人力資源管理師二級第三版新版人力資源規劃第1頁/共81頁資深HR經理人高級培訓師企業人力資源管理高級顧問國家高級企業人力資源管理師國家就業培訓技術指導中心（CETTIC）認證師資《勞動關系協調》編委黑龍江省職業培訓學會專家級講師多所院校“人力資源管理”專題主講人記者，多家刊媒“人力資源管理”欄目自由撰稿人歷任上市公司、國有、合資等企業高管張力權

（筆名：忠言、玄指秋楓、廚男張力）投資學習是最值得的，就如同汽油加在你的汽車上一樣，

只會給你的汽車帶來動力，不會給別人的汽車帶來動力。古有匡衡，鑿壁借光，志堅好學，終成大才。今有借光網課，隨時隨地與你交流分享，共同進步，共同成長！

我們的口號：學習請借光！我們天天想著學習的人，我們日日做著學習的事。

第2頁/共81頁座右銘財上平如水，人中直似衡。

工作視角關于應試：用老師的視角分析考試，站在學員的角度提出需求，

以考官的思維提出應試策略。關于實戰：用記者的眼光觀察職場，站在員工的角度提出問題，

以管理者的思維提供解決方案。

第3頁/共81頁第一章人力資源規劃的知識結構一、組織結構的設計與變革：設計、變革、工作崗位設計。二、規劃的基本程序：內容、作用、環境、原則、基本程序、各類計劃。三、需求預測：基本程序、技術路線和方法、總量預測、結構預測。四、供給預測與供需平衡：供給分析、供需平衡。五、制度規劃：制度化管理、制度體系、制度規劃的原則、要求、步驟。【基于戰略的人力資源規劃，側重組織結構與供求平衡。】第4頁/共81頁本章重要知識點思維導圖（獨家提供）第5頁/共81頁第一節組織結構的設計與變革設計：基本原理、新型結構模式、設計的基本程序。123變革：企業戰略與組織結構的關系、變革的程序、結構整合的方法。工作崗位設計：原則和內容、基本方法、工作擴大與豐富化的設計方法。第6頁/共81頁第一單元組織結構設計【知識要求】組織結構設計的基本理論P1組織結構：是組織內部分工協作的基本形式或框架，它規定管理對象、

