組織級項目管理與IBM全球實踐周全盧毅

第1章組織級項目管理體系概述圖1-1組織級項目管理體系的三個層次圖1-2規劃和構建組織級項目管理體系面臨的八類關鍵問題核心要素組織的業務戰略與項目組合策略組織級項目管理成熟度評價模型組織級項目管理方法項目管理辦公室（PMO）項目組織結構項目管理流程項目經理隊伍建設和管理項目管理信息系統（PMIS）項目管理文化

第2章組織戰略與組織級項目管理體系圖2-1組織戰略與組織級項目管理體系的關系2.1組織戰略與項目管理體系常見問題構建組織級項目管理體系對于所在組織究竟能帶來什么樣的好處？驅動組織考慮構建組織級項目管理體系的最重要的因素是什么？項目管理方法的推廣對于組織戰略目標的實現究竟有什么作用？在組織里建設組織級項目管理體系如何與組織戰略有機地計結合？如何讓組織級項目管理體系適應組織戰略的變遷？構建的組織級項目管理體系如何與組織原有的管理體系對接？如何在組織級項目管理體系中實現科學決策？如何構建組織級項目管理體系？實施路線圖是怎樣的？如何通過組織級項目管理體系的構建來解決資源不足與贏利之間的矛盾？作為企業管理層，如何掌握規劃組織級項目管理體系的方法？如何根據項目組合的執行結果來調整優化組織的戰略？如何根據組織戰略來整合項目所需要的組織資源？多項目管理的資源分配沖突時，如何區分優先級？如何根據業務組合策略來確定項目組合的優先級？2.2組織戰略《戰略與結構》（小錢德勒）：戰略可以定義為確立企業根本長期目標并為實現目標而采取必要的行動序列和資源配置。《什么是戰略》（邁克爾·波特）：戰略就意外著取舍，持久的戰略定位需要取舍，確定什么可以做，什么可以不做，即“戰略就是做什么和不做什么的取舍”2.3業務組合策略BusinessPortfolioStrategy組織目前處的競爭環境組織具有的核心競爭力或者競爭優勢組織目前經營業務范圍的類別組織在每個業務上相對競爭優勢和未來競爭發展趨勢組織的主要利潤來源組織的主要收入來源組織在每個業務上的市場占有率核心業務：成長型業務：新興業務：“雞肋”型業務：“包袱”型業務：手段投入資金對新產品進行研發，從而打入相應的成長型業務領域。直接從市場上并購相應的企業從而獲得相應的產業和市場。出售自己的“雞肋”型和“包袱”型業務給處于價值鏈上游或者下游的合作伙伴。通過組織結構的調整和整合，培養組織在新興業務領域的能力和競爭優勢。2.4項目組合策略問題該項業務下有多少種類型的項目，比如同樣是顧問咨詢項目，可以劃分為：戰略變革咨詢、人力資源咨詢、供應鏈咨詢、流程優化再造咨詢等。每個項目立項前的評估、選擇的過程是否有統一的標準？每個項目與實現組織業務戰略目標的關系是怎么樣？是短期項目、長期項目、還是戰略性開拓項目？每個項目的數量、投資額、項目成員總量應該保持一個什么樣的比例？如何確定每個項目的收益、利潤指標？是否存在重復性的項目投資？組織的關鍵資源是否分配到了戰略優先級最高的項目中了？目標組織能夠快速了解并響應外部環境的變化，提高組織的競爭優勢。建立組織所有項目的視圖、動態評價項目與戰略目標的一致性。在組織內建立一個統一的項目評估與選擇機制。對項目的特性、成本、資源和風險等要素按照統一的評價標準進行優先級別排序，選擇符合組織戰略目標的項目。對組織里所有的項目進行平衡，平衡長期和短期、高風險和低風險以及其它因素的項目。在組織范圍內對項目分配組織的資源，保證組織資源達到最優，同時確保項目的水平控制在組織的財力和物力范圍之內，提高項目的成功率。通過識別并放棄低價值的、不符合戰略的、多余的、執行力很差的項目來降低成本，從而降低運營風險。通過改進項目選擇、優化、排序等過程來增加組織的投資回報。改善項目負責人和業務部門管理人員之間的溝通關系，使業務管理人員更關注項目。2.5組織資源整合優化問題目前組織人力資源的狀況如何？對于實施戰略重點的項目，最稀缺的人才和技能是哪些？如何才能快速獲得、快速培養、有效留住項目中關鍵人才資源？如何鼓勵員工獲取組織所急需的技能和經驗？組織應該采取何種手段來打破部門壁壘，迅速而有效地將人力資源調度到優先級最高的項目中？