREP確認核心人力資源的框架作了一些修改，修改的大致結果是，根據GREP的學說，核心人力資源可以從兩個維度確認：一個維度是核心人力資源對企業戰略的重要性，體現在人力資源對企業GREP能力的發育上；另外一個維度是企業人力資源在市場上的稀缺性。用這兩個維度確認企業所需要的核心能力與核心人力資源。第三節GREP與主要人力資源問題的解決一、正確確認企業的人力資源問題的重要性沃克有關人力資源戰略的一本書，指出一個企業的人力資源戰略主要是做兩件事：第一，發現企業所面臨的人力資源問題，第二，幫助企業找到解決這些問題的方法。但是，在這本書中并沒有告訴我們如何去發現人力資源問題，沒有提供一條思路去發現企業人力資源問題，只是講，發現企業的人力資源問題是重要的，是戰略的一個基本部分。并不是所有的人力資源問題都是戰略性人力資源問題，只有重大的人力資源問題才是戰略性人力資源問題。在這本書中，缺少確認一般人力資源和重大人力資源問題的區別。根據我們的方法，GREP是幫助企業發現人力資源的工具與系統。二、基于GREP發現和解決企業人力資源問題的基本步驟基于GREP發現和解決企業人力資源問題可以分為如下五個步驟：第一步，根據GREP確認企業經營中面臨的主要問題；第二步，根據GREP確認一個企業所面臨的，所需要的主要能力領域；第三步，根據一個企業所需要的能力領域確認企業核心人力資源；第四步，根據第二步和第三步所確認的核心能力和核心人力資源，觀察一個企業在人力資源管理的四個板塊——招聘、培訓、考核、薪酬——上所分別面臨的問題；第五步，根據第四步發現的問題，確認在人力資源每一個板塊上主要的解決方向和解決思路；通過這樣五步，為企業人力資源發現問題并提供思路和解決框架。第四節GREP與考核：GREP人力資源戰略計分卡一、計分卡的概念（一）平衡計分卡1．平衡計分卡的背景2．平衡計分卡模型3．平衡計分卡表達的三個主要觀點（二）人力資源計分卡二、基于GREP系統的考核設計——GREP計分卡（一）平衡計分卡存在的問題根據計分卡的概念發展出另外一個計分卡，也就是GREP計分卡與平衡計分卡形成對照，按照平衡計分卡的辦法，企業考核考四個方面：財務、客戶、內部管理、企業人力資源或者人力資源的能力，平衡計分卡可能的兩個問題：第一，平衡計分卡標榜自己以戰略為中心，但它本身并沒有提出戰略的分析工具。第二，國情問題。針對這兩個問題，GREP計分卡有針對性進行了改進。（二）GREP計分卡1．基于GREP系統的目標及考核圖2．GREP計分卡與平衡計分卡的比較這套系統不同于平衡計分卡的地方是：（1）在考核方面的內涵和外延上覆蓋面更大；（2）GREP系統是適合中國國情的，研究的是中國的問題。中國企業的制度問題是企業經營和提升競爭力所需要面對的非常重要的問題。治理結構研究的就是制度的問題，包括股權結構安排、高層激勵和權力安排；（3）GREP系統是在很多中國企業進行實踐過的可信工具；（4）GREP系統既是戰略分析工具，也是戰略考核工具，其關于戰略的觀點和人力資源的觀點是來源于一個體系，因此人力資源管理活動和戰略必然是統一的。（三）怎樣利用GREP作為企業考核的工具加以使用四個步驟：第一，根據GREP發現一個企業所面臨的戰略問題，確認企業問題；第二，找到一個企業改進GREP所面臨的問題的主要改進措施或者關鍵改進措施；第三，確定這些改進措施的目標；第四，把企業的目標變成具體的考核指標，形成考核體系。第六章人力資源規劃◆學習目的和要求通過本章的學習，認識企業戰略、人力資源戰略與人力資源規劃的關系，了解人力資源規劃的定義、內容與作用，掌握人力資源規劃的操作程序與方法及人力資源規劃的實施。◆本章主要內容第一節什么是人力資源規劃傳統人力資源規劃是一個企業或組織基于其未來業務發展所需要人力資源數量與質量而進行計劃的過程與系統方法，它最終將使企業的人力資源數量和質量適應企業的戰略和業務要求，從而對企業的戰略起到支持作用。戰略人力資源規劃是基于企業的戰略對所有的人力資源戰略相關問題進行規劃的一套系統方法與完整過程。