工作范圍和聯絡路線等事宜。組織結構設計：是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作，是企業總體設計的重要組成部分，是企業管理的基本前提。（基本原理、新型結構模式、設計的基本程序。）第7頁/共81頁【知識要求】組織設計理論的內涵P1-2第一單元組織結構設計組織結構組織理論：廣義的或大組織理論，包括組織運行的全部問題，如：環境、規模、目標、結構等。它包括組織設計理論。組織理論的發展：古典—行政組織，強調剛性；近代—行為科學，強調人的因素；現代—權變管理，強調企業內外條件。組織設計理論：（主要研究組織結構的設計）把以上內容作為組織結構設計影響因素。分為：靜態和動態，靜態為主導地位。第8頁/共81頁【知識要求】組織設計的基本原則P2-4第一單元組織結構設計1、任務與目標：這是一條最基本的原則。企業的任務、目標發生重大變化，組織結構必須作相應的調整和變革。2、專業分工和協作：以此提高管理工作的質量和效率。主要措施：施行系統管理；設立必要的委員會；創造協調的環境。3、有效管理幅度：有效管理幅度不是固定值，受到職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等因素影響，與管理層次成反比。4、集權與分權：集權有利于統一指揮，分權有利于調動下級的積極性；二者是矛盾的統一，沒有絕對的集權與分權。5、穩定性與適應性相結合：針對外部環境和企業任務的變化，仍然能保持企業的正常運轉，并能動態適應變化，要求企業建立明確的指揮系統、責權關系和規章制度。第9頁/共81頁【知識要求】傳統型組織結構模式第一單元組織結構設計直線制組織結構圖直線職能制組織結構圖第10頁/共81頁【知識要求】新型組織結構模式（6種）第一單元組織結構設計總經理職能部門職能部門作業組作業組超事業部B超事業部A作業組事業部A3事業部A2事業部A1事業部B3事業部B2事業部B1作業組作業組作業組（一）超事業部制P4-5又稱執行部制。擁有較大的自主權，獨立核算，自負盈虧。優點：1、加快新產品開發進度；2、增強生產靈活性；3、解放總經理；4、有利于培養接班人。缺點：1、增加溝通量，降低決策與執行效率；2、管理人員和管理成本增加。第11頁/共81頁【知識要求】新型組織結構模式（6種）第一單元組織結構設計（二）矩陣制P5-6又稱規劃—目標結構、項目性組織結構。縱向是職能系統，橫向是項目系統，具有雙道命令系統。優點：1、縱橫聯系，及時解決問題；2、提高組織靈活性；3、提高員工學習力；4、有效應對任務的變化；5、有效的分權工具；6、團隊與組織互激互信。總經理項目C項目B項目A職能部門3職能部門2職能部門1缺點：1、組織關系復雜，不易分清責任；2、成員容易產生臨時觀念，責任心不強；3、項目組的責權過大使組織過度妥協，影響決策效率。第12頁/共81頁【知識要求】新型組織結構模式（6種）第一單元組織結構設計（三）多維立體組織P6-7又稱多維立體矩陣制。是矩陣制與事業部制的有機結合，形成了以產品、地區和職能三類管理機構的中心部門，不能各自為政，必須協調行動。優點：1、集思廣益，共同決策；2、最大限度滿足客戶；3、以分權為基礎，確保目標實現；4、多種產品線之間共享人力資源；5、滿足復雜決策的需要；6、適用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。缺點：1、員工面臨三重職權，無所適從；2、員工需要高強度訓練；3、部門之間橫向協調難；4、需要頻繁召開會議協調關系，決策效率低。第13頁/共81頁【知識要求】新型組織結構模式（6種）第一單元組織結構設計（四）模擬分權組織P7-8又稱模擬分散管理組織。源于化工、鋼鐵等生產過程具有高度連續性和生產經營活動整體性很強的企業。具有直線職能和事業部制的主要特征，“模擬性”獨立經營獨立核算。優點：1、較廣的適用范圍；2、有利于國企改革；3、增強企業活力，調動生產經營積極性；4、有利于責權利相結合，激發員工參與意識。缺點：1、內部體系不易理順；2、各分公司生產任務和目標難以確定；3、不易考核；4、內部信息交流較差，橫向協調難度大。第14頁/共81頁【知識要求】新型組織結構模式（6種）第一單元組織結構設計（五）流程型組織P8-11一種全新的以業務流程為中心的組織模式。特點：對顧客提高反應速度，降低服務成本；管理者實行全程式管理；縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長。優點：1、以顧客或市場為導向；2、以服務顧客為中心，提高運行效率；3、組織結構扁平化；4、流程團隊是其基本的構成單位；5、靈活性不斷增強。缺點：1、核心流程不易確定；2、需要對文化、管理體制、人事財務、信息管理等進行配套性變革；3、需要加強培訓提高素質。組織信息技術服務平臺第15頁/共81頁【知識要求】新型組織結構模式（6種）第一單元組織結構設計（六）網絡型組織P11-13又稱虛擬組織，以信息和通信為基礎，以提高競爭力為目的的經濟聯合體。四種基本類型：1、內部網絡；2、垂直網絡；3、市場網絡；4、機會網絡。優點：1、快速反應，優勢互補；2、建立伙伴關系，降低管理成本；3、促進合作，提高核心競爭力。缺點：1、容易喪失控制權；2、文化不同，難以協調；3、容易使潛在對手增加；4、暴露專有技術；5、誠信問題突出。企業內網（Intranet）合作網絡（Extranet）互聯網（Internet）高級團隊業務技術區域職能團隊第16頁/共81頁【知識要求】組織結構設計的內容第一單元組織結構設計操作層執行層管理層決策層組織結構設計包括：P131、組織環境分析；2、組織發展目標的確立；3、企業流程設計；4、組織職能設計；5、組織部門設計；6、工作崗位設計。第17頁/共81頁【知識要求】管理層次與管理幅度P13-14第一單元組織結構設計管理層次：是指職權層級的數目。管理幅度：又稱管理跨度，是指主管人員管理直接下屬的人數。二者關系：成反比。管理幅度越大，人際關系和管理工作越復雜。64人由9個人領導，2個層次，管理幅度為864人由21個人領導，3個層次，管理幅度為4第18頁/共81頁【能力要求】組織職能設計的步驟與方法P14-15第一單元組織結構設計職能是指作用和功能，組織的職能設計包括企業的經營和管理職能設計。步驟（3步）：職能分析——職能調整——職能分解方法（2種）：基本職能設計（生產、計劃、人事、財務、研發等）；關鍵職能設計（技術開發、市場營銷、質量安全）。第19頁/共81頁【能力要求】組織的部門設計P15-21第一單元組織結構設計內容方法縱向結構的設計管理幅度1、經驗統計法；2、變量測評法。管理層次1、縱向確定管理層次的職能分工。2、按照幅度與層次成反比的關系，確定各層次人數。3、確定具體的管理層次。4、對個別管理層次進行調整。橫向結構的設計從企業總體結構的角度1、自上而下法；2、自下而上法；3、業務流程法。按照不同對象和標志1、按人數劃分法；2、按時序劃分法；3、按產品劃分法；4、按地區劃分法；5、按職能劃分法；6、按顧客劃分法。第20頁/共81頁【能力要求】管理和業務部門的組合方式P21-23第一單元組織結構設計以工作任務為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業部制超事業部制模擬分權制以關系為中心多維立體流程型網絡型將以上形式進行綜合運用【注意事項】4個方面的問題：⒈企業組織機構的設置必須保證行政命令和生產經營指揮的集中統一。⒉部門的責權利必須對應一致。⒊執行和監督機構應當分設。⒋機構和人員應當精簡。第21頁/共81頁【獨家原創增強記憶】重要知識點記憶口訣第一單元組織結構設計1、組織理論有大小，古典行政剛性強，近代行為強調人，現代權變重內外，