組織在每個階段應該采用何種管理結構，是職能型、矩陣型、還是項目型？利用什么技術平臺來及時了解并掌握組織內所有項目的動態實施狀況、人力資源利用狀況和項目資金狀況？組織的資金投入、人員組成比例如何調整以適應不斷變化的項目組合？手段通過資本運作的手段從市場上直接購買需要的資源。例如，IBM通過收購普華永道的咨詢業務迅速地獲得了自己所需要的各種商業顧問咨詢的資源。通過整合內部現有資源，將原來分散在組織內部的資源集中起來形成一種新的優勢資源。例如，IBM在1995年成立全球服務部，其實就是把原來分散在各個產品線部門里的各種技術人員，整合成一支專門提供IT服務的團隊，形成一種新的業務能力和資源優勢。從頭開始在組織內部培養、培訓組織所需要的新資源。例如，IBM在向服務轉型時，沒有一支能夠“賣服務”的銷售隊伍，市場上也買不到這樣的資源，于是只能從公司內部培養，經過幾年的培養、實踐、總結，IBM已經形成了一支高效的銷售服務業務的團隊。2.6項目實施跟蹤與反饋問題建立項目組合視圖，及時監控并了解影響各個項目的各種績效指標及時對項目環境、戰略目標、影響因素等變化情況進行審查，并進行變更控制。對于失敗項目及時總結經驗教訓，并將這些經驗教訓輸入到組織的知識庫中。動態了解整個組織對于資源、尤其是人力資源的使用情況及時評估項目組合策略、業務組合策略的執行結果分析執行結果的偏差，判斷是市場變化還是組織能力有差距。調整調整戰略：放棄一些做得不好的業務，進軍新的會有更大收益的領域等。加強執行力：開發新的核心產品，提升關鍵服務崗位員工的技能水平等完善項目管理體系的建設：改進或者再造流程，增加業務審核、財務制度項目化等。2.7IBM戰略變遷及項目管理體系演進圖2-2IBM20多年的發展歷程2.7.1起死回生：生存第一，戰略第二圖2-3IBM公司1992-1996年的稅前凈收入表2-1IBM戰略調整與項目管理體系演進項目管理體系要素具體描述組織目標公司生存第一，擺脫連年巨額虧損的局面組織戰略以IBM的全線產品為基礎，面向IT客戶需求，提供全面解決方案業務組合策略全線的產品：絕大多數是硬件產品緊密耦合的系統軟件項目組合策略面向客戶需求以項目方式提供產品和服務，有無明確的項目組合策略組織資源整合優化建立IT服務的專門技術團隊——1995年組建IBM全球服務部項目管理體系建設只有在具體個別的項目中進行項目管理，尚沒有建立項目管理體系，沒有統一的項目管理方法論戰略執行結果與反饋公司起死回生，重新贏利，但不是所有產品線都贏利；客戶對IT服務呈現出旺盛的需求未來戰略調整方向把服務業務當做新的成長型業務來發展2.7.2戰略轉型：把握機遇，超越生存1、確立組織的戰略圖2-4IBM服務業務1992-1996年的營業收入2、制定組織的業務組合策略（1）出售低端硬件業務（2）并購軟件和服務業務3、組織資源整合優化與項目管理體系建設表2-2IBM業務組合策略——業務的并購/出售一覽表2004年之前2004年2005年2006年2007-2008年并購服務業務PWCCDskshMaerskITCorioEquitantViacore并購軟件產品LotusTivoliRationalInformixSector7Access360LogicalNetworkCyaneaCandleTrigeTechVeneticaSchlumbergerHealthlinkSRDAscentialDWLDataPowerIsogonCollationMeiosysMicromuseFileNetMROCIMSLabsLanguageAnalysisSystesmUnicornREMBOBuidforgeWebifyISSCognosFikeXWatchfirePrincetonSOftechXIVDiligent出售硬件產品NetworkHDDDRAMDisplaysEDIservice4xxPowerPCPCs4、戰略執行結果與反饋圖2-5IBM的硬件業務、軟件業務和服務業務的毛利潤趨勢圖