戰略人力資源規劃定義強調兩個重點：1．什么是人力資源戰略相關問題？■從企業戰略與發展來看，企業所需要的人力資源數量和質量■企業人力資源管理體系面臨的主要問題與問題解決方案■為了發展企業的競爭優勢，需要什么樣的能力以及具備這些能力的人力資源■要使人力資源體系能夠支持企業戰略，人力資源管理制度應該如何與企業戰略相銜接、相匹配，即制度匹配與制度銜接問題■如何執行人力資源戰略，即怎么樣把人力資源戰略落在實處2．戰略人力資源規劃是一種系統的思維方法和工具。它既是一個過程，同時也是一套人力資源規劃的方法論系統。第二節人力資源規劃的內容人力資源規劃的主要內容包括兩個部分：一個是分析與確認人力資源各方面，包括數量、能力、效率、制度所存在的缺口；另一個是找出填補缺口的方法。人力資源規劃的內容又具體表現為四種計劃：接替晉升計劃、人員補充計劃、素質提升計劃以及退休解聘計劃。第三節人力資源規劃的作用人力資源規劃的一般性作用：通過人力資源規劃，使企業的人力資源在數量上、制度上和效率上與企業的戰略要求保持一致性。人力資源規劃的具體作用：■支持企業戰略轉型；■把企業戰略實踐與企業經營戰略聯系起來；■整合人力資源各個版塊的功能；■促進人力資源各個版塊之間的合作；■增強變革環境下的人力資源能力；■加強員工參與和對人力資源的理解；■提高現有人力資源政策的員工認可度；■促進人力資源管理政策溝通；■改善人力資源預算控制；■改善薪酬福利計劃；■提高員工工作能力和工作積極性；■協調潛在的人力資源問題；■增強團隊效率；■有效管理人工成本。第四節人力資源規劃的基本程序與主要方法傳統人力資源規劃的基本程序：■人力資源供給分析■企業需求分析■供需比較分析■人力資源政策與措施■評估、調整、控制、更新人力資源需求預測是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人員需求的結構和數量、質量進行分析。人力資源需求預測方法可分為兩大類：定型預測方法與定量預測方法。常用的定性預測方法有經理判斷法、德爾菲法等，常見的定量預測方法則包括生產函數模型法、多元回歸分析法等。人力資源供給預測包括兩個內容：一是內部供給預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，確定未來能提供的人員數量和質量；另一種是對外部人力資源供給進行預測，確定未來可能的各類人員供給狀況。常見的人力資源供給預測方法有人力資源盤點法、替換單法以及馬爾科夫模型法等。第五節人力資源規劃的主要模型人力資源規劃的主要模型包括傳統模型和系統研究模型。傳統模型主要是基于業務和工作量、基于供需平衡以及基于流程的。系統研究模型則側重于戰略、系統、機制與能力。蠟第七數章吹映戰略性薪酬問愧題撓◆俱學習目的和要筐求貼通過本章展的學習，了解丘戰略性薪酬的抓定義和含義，扶了解國外和國棟內在此領域的宣研究概況，掌折握主要的戰略風性薪酬管理的黑方法，了解戰突略性的薪酬管屬理的趨勢對人便力資源經理的麻新要求。崇恐◆趕本章主要內容艦第一用節萍疤薪酬的基本問桶題吵薪酬管理宗的基本板塊裕薪酬實際陜上是由基本薪灌酬、變動薪酬險加上福利薪酬寺這么三個板塊碌構成的一個整哥體。攔薪酬管理午的十大問題味這十個問講題的來源：是辦基于薪酬問題得的三個板塊及果其形成的管理經子系統而來的虜。他包括：稿裙◆憂憑什么支付基胡本薪酬（員工辣基本薪酬的依奴據是什么）譜腹◆世一個企業所支疫付的基本薪酬唯與外部競爭對塔手所支付的薪浸酬保持一種什舟么樣的關系以桑便保證所支付館薪酬的外部競程爭力？捉閱◆智一個企業的薪皺酬結構應該怎冰么樣設計？簡痰單的說，也就瓜是一個企業的耀薪酬差別應該葛怎么樣設計？鉛陪◆蚊憑什么支付獎料金付茅◆獻支付多少獎金斬探◆版用什么樣的方辯式支付獎金卻憐◆世一個企業的福銹利支付如何符燈合國家的法律詞要求績描◆者企業自主福利答如何發揮它的德人力資源管理賴功能，成為企賓業人力資源管垂理的好幫手？拾提◆拒一個企業的薪撓酬體系怎樣與兼戰