組織設計靜動態，靜動結合靜為主。2、組織設計五原則，任務目標為基本，專業分工和協作，幅度層次成反比，

穩定彈性適應性，集權分權相結合。3、組織結構模式多：傳統直線為基礎，職能事業是趨勢；新型組織六模式：

一超二矩三多維，四模五流六網絡。4、結構設計重層級，四級管理為常態，幅度層次成反比。5、部門設計縱橫向：縱向幅度和層次，橫向劃分有兩種：企業結構上下分，

業務流程看顧客，不同對象六分法。6、部門組合有三種：任務為主穩定性，成果為主適應性，關系為主靈活性。

第22頁/共81頁第二單元組織結構的變革【知識要求】企業戰略與組織結構的關系P23組織結構的功能：分工和協調，保證戰略實施的必要手段，組織結構必須服從戰略（錢德勒——美國管理史學家）。（企業戰略與組織結構的關系、變革的程序、結構整合的方法。

）企業發展的不同階段，戰略與組織結構的關系。增大數量：發展階段，簡單結構與形式（直線制）。擴大地區：進一步發展階段，協調產品與服務，建立標準化、專業化的職能部門（直線職能制）。縱向整合：增長階段后期，為適應競爭、減少壓力選擇事業部制。多種經營：進入成熟期，根據規模與市場情況選擇矩陣結構。第23頁/共81頁第二單元組織結構的變革【知識要求】組織變革的“三四三原則”P24“三四三原則”：三個系統、四個層面、三個原則三個系統指揮計劃系統溝通聯絡系統檢查反饋系統四個層面決策層管理層執行層操作層三個原則以系統為主以效率為主以工作為主第24頁/共81頁第二單元組織結構的變革【能力要求】組織變革的程序P25-28第一步第二步第三步組織診斷組織評價實施變革第25頁/共81頁第二單元組織結構的變革【能力要求】組織變革的程序組織結構調查組織結構分析組織決策分析組織關系分析說明書體系圖流程圖環境引起變化關鍵性職能職能分類：成果性、支援性、附屬性時間、層面能力、性質：常規、重復/例外配合、服務（一）組織結構診斷P25-27第26頁/共81頁第二單元組織結構的變革【能力要求】組織變革的程序（二）實施結構變革P27-28