表2-3IBM戰略調整與項目管理體系建設項目管理體系要素具體描述組織目標戰略轉型為一家“IT服務公司”組織戰略依靠IBM全球的技術團隊出色的技術能力，以服務為核心競爭力，通過服務來滿足客戶對IT的需求，進而帶動硬件和軟件的銷售業務組合策略IT服務業務是龍頭，帶動軟硬件業務的增長逐步退出低端硬件產品業務，如PC業務等收購軟件產品和咨詢服務業務項目組合策略全球服務部下開始進行各種服務項目的組合管理——服務項目組合管理為不同的產品或者服務項目制定不同的營業收入和利潤指標組織資源整合優化職能型組織結構向矩陣型組織結構轉型全球服務部人員迅速擴張在服務業務線上整合普華永道的顧問咨詢業務與全球服務部原有的業務創新部門項目管理體系建設成立PMCOE公司決策層接受向項目型公司轉型的建議，向基于項目的公司轉型過渡開發出公司的統一項目管理方法論WWPMM，并且在全球服務部實行建立起項目——大型項目——組合項目三級項目管理結構形成專業化的項目經理隊伍，并為項目管理人員設計出相應的職業生涯道路戰略執行結果與反饋服務和軟件成為營業收入和贏利的主力硬件產品贏利能力下降通過業務組合優化調整，公司的利潤率不斷提高未來戰略的調整方向向全球整合企業發展2.7.3再鑄輝煌：隨需應變，全球化整合1、調整組織新戰略：隨需應變和全球整合企業戰略方向IBM認為，今天的網絡經濟導致了全球化的業務形態和不斷的業務變革。互聯網使得我們可以在全球范圍內實現便捷的溝通和合作，IBM可以在全世界任何地方進行工作的分配和技術的協作。在這樣的機會下，IBM與一起設計/開發全新的業務和技術架構來滿足客戶對于業務的靈活性的需要，即通過IBM的技術和實踐經驗幫助客戶成功。全球經濟在某些國家和地區呈現高速增長，IBM也在這些國家和地區建立起相應的技術基礎架構，招募大量高素質和潛質的人才，從而為全球的客戶提供更好的服務。2、組織三大業務組合策略：硬件、軟件、服務業務組合策略不斷出售自己的低端/低利潤的業務，同時不斷并購高端/高附加值的業務，以保持一個健康的/利潤良好的業務組合不斷的業務創新和產品創新以及有效的項目管理已經成為IBM為客戶提供高價值的核心競爭力提出把IBM轉型成為一家全球整合企業，并利用自己成熟的項目管理經驗和能力在全球協調公司內部和外部的資源，以較低的成本為客戶提供滿意的服務。3、組織資源整合與項目管理體系建設

表2-4IBM戰略與項目管理體系建設項目管理體系要素具體描述組織目標成為客戶成功實現其業務目標的首選合作伙伴的公司組織戰略（1）全球一體化進行銷售、研發、實施、交付（2）不斷進行科技創新和管理創新（3）成為全球整合企業業務組合策略確立以服務、軟件和高端硬件為主要業務，在每塊主要業務之下再細分為產品線和服務線，這些產品線和服務線均為贏利的組合項目組合策略（1）在服務、軟件、硬件三個核心的事業部下，都按照項目——大型項目——項目組合的層次建立了項目組合管理機制，選定了各種產品和服務的優先級。（2）在服務事業部中按照以業務咨詢和以IT技術實施運營為主，建立起兩大服務項目組合，在這兩大組合之下構建了二級的服務業務項目組合和三級的服務業務組合（3）進一步優化服務項目的營業收入和利潤指標。組織資源整合優化（1）在公司全球范圍內重新整合人力資源，分別在中國、印度、巴西等新興市場國家和地區里建立起若干全球執行中心；（2）對于公司的每一個員工建立起技能、經驗、履歷的電子檔案，在項目的全生命周期里可以實現在全球范圍內調集合適的技術資源，把項目分解到全球的相關團隊去執行，最后在客戶所在國交付；（3）繼續在軟件業務上、業務流程外包業務方面并購，進一步提升IBM在這些領域的競爭力；（4）按照隨需應變的思想不斷地調整組織，使其適應快速變化的市場和客戶需求項目管理體系建設（1）兩大服務事業部已經全面推行了項目管理的方法論和建立了完備的項目管理流程制度，培養了大量的專業化的項目管理隊伍，進入到了持續改進的高級階段；（2）PMCOE在公司高層的大力支持下，在軟件部和硬件部構建這些部門的全球范圍的組織級項目管理體系，目標是把IBM建設成為一家基于項目的全球化公司的組織級項目管理體系；（3）專業化的項目經理隊伍，完善的職業生涯道路；（4）逐步推廣組織級的項目管理信息系統（RationalPortfoliomanager,RPM）戰略執行結果與反饋（1）全球一體化的項目組合管理大大提升了公司的贏利能力，大大提升了員工的生產效率；（2）對于跨國企業客戶的服務能力具有競爭對手無法企及的競爭優勢（3）成為全球化整合企業的典范點評組織級項目管理體系建設對于提升組織執行力和相對競爭優勢是非常重要的手段。