項目概要㈠名稱設立股份制的民辦“文山學院附屬學校”。㈡辦學宗旨全面貫徹落實黨的教育方針，全面實施素質教育，滿足現代社會對教育發展的需要，為學生的全面發展和個性特長發展提供足夠的服務平臺。通過多元化的投資渠道充分調動民間資本，激發民營企業、個人對教育投資的積極性，大力發展民辦教育事業，以進一步滿足人民群眾對優質教育資源的需求，促進文山教育事業的發展。充分依托和利用文山學院的資源和優勢辦學，充分利用《國家中長期教育改革與發展規劃綱要》、《云南省中長期教育改革與規劃綱要》和《民辦教育促進法》依法辦學，民主管理；以“文化立校、教科研強校”為辦學理念，以質量求信譽，以信譽求生存，以特色求發展，走良性循環發展的道路，努力把學校辦成高品位、高質量、現代化的、特色化的一流學校。附屬學校與文山學院兩校相互促進、相得益彰。附屬學校將為文山學院提供一切教育教學研究的平臺，促進文山學院辦學質量的提高。附屬學校依托文山學院用5年左右的時間辦成素質教育和民辦教育的示范性學校。㈢項目定位性質：民辦學校，股份制聯合辦學。由文山學院牽頭爭取政策支持、出師資、負責管理，民營企業或個人負責投資、建校，雙方聯合辦學，互惠互利。學段：從小學到中學（即九年一貫制加高中），實行小班額教學。收費：略高于同類民辦學校。教師來源：通過政策支持，國家公助至少80℅的教師并進入州財政或文山學院的盤子，其余學校自行解決進入“民辦事業單位”的盤子。股份制辦學情況：采取民營企業控股，個人（教師等）參股的投資辦學模式。項目可行性分析從中西和古今教育對比，看中國民辦教育現狀研究中外教育史的人都知道，無論是古代還是近現代，教育的一個一以貫之的特征是：公立教育和民辦教育并存，在西方，民辦教育發展到今天，某些國家他們甚至和公立教育并肩而立，分庭抗禮，而不是后者的補充，在美國，甚至“先有哈佛，后有美國”之說。而在我國，民辦教育的傳統到了新中國后被中斷了近四十年，改革開放后雖得到蓬勃發展，但至今卻仍難擺脫公辦教育的“補充”附庸地位，無法和西方發達國家相比，加之我們是“窮國辦大教育”的國情，無論是基礎教育還是高等教育，我國的民辦教育都還有非常大的上升和發展空間。總之，中國現在民辦教育的現狀是：規模較小，質量不高，遠未飽和，方興未艾。國家教育的法律法規政策的宏觀分析正是基于以上分析的原因，進入上世紀九十年代以后，伴隨著改革開放的深入，國家開始對民辦教育給以積極的鼓勵和支持，在政策法律上，先后通過了《中華人民共和國民辦教育促進法》（2002年12月28日），《中華人民共和國民辦教育促進法實施條例》（2004年2月25日），特別是近幾年來隨著中國加入WTO后，加速經濟全球化的進程，中國教育事業的發展遠不適應現代知識經濟的發展，教育問題多多，其主要原因是體制不活，機制不新。近年來，國家非常重視教育問題，2008年8月，國務院成立了以溫家寶總理為組長的國家教育規劃綱要領導小組，同時成立工作小組，劉延東國務委員任組長，成立了500多位專家學者參加，近2000人參與的11個重大戰略專題組，通過近兩年的深入調查研究，并反復廣泛向社會征求意見，于今年七月出臺了《國家中長期教育改革與發展規劃綱要》（2010至2020），同時黨中央國務院召開了新世紀以來第一次全國教育工作大會，胡錦濤主席，溫家寶總理作了重要講話，劉延東國務委員作了總結講話。教育部長袁貴仁指出，全國教育工作會議和規劃綱要，描繪了未來教育發展和改革的藍圖，指明了今后教育改革發展的方向，開啟了我國從教育大國向教育強國，從人力資源大國向人力資源強國邁進的新的歷史征程，必將成為我國教育改革發展史上的一個新的里程碑。