變革的征兆業績下降組織本身士氣低落變革的方式改良式—修修補補爆破式—短期內、根本性計劃式—規劃與分段排除變革的阻力員工參與—必要性和責任感起用具有開拓精神的人才前瞻性的培訓計劃（三）企業組織結構評價考察變革的效果與問題反饋信息、修正變革方案第27頁/共81頁第二單元組織結構的變革【能力要求】組織結構的整合P28-29企業結構整合的依據新建企業的結構整合現有企業的結構整合企業結構整合的過程整分合原理，在總目標指導下的結構分化，職能分工的有效整合。按照規定的標準進行修整和確認不協調的現象：1、部門間經常性的沖突2、過多的委員會協調3、高層經常做裁判4、組織結構失去協調機能整改的方式：1、不嚴重則局部調整2、嚴重時重新整分合擬訂目標階段規劃階段互動階段控制階段組織結構整合是企業最常用的組織結構變革方式，屬于計劃式變革。第28頁/共81頁第二單元組織結構的變革【能力要求】應用實例與注意事項P29-31企業組織結構變革應用實例：在實施過程中，應跟蹤調查、定期評估、反饋意見、采取措施、作出調整。注意事項：1、組織結構變革的方案要仔細研究、充分醞釀。2、先試點再推廣。3、有步驟地建立健全和完善各種規章制度，以及相關的配套工作。第29頁/共81頁第二單元組織結構的變革【獨家原創增強記憶】重要知識點記憶口訣1、組織結構從戰略，變革程序三步走，診斷實施和評價；變革征兆善于抓，變革方式要計劃，時有改良慎爆破；變革阻力在員工，調查培訓善用人，評價工作重修改。2、結構整合最常用，計劃變革整分合，內部沖突先考慮，整合過程有四步，先擬目標再規劃，互動之后要控制。第30頁/共81頁第三單元工作崗位設計【知識要求】工作崗位設計的原則和內容（原則和內容、基本方法、工作擴大與豐富化的設計方法。）三個基本原則：P33（一）明確任務目標的原則（二）合理分工協作的原則（三）責權利相對應的原則四個方面入手進行改進：P34（一）崗位工作擴大化與豐富化（二）崗位工作的滿負荷（三）崗位的工時工作制（四）勞動環境的優化第31頁/共81頁第三單元工作崗位設計【能力要求】崗位設計的基本方法P36-42（原則和內容、基本方法、工作擴大與豐富化的設計方法。）三大類：（一）傳統的方法研究技術P37-40研究的步驟（5步）：選擇、記錄、分析、改進和實施。研究的技術（兩項技術）：程序分析；動作研究。1、程序分析的6個工具：1）作業程序圖；2）流程圖；3）線圖；4）人—機程序圖；5）多作業程序圖；6）操作人程序圖。2、動作研究：

動作經濟原理可以分為（3方面）：人體的利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設備的設計。（二）現代工效學的方法（“人—機—環境”系統）P40（三）其它可以借鑒的方法P40-42

工業工程的基本功能（4個方面的表現）：規劃、設計、評價和創新。第32頁/共81頁第三單元工作崗位設計【能力要求】崗位工作擴大化與豐富化設計（原則和內容、基本方法、工作擴大與豐富化的設計方法。）（一）崗位工作擴大化的設計方法（2種）P42-441、崗位寬度擴大化；2、崗位深度擴大化。（二）崗位擴大豐富化的多維度分析（10個方面）P44-451、關于本崗位的構建步驟2、關于本崗位能力非常強的員工3、崗位設計后，員工該如何做4、員工下放5、崗位全面機械化的標準6、過去的工作方法收集7、無監督的情況下，員工在做什么8、明確各個崗位員工的服務對象和類型9、是否可以精簡審核或檢查的內容10、總結崗位之間的激勵因素第33頁/共81頁第三單元工作崗位設計【獨家原創增強記憶】重要知識點記憶口訣1、崗位設計三原則：任務目標要明確，合理分工要協作，責任權利要對應，崗位設計重關系，不斷改進是根本。2、崗位設計內容多：工作擴大與豐富，崗位工作滿負荷，崗位工時工作制，勞動環境要優化。3、設計方法有三類：一類傳統兩技術，程序分析有六圖：作業程序操作圖，

流程圖強調環節，線圖包含全過程，人機程序重人機，多作業程序協調，

操作人程序單一；動作研究三方面：人體利用工作地，工作環境和工具；

現代工效為二類，人機環境重系統；其他方法可借鑒，工業工程是重點。

第34頁/共81頁第二節企業人力資源規劃的基本程序內容、作用、環境、原則、基本程序、各類計劃第35頁/共81頁第二節企業人力資源規劃的基本程序【知識要求】企業人力資源規劃的內容P46-47狹義的人力資源規劃人員配備計劃人員補充計劃人員晉升計劃廣義的人力資源規劃（包含狹義的三種）人員培訓開發計劃員工薪酬激勵計劃員工職業生涯規劃其他計劃（勞動組織、員工援助、衛生安全）第36頁/共81頁第二節企業人力資源規劃的基本程序【知識要求】企業人力資源規劃的作用

P48滿足企業總體戰略發展的要求；促進企業人力資源管理的開展；協調人力資源管理的各項計劃；提高企業人力資源的利用效率；使組織和個人的發展目標相一致。第37頁/共81頁第二節企業人力資源規劃的基本程序【知識要求】企業人力資源規劃的環境P48-50外部環境經濟（經濟形勢、市場供求）人口、科技、文化、法律內部環境行業特征、發展戰略、企業文化、人力資源管理系統制定企業人力資源規劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內外環境相適應的原則與戰略目標相適應的原則保持適度流動性的原則規模數量結構質量年齡資源與管理現狀第38頁/共81頁第二節企業人力資源規劃的基本程序【能力要求】制定企業人力資源規劃的程序P50-52制定企業人力資源規劃基本程序（核心—需求、供給、平衡）調查、收集和整理涉及決策環境的信息制定供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃考慮影響因素以定量為主與定性相結合供求預測根據企業的實際情況確定人員規劃期限人員規劃的評價與修正規劃的歸宿第39頁/共81頁第二節企業人力資源規劃的基本程序【能力要求】企業各類人員計劃的編制P52-53人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計劃人力資源費用計劃人力資源政策調整計劃對風險進行評估并提出對策工作崗位分析企業發展戰略人員配置計劃人員需求計劃人員培訓計劃人員供給計劃作出風險評估人員政策調整人員費用計劃第40頁/共81頁第二節企業人力資源規劃的基本程序【獨家原創增強記憶】重要知識點記憶口訣1、廣義為各種規劃，狹義為企業人員，中長計劃與短期，五年以上為規劃。2、狹義按年有三種，配備補充和晉升；廣義按年有七種，培訓薪酬與職涯，