云南作為代表西南片區教育改革的試點省，隨后出臺了《云南省中長期教育改革與規劃綱要》，其中對辦學體制改革，促進民辦教育發展（見附件：第十四章辦學體制改革）作了更具體更明確的規定，民辦教育前景一片大好。總之，從國家教育法律法規和政策的角度進行宏觀分析，不難得出結論，國家對民辦教育實行積極鼓勵政策，民辦教育進一步發展的法律環境已經比較完善，此時興辦民辦學校是一個大好契機，將會有優越的政策支撐。從嚴峻的就業形勢看文山民辦基礎教育市場眾所周知，上個世紀末至今，我國的高等教育經歷了一個跨越式發展階段，高校數量急劇增加，學校規模飛速發展，整體高中畢業生的升學率成數倍提高，相對于高校的擴張和發展，基礎教育階段的中小學則只是穩定中持續發展，無論是學校規模和數量，還是在校生人數，較高校增幅都相對較低。在民辦教育的領域，情況大體如此：民辦高校的發展，快于民辦中小學的發展，換言之，民辦中小學發展的空間尚很廣闊，尤其是民辦教育發展相對滯后的邊疆民族地區。另外，高校畢業生就業難的問題，在整個教育鏈中迅速產生連動效應，已經并將繼續演變為高校招生生源的競爭和高初中升學擇校的競爭。具體表現在：一是初中和高中不僅更加追求升學率，而且追逐名牌和重點學校的選擇。二是家長在學生身上的教育投入增加，希望能上名校。文山屬于邊疆少數民族落后地區，經濟文化相對落后，基礎教育質量不高，原因很多，作為學校本身，基本上以時間加汗水求質量，教學科研水平低，就拿全州條件最好的學校來說，也僅僅是汗水育人，教師教得累，學生學得苦，長期下去，教師厭教，職業倦怠，學生厭學，效率低下。沒有一所真正的名牌學校讓家長放心，所以，每年都有不少家長不惜血本送孩子到省外或省屬重點學校就讀。從中不難看出，在初高中，由于優質教育資源短缺，文山民辦學校大有可為。民辦學校機制靈活和合理，它可擁有更加充分的辦學自主權，在招生地域，收費方式，辦學模式，教師招聘、使用，管理者的責任心諸多方面，都有公辦學校難以比擬的優勢。所以，相對于公辦學校，民辦學校的教育教學質量提升周期更短，現目前文山還沒有一所成氣候的覆蓋整個基礎教育（從小學到中學）的民辦學校。因此，文山民辦學校的生源空間是非常廣闊的。市場戰略地位應該說，作為文山民辦教育，從小學到初中直至高中，各階段的發展空間都是廣闊的，但一是要找準突破口，二是要辦出特色才能使學校得到迅猛發展。文山地區，初中生源尤為充足，市場更為廣闊，每年全州有近六萬小學畢業生進入初中，因此，著眼初中，從初中突破，帶小學和高中，應該是現目前文山民辦學校的重要戰略選擇，原因是：文山優質重點高中資源短缺，使初中學生的家長有更多的危機感，而人的成長，初中階段顯然至關重要，這個年齡階段的孩子，心理上處于易叛逆期，行為習慣處于養成的最后階段，思想觀念和道德品質則處于形成期，孩子的學習成績更容易拉開巨大差距，思想品質和行為習慣也容易誤入歧途，令非專職教育的父母束手無策，而應試教育的現狀，使公立初中對成績平平的學生采取漠視的態度，對“雙差生”更是采取不負責的放任或無視、鄙視的態度。因此，即便是工薪階層，如果學生成績平平，甚至淪為“雙差生”，家長都會考慮送孩子到班額小、更負責的民辦學校去嘗試，就更不用說成績相對優秀的學生了。小學與初中同樣屬于義務教育階段，但一般家長都認為小學階段的孩子，學習上相對較難拉開很大差距，而較小的差距不會給家長造成危機感，再者，部分家長能對自己的孩子進行輔導，自認為自己也能教育好孩子。但是家長是很愿意花費在孩子的特色教育上的，若學校以外語為主要特色，輔之以奧數、作文、藝體教育的開展，以學生興趣為主導，將能激發家長對孩子培養的熱情。文山現在還沒有一所像樣的民辦小學，加之依附文山學院，特色教育很容易開展起來，辦學前景也很樂觀。高中現在屬于非義務教育階段，但幾年后國家將普及十二年義務教育，從客觀上說，高中規模要逐步加大。