還有其它如援助，剩下與狹義相同。3、規劃作用為戰略，促進協調與提高，組織個人共發展。4、規劃環境內外部，外有經濟和人口，還有科技與文化；內有特征與戰略，

還有文化與管理。5、規劃原則有四個，滿足需求是核心，適應環境與戰略，適度流動利穩定。6、規劃程序分五步，調查信息定期限，定量預測是關鍵，制定計劃拿措施，

最后評價與修正。7、七種計劃對企業，配置計劃和需求，供給培訓加費用，政策調整保發展，評估風險拿對策。第41頁/共81頁第三節企業人力資源的需求預測基本程序：概念、內容、作用和局限性，影響因素和預測程序。123技術路線和方法：原理、技術路線，定性、定量方法。總量預測：概念、基本方法。4結構預測：各種方法的應用。第42頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【知識要求】人力資源預測的內涵P54（概念、內容、作用和局限性，影響因素和預測程序。）原理：根據過去預測未來。技術：借鑒常規的經驗研究方法。產品：人力資源需求表。■預測是對未來狀況作出估計，是計劃的基礎。■通過定量、定性方法，發現供給與需求兩者相互影響之規律。■需求預測是估算組織未來需要的員工數量與能力組合，是編制企業人力資源規劃的核心與前提。■供給預測是對內、外資源補充來源的分析預測。■人力資源預測是人員規劃的一部分。需求是總數凈需求是需要從外部招聘的數量人員數量、質量、結構符合崗位要求；實現組織目標的同時滿足個人的利益；保證供給與發展階段的動態適應。第43頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【知識要求】人力資源預測的內容與作用P55-56企業人力資源需求預測企業人力資源存量與增量預測企業人力資源結構預測企業特種人力資源預測人力資源預測的作用對組織方面的貢獻對人力資源管理的貢獻實施人力資源管理的重要依據引導職業生涯設計與發展動態中的預測有助于資源供給與需求的平衡提高組織適應能力與競爭力部門之間進行溝通的基礎依據企業發展規劃對所需人力資源進行質量與數量的分析和預測針對企業現在與未來擁有不同層次的人力資源數量的推測與判斷保證企業人員結構最佳組合，避免不配套或結構及比例失調。對特殊人才具有極強的針對性，加快特殊人才的開發，提高企業競爭力。第44頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【知識要求】預測的局限性和一般因素P56-57人力資源預測的局限性環境的不確定性企業內部的抵制預測的代價高昂知識水平的限制影響人力資源需求預測的一般因素顧客（市場）、總產值、勞動力成本、勞動生產率、追加培訓的需求、相關工種人員調整、出勤率、政府的方針政策、工時增減變化、退休年齡變化、社保福利。引入人力資源管理體系，可能會改變原有的利益分配關系。收益很難評估第45頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【能力要求】需求預測的程序之準備階段P58-61■構建人力資源需求預測系統■預測環境與影響因素分析■崗位分類■資料采集與初步處理HR模型的綜合評價與修正系統總體戰略發展規劃核心競爭力產品預測企業文化價值觀念企業總體經濟發展結構性預測系統各崗位各類人才總量與結構比例企業各類人才擁有量與結構調查企業人力資源總量與結構預測系統HR預測模型SWOT分析；五要素分析：新入競爭者；競爭策略；替代品；顧客群；供應商。技能型、技術型、管理型資料采集2種方法：查閱資料和實地調研。初步處理2種方式：前后數據加總；被剝離部門的數據應減去。第46頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【能力要求】需求預測的程序之預測階段P61-621、根據崗位分析的結果確定職務編制與人員配置。2、進行盤點，統計缺編與超編人數及任職資格。3、與部門管理者進行討論確認現實的需求。4、預測期內的退休人員與可能流失的人員數量統計。5、根據企業發展規劃確定結構與人員的未來需求。6、現實需求、未來流失及未來需求的匯總。第47頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【能力要求】需求預測的程序之需求計劃編制P62計算公式計劃期內員工計劃期內員工報告期期末計劃期內自然補充需求量總需求量員工總數減員員工總數核算方法生產性部門是根據生產任務總量和勞動生產率、計劃定額及定員標準職能性部門根據組織結構的設置、職責范圍、業務分工、工作總量和工作定額標準=-+第48頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【獨家原創增強記憶】重要知識點記憶口訣1、計劃基礎是預測，預測核心是需求，供給來源內外部，組織個人同滿足。2、需求預測含總量，加減預測與結構，特殊人才要考慮。3、預測作用顯共贏，提高組織競爭力，調動員工積極性。4、預測局限有四點，環境不定是其一，內部抵制是其二，代價高昂是其三，

水平限制是其四。5、影響預測因素多，人力生產與市場，在崗退休與福利，政府政策影響多。6、需求預測三步走，準備實施定計劃。第49頁/共81頁第二單元需求預測的技術路線和方法【知識要求】人力資源需求預測的原理P63（原理、技術路線，定性、定量方法。）■慣性：前提：A事物發展變化平緩；模式：A-預測A+

■相關性：前提：已知A、B、C顯著相關，并且掌握較多A-、B-、C-數據。模式：在已知B+，C+的情況下，由A=f（B，C）預測A+■相似性：前提：已知事物A和B有類似的發展變化規律，知道B的發展規律，則可以預測A的發展軌跡。模式：A=α·Bt其中α是修正系數第50頁/共81頁第二單元需求預測的技術路線和方法【能力要求】人力資源需求預測的技術路線P64第51頁/共81頁第二單元需求預測的技術路線和方法【能力要求】對象指標與依據指標P63■對象指標：是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標或結構需求預測指標。■依據指標：是指影響需求預測的變量因素。生產技術水平、員工總數及結構、產量、產值、銷售額、利潤、科技含量、企業規模與結構、企業管理水平、技術復雜程度、勞動者素質等第52頁/共81頁第二單元需求預測的技術路線和方法【能力要求】需求預測的定性方法P63-66經驗預測法：自上而下自下而上上述方法結合使用描述法：通過對未來某一時期的有關因素的變化進行描述和假設，提出未來的HR需求預測規劃。德爾菲法提取專家的分析評估，通過多次反復，最終達成一致意見的定性預測方法。不適用于長期預測，適合中期三年內預測適合短期一年內的預測適合長期預測分三步：1、提出目標，確定專家，準備資料，征求意見；2、列出預測問題（25個），交給專家評價后統計整理；3、考慮專家意見，修改預測結果；4、請專家最后確定。第53頁/共81頁第二單元需求預測的技術路線和方法【能力要求】需求預測的定量方法P66-711、轉換比率法：先定關鍵員工數量，再定輔助員工數量。

2、人員比率法：先算出歷史關鍵業務指標，然后根據變量計算所需人員。

3、趨勢外推法：總結歷史和現有資料，根據變化趨勢的連續性進行預測。

4、回歸分析法：根據事物發展變化的因果關系進行預測。

5、經濟計量模型：將需求量與影響需求量的因素進行關系分析，并用數學模型進行體現，然后依此模型和主要因素變量，來進行預測，要求數據準確。

6、灰色預測模型：也屬于經濟計量模型，但是對數據準確性要求不嚴格。

7、生產模型法：根據企業產出水平和資本總額進行預測。

8、馬爾可夫分析：觀察歷史找出規律，預測未來。

9、定員定額分析：通過對設備、操作方法、操作流程等觀察和技術分析，制定出工時定額標準，然后再進行具體預測計算，適合技能性人員預測。

10、計算機模擬法：最為復雜的一種方法，借助計算機運用各種復雜的數學模式對企業人員狀況進行統計、分析、總結、預測。第54頁/共81頁第二單元需求預測的技術路線和方法【獨家原創增強記憶】重要知識點記憶口訣

定性預測有三種，德爾經驗描述法，定量預測有十種，比率回歸馬爾可，

定員定額計算機，生產計量兩模型，灰色預測加外推，還有轉換比率法。第55頁/共81頁第三單元人力資源需求的總量預測【知識要求】影響企業人員需求的因素P72（概念、基本方法。）共有企業戰略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率影響專門技能人員：勞動生產率、廢品率、定額工時影響專業技術人員：新項目投資、科研經費與成果、科技成果轉讓影響管理人員：管理幅度、信息化程度、決策速度第56頁/共81頁第三單元人力資源需求的總量預測【能力要求】企業人員的總量需求預測P72-76趨勢外推法——根據歷史及現有資料隨時間變化的趨勢運用數學工具對該序列加以引申，即從過去引申到未來，利用慣性的原理進行預測。（時間、員工總數）回歸分析法——依舊事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢。（自變量—銷售收入、總資產、設備數量；因變量—

員工總數）灰色預測理論——經濟計量模型。對一定范圍內變化的、與時間有關的灰色過程進行預測的模型。生產模型法——根據企業未來的產出水平和資本總額來進行預測。（銷售收入、利潤、投資額）第57頁/共81頁第三單元人力資源需求的總量預測【能力要求】企業“三大”人員總量預測企業專門技能人員總量預測P77-81定員定額法—定性分析、勞動生產率定員回歸分析法—產量產值、各類人數

企業專業技術人員總量預測P81-82回歸分析法—銷售收入、科技支出、設備數量企業經營管理人員總量預測P82-83回歸分析法—員工總數、銷售收入、信息化投入、管理者人數第58頁/共81頁第三單元人力資源需求的總量預測【獨家原創增強記憶】重要知識點記憶口訣總量預測有四法：趨勢外推用慣性，回歸分析重因果，灰色預測建模型，

生產模型看資本。第59頁/共81頁第四單元人力資源需求的結構預測【能力要求】技能與管理人員結構預測（各種方法的應用。）相互穩定的關系：組織結構—人員數量生產技術—分類結構文化水平—學歷結構生活水平—年齡結構■企業專門技能人員結構預測P83-85企業整體技術水平穩定，則各工種工人存在穩定的比例關系，可以通過相關分析和回歸分析進行預測。■企業經營管理人員結構預測P85-87企業組織結構穩定，管理人員數量與基層人員呈穩定比例關系。地區、行業、企業不同，其情況均有不同。第60頁/共81頁第四單元人力資源需求的結構預測【獨家原創增強記憶】重要知識點記憶口訣

結構預測重比例，比例關系講穩定。第61頁/共81頁第四節供給預測與供需平衡供給分析：概念和類型、供給預測的方法。12供給與需求平衡：基本方法。第62頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【知識要求】內部供給預測與外部供給預測P87-89（概念和類型、供給預測的方法。）