文山全州每年初中入學時有近6萬人，但到初中畢業中考時也就兩萬多人參加中考，許多學生因為家庭經濟條件等原因，不能接受普通高中教育，但隨著社會經濟的發展和國家對教育的扶持力度，將有更多學生要進入普通高中。現目前高中競爭同初中一樣甚至更加激烈，因此家長愿意對孩子的教育投資更多，但從目前文山的情況和教育的難度上看，辦成一所教育教學質量高的初中，顯然比高中容易，這主要是由初中、高中的知識難度有別和目前文山優質教師資源的現狀決定的，就文山而言，合格的優秀的初中教師更容易招聘到，也容易培養，而沒有一支優秀的教師隊伍，優質教育將無從談起。所以先以初中為突破口，在三年之內，即可在文山辦出較好的成績，進而使學校進入生源和辦學效益的良性循環中，而在初中品牌完全創出后，就可抓住時機，創辦高中部。當然，若文山的政策支持力度很大，高中優秀教師能招聘到，也可同時并舉或快速跟上，因為文山還沒有一所能提得上口的民辦高中，生源也極為廣闊。所以辦學的整體戰略是：初中為主求突破，小學為輔辦特色，高中力求促發展。學校的經營和管理設立學校董事會，并制定董事會議事規則學校董事會將在投資企業或個人，文山學院領導、附屬學校領導及教師中產生，規則將由董事會制定，實行董事會領導下的校長負責制。師資隊伍建設師資隊伍的產生關系到整個辦學的成敗，國家公助教師的力度又是最為關鍵的環節。《云南省中長期教育改革發展綱要》第四十一條中指出，為促進民辦教育的發展，要建立公辦學校教師到民辦學校支教任教制度，明確和落實民辦學校“民辦事業單位”的法律地位和屬性。這確實給予辦學者大力的教師隊伍支撐。文山地區經濟發展落后，但政策的支撐力度應該說是有目共睹的，文山大同中學的教師公助力度就很大（教師的公助力度達100℅）。文山附屬學校希望公助教師的比例至少達到百分之八十，并可在全州范圍內公開招聘在職優秀教師。恰當的師資隊伍的年齡按老中青結構比例為1:3:4，當然大量招聘優秀的師范畢業生，師資隊伍以老中帶青也是可行的選擇。師范大學優秀的畢業生，擔負初中的教育教學任務，在有經驗的中青年教師的指導和幫助下，一般只需要幾個月，至多半年，即可勝任工作。可以說只要招聘有眼光，懂教育，招聘到并在短時間內培訓出一支稱職的，乃至優秀的教師隊伍，不是多大的難題。以青年教師為骨干，建立教師隊伍，其好處起碼有以下幾個方面：首先是“物美價廉”，聘用青年教師，工資支出相對較低；其次，青年教師沒有經驗，但也沒有偏見，不會固執己見，可塑性強，很容易接受先進的教學理念；再次，青年教師風華正茂，血氣方剛，工作熱情高，精力充沛，更適合民辦學校全方位管理的工作模式和工作強度，更善于開創性的開展教研改革，同時他們和基礎教育階段的學生的心理層面也更接近，更容易取得較好的教育成果。誠然，現在許多民辦教育教師隊伍建設方面有一個通病，就是隊伍變動太頻繁，太缺乏穩定性，這樣使得多數教師的教育教學工作缺乏長遠的計劃性，只顧眼前的成績，不利于孩子教育和學校的可持續發展，為穩定優質教師隊伍，學校必須把“待遇留人，感情留人，事業留人”的用人理念落在實處，必須寬嚴相濟，將科學化管理和人性化管理結合起來，打造出一批名師，有相當數量的名師，才可能有名校。學校內涵發展學校要穩定持續發展，必須走內涵發展之路，樹立“文化立校，教科研強校”的理念。學校文化建設，要放在首先發展的戰略高度，因為所有優質學校都有一個共同點，那就是具有濃郁的學校文化氣息。文化是什么呢？有人說：文化如水，悄然無聲，滋潤萬物，潛移默化，滴水穿石。也有人這樣比喻：文化就像氣球里的空氣，空氣是看不見摸不著的，但當你把空氣裝到氣球里，便會發現氣球變硬了，這時氣球里的空氣就相當于我們說的文化，是一種精神。論及文化的重要性，不妨將文化同制度相比較，制度是剛性的，是他律，是“要我做”，有強制性，往往是在能監督的地方起作用。