內部供給預測，考慮因素：

自然流失：傷、殘、退、亡內部流動：升、降、平調跳槽：辭職、解聘外部供給預測

影響因素：地域性、人口政策與現狀、勞動力市場、就業意識、心理偏好；供給渠道：應屆畢業生、復轉軍人、失業與流動人員、其它組織在職人員。第63頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【能力要求】人員供給預測的步驟

P89（概念和類型、供給預測的方法。）1、現有人力資源狀況分析；2、分析歷史數據，統計調整比例；3、了解將來可能出現的調整狀況；4、上述信息匯總，得出供給量預測；5、分析外部供給因素，并得出外部供給預測；6、匯總企業內、外部的供給狀況，并得出供給預測。第64頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【能力要求】內部供給預測的方法P89-94（概念和類型、供給預測的方法。）三大方法：（一）人力資源信息庫：是借助計算機記錄每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。包括：技能清單（針對一般員工）、管理清單（針對管理者）（二）管理人員接替模型：突出管理人員的增補、后備、提升、提升受阻等因素。（三）馬爾可夫模型：通過對過去變動總結出的規律，對組織未來進行供給預測。第65頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【能力要求】管理人員接替模型P90-92基礎公式：計劃期內員工補充需求量（補充=增補）=計劃期內員工總需求量

-報告期期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數即：增加量=需求量-已有量+減少量2+3412360273699036（23）（9）5（31）A—現有人員B—可提升人員AB將提升到本層次將提升到上一層次退休+辭職（提升受阻）外部招聘高低第66頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【能力要求】管理人員接替模型計算原理基礎公式：計劃期內員工補充需求量（補充=增補）=計劃期內員工總需求量

-報告期期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數即：增加量=需求量-已有量+減少量1、程序：按照P91表1-23

已知：（3）（4）（5）（10）求：（6）（7）（8）解：（1）（2）（8）（6）（7）（9）2、公式：P62、P91表下注解公式3、更正：P90資料中“一律”加注“原則上”（即：內部無法滿足需要時，可從外部招聘）第67頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【能力要求】馬爾可夫模型P92-94職務名稱2012年初期人數2013年1月人員轉移概率/人數區域經理分公司經理經營部經理業務主管業務員離職區域經理40.75/30.25/1分公司經理200.05/10.75/150.05/10.15/3經營部經理960.042/40.9/860.058/6業務主管2640.027/70.73/1930.243/64業務員12580.028/350.81/10190.162/204預計內部供給419942281019-預計外部供給01236239-第68頁/共81頁第一單元需求預測的基本程序【獨家原創增強記憶】重要知識點記憶口訣1、供給預測內外部，內部供給三因素，自然流失與跳槽，內部流動升降職；

外部供給五因素，地域人口與市場，就業意識和偏好。2、供給預測六步驟，盤點現狀統比例，了解狀況匯數據，分析因素得預測。3、內部預測三方法，人力資源信息庫，管理人員接替模，馬爾可夫很重要。

第69頁/共81頁第二單元供給與需求平衡【能力要求】供不應求與供大于求P95-96（基本方法。）企業人力資源供求平衡的類型供求平衡供小于求供大于求人浮于事、內耗嚴重、效率下降設備閑置、固定資產利用率低永久性辭退、機構調整、提前退休、部分輪訓、自謀職業、減少工時并降低工資、任務分解。富余人員調整、內訓與晉升或外招、延長工時增加報酬、提高勞動生產率、聘用非或全日制臨時用工平衡是相對的不平衡是絕對的第70頁/共81頁第二單元供給與需求平衡【獨家原創增強記憶】重要知識點記憶口訣1、供需平衡極少見，供不應求調內部，技術人員要培訓，內部晉升外招聘，

延長工時加報酬，提高效率增設備，臨時用工加返聘，調動員工積極性。2、供大于求要辭退，合并機構提前退，提高輪訓自謀業，減少工時降工資，

任務分解求平衡。第71頁/共81頁第五節人力資源管理制度規劃制度化管理、制度體系、制度規劃的原則、要求、步驟。第72頁/共81頁【知識要求】制度化的概念、特征、優點第五節人力資源管理制度規劃⒈概念P96制度化管理通常稱作“官僚制”“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國馬克斯?韋伯提出并為現代大型組織廣泛采用的一種管理方式。⒉特征（6點）P97⑴明確權力和責任