而文化是柔性的，是自律，是“我要做”，強調感染力，往往是在無監督的地方起作用。教育的特殊性決定了學校應該成為文化圣地。學校教育是意識形態的范疇，許多東西是無法監督也是不可能量化的，再說教育的終極目的是培養人的自覺意識，教師走進課堂，在對學生進行教學的時候，我們只能相信教師，其他的我們還能做什么呢？教師的文化素養決定這節課的成敗，我們不可以一味的用企業管理的那一套競爭機制來管理學校，我們主要是靠激勵并保持教師的“內驅”，多提供教師成長發展的平臺，促進教師專業發展，同時要用學校文化引領教師不斷成長，從文化認同到文化參與，最后到文化自覺。所以，學校文化建設，是學校內涵發展的必然選擇。說到教學科研強校，我感觸很深，文山教育的落后，其實是教育教學觀念的落后，教學方法的簡單和陳舊。比如我們的素質教育、新課改，如火如荼，有模有樣，“驀然回首”卻發現學生負擔依舊，最后還是回到時間加汗水的泥塘里。我在文山大同中學主抓教學5年（2005年3月——2009年8月）提出了“課程、課堂、課題”|三課聯動模式：一是讓課程走近學生的最近發展區，建構旨在“共同基礎上的差異發展”的課程體系，具體做法是以我主創的“嘗試合作教學案”與“框架式復習教學案法”為載體進行集體備課，對教材進行二次整合，把教與學融為一體。二是讓課堂聚集成長，滋養生命，教師與學生自恰為學習共同體，發展共同體，倡導合作與互動。三是以課題伴隨在課程推進與改進中，進而又反哺于課堂的有效達成之中。每份教學案后都設有學生與教師的反思，這樣搭建了師生之間溝通交流的平臺，同時通過教師不斷反思自己的教學，進行一些小課題的研究，總結經驗，不斷進步發展。這樣三者互為依生，相生相托，使學校的教學研究走向正常化和實用化。幾年下來，教育教學質量一直在全州遙遙領先，就拿2009年中考來說，全州中考實考分前十名，大同中學占8名，前100名占42名，囊括了各科平均分、總平均分、及格率及所有單科第一名，并且我們投入的時間是全州最少的，因為我們是全州唯一一所初一、二不上晚自習的初級中學，這就是課堂高效率的結果。文山地區各學校教學效益不高的原因，在于鼓勵單打獨斗，不注意集體力量的發揮，教學合作交流基本上是走形式，這樣的結果，使教師專業水平發展滯后，導致課堂教學效率很低，于是只有把所有心思放在了課后，占用了學生許多本該屬于他們自主發展的時間和休息時間。學校建成后，必須以教科研強校，提高課堂教學的有效性，減輕學生過重的課余負擔，全面推進素質教育，按學生的成長規律辦事，辦成文山乃至全省素質教育的示范性學校。教學上實施“兩個教學案法”——“嘗試合作教學案”和“框架式教學復習案”，以此為載體，搭建教師之間、師生之間、生生之間合作交流的平臺，使課堂45分鐘的質量顯著提高，教師教得活，學生學得主動有興趣。輔之以集體備課，對備課組進行“捆綁式”激勵考核，使大家團結一致，心往一處想，勁往一處使，精心設計好每一堂課，把每一節課上好，上出水平。由于經常性的合作交流，教師專業水平得到不斷促進和提高，青年教師成長會很快。我們常說，教育要“以人為本”，作為學校辦學，就是要“以教師為本”，以教師的專業發展為根本，才能實現“以學生為本”。教師素質提高了，教學質量且能不高？加之，依托文山學院這棵大樹，學校教科研將會得到長足的發展，辦學質量將會越來越高。總之，“在文化立校，教科研強校”的理念下，以“校園文化建設”、“兩個教學案”為載體和抓手，學校將得到健康和迅猛發展。走“一、二、三、四”的管理模式即“圍繞一個中心，搞活兩個機制，做實德育三化，處好四個關系”的管理模式。“圍繞一個中心”即圍繞教育教學這個中心，教育教學是一個統一體，要求教師既教書又育人，并把育人作為教育之根本。怎樣育人呢？一是把學生的身心健康發展作為基礎，學校工作首先是要夯實這個基礎；二是科學育人，關注學生的成長，以學生的發展為本，使學生全面發展、全體發展、主動發展、個性特長發展、終身發展，同時關注學生的自主與創新，開放與合作，階段性與過程性，養成與激勵。三是教育回歸課堂，課堂是教育教學的主陣地，“三維目標”是素質教育在課堂中的體現，體現在學生身上就是學會、會學、樂學，體現在教師身上就是教會、會教、樂教。“三維目標”的落實，關鍵是課堂教學的有效性，課堂教學的有效性有三：預設好、生成富足、效益高。完成好這三點必須以“兩個教學案法”為載體加以落實。“搞活兩個機制”即用人機制和評價機制。搞活用人機制就是要善用人、用好人、育好人；搞活評價機制就是要做好激勵機制和過程評價機制，實施績效考核，以過程考核評價為主，終極考核為輔，以集體捆綁式考核為主，個人考核為輔。“做實德育三化”即德育教育課程化、生活化和自主化。一是以校本教材的形式進行德育教育；二是德育教育要走向學生生活，讓學生在生活體驗中求真、求善、求美；三是學生的成長過程是一個自我感悟、自我完善的過程，學生必須通過自主才能學會自信、自強、自立。“處理好四個關系”，即教師與學生的關系，應試教育與素質教育的關系，制度與文化的關系，合作與競爭的關系。師生之間是平等、互助、合作、共存的關系，學生成長，教師成功；應試教育與素質教育的關系是一個“度”與“量”的關系，物極必反，什么事都要把握一個“度”，不是應試教育錯了，更不是素質教育有問題，應試也是素質的一個層面，而是片面的單一追求考試錯了，它的單一和片面導致教育的“畸形”，進而產生教育的“怪胎”，要以科學發展觀為指導，遵循教育發展的規律，以學生的發展為本，把握好“度”切實有效做好教育評價；制度與文化的關系就如人們常說的沒有規矩不成方圓，一個學校必須有嚴格的制度作為學校發展的保障，從某種意義上講，制度也是一種文化（制度文化），作為制度，有些是可以量化的，有些是不可以量化的，如課堂教學在實施時是動態的意識形態精神層面上的東西，是無法量化的，故學校的特殊性在很大層面上只能通過文化引領，在大家的共同價值認同下進行管理，從最初的學校文化認同到文化參與，最后達到文化自覺這個最高境界；在合作與競爭上要倡導文化管理，以人為本，學校必須以團體合作為主，個人競爭為輔。項目效益分析㈠社會效益分析五年內辦成文山基礎教育質量一流的學校，十年內辦成全省一流的學校，成為全州乃至全省素質教育示范校，民辦教育示范校。㈡經濟效益分析投入：3000萬左右（可分兩期投資，不包括宿舍樓、食堂的建蓋費用）。收入：小學每生每學期收費不低于1500元；初中每生每學期不低于2000元；高中每生每學期3000元左右。初一6個班，初二4個班，小學8個班，合計18個班，學生人數800人左右，收入約300萬元；初一8個班，初二6個班，初三4個班，小學10個班，共計24個班，學生人數1080人左右，收入約400萬元左右；初一8個班，初二8個班，初三6個班，小學12個班，合計34個班，學生人數1500左右，收入600萬左右；初中24個班，小學18個班，高中4個班，共計46個班，學生人數2000人，收入800萬左右；初中24個班，小學20個班，高中8個班，共計52個班，學生人數2300人，收入900萬左右；初中24個班，小學20個班，高中12個班，共計56個班，學生2500人，收入1000萬左右。支出與收益頭三年屬過渡期，以第四年計算，任課教師120人，支付績效工資200萬左右，水電、辦公、出差等費用控制在100萬左右，以收入800萬計算，收益500萬左右，后面會逐漸走高。資源整合學校住宿、食堂、小賣部等可走后勤社會化道路，由其他人投資經