組織級項目管理體系建設必須結合組織的戰略目標。組織級項目管理體系的建設將會大大提升組織實現其戰略目標的執行力。市場競爭和公司業務變化是推廣項目管理方法的強大驅動力。項目管理方法在一家企業（尤其是規模大、歷史比較長的企業）進行實施和推廣是一個循序漸進的演進過程。組織級項目管理體系的成功構建，將會成為組織的核心競爭力。每個部門的項目管理系統是綜合了項目管理方法、部門的業務流程以及技術規范和制度形成的。

第3章組織項目管理成熟度與方法論3.1組織項目管理成熟度常見問題實際問題組織里不同人對項目管理現狀的認識分歧非常大，有人認為還有許多需要提升的地方，有人認為已經非常好了，怎么辦？如何科學評估組織的項目管理成熟度的現狀？有什么樣的評估指標？如何為組織下一步項目管理水平的提升和改進指明方向？如何能在組織層面就項目管理的現狀和未來達成一致？組織的項目管理體系從初建到成熟，一般要經歷幾個階段？每個階段大約需要多長時間？最關鍵的地方是什么？如何制定組織內項目管理制度、營造合適的項目管理文化？如何形成統一的項目管理流程、工具和模板？如何對組織的多項目進行監督和控制？如何對組織公共資源進行沖突協調和有效調度？如何讓組織建立項目管理規范和標準體系？如何將項目經驗固化在組織內部？如何形成符合現狀的項目監管評估體系和風險控制？如何規劃和構建組織目前階段所需的項目管理信息系統？如何讓領導重視組織的項目管理成熟度提升？如何做到對組織級項目管理進行持續的改進？如何確定組織級項目管理成熟度模型？如何確定目前所處的階段，找出本階段內的關鍵問題并加以解決？如何形成組織激勵制度、考評體系、項目管理體系等的一致性？如何能準確地評估組織級項目管理的現狀？如何基于現狀確定最重要、最緊急、最迫切需要解決的問題層層推進和解決？如何形成合適的項目管理文化，從而有利于組織的項目管理成熟度不斷提升？3.2組織級項目管理成熟度的核心要素圖3.1組織級項目管理成熟度的核心要素3.2.1項目管理制度3.2.2項目管理方法3.2.3項目管理辦公室3.2.4項目控制管理體系3.2.5項目經理職業生涯規劃3.2.6組織級項目管理信息系統3.2.7項目管理文化3.3組織級項目管理成熟度模型圖3.2組織級項目管理成熟度模型3.3.1個體努力階段3.3.2方法一致階段3.3.3文化認同階段3.3.4持續改進階段3.4IBM的全球項目管理方法論3.4.1WWPMM的演進史圖3.3IBM公司WWPMM的演進史3.4.2WWPMM的構成圖3.4WWPMM的核心要素框架示意圖1、知識域（Domains）變更管理溝通管理交付物管理事件管理人力資源管理項目定義質量管理風險管理發起人協議管理供應商管理項目控制和管理技術環境管理工作計劃管理2、工作模式（Patterns）圖3.5項目整個生命周期與工作模式的關系3、工作產品（WorkProducts）4、模板（Template）WWPMM7個關鍵因素項目干系人兌現承諾項目預期的業務效應逐步實現工作和進度是可預見的團隊是高績效的項目范圍是現實的和可被管理的風險正被降低實施組織的利益得到考慮3.4.3WWPMM的應用實例圖3.6IBM各個事業部的項目管理體系的形成對IBM的客戶而言，使公司更關注項目發起人的意見，更關注項目交付物的管理。通過過程透明，可以對項目進行更有效的監控、檢查和控制，更能提高交付物的質量和客戶的滿意度。對IBM而言，通過在全公司采用統一的項目策劃和實施的方法和標準，組織更容易管理和評估項目的績效和項目經理的能力和水平。對項目經理們而言，更容易相互之間共享經驗和教訓，工作變得有章可循，工作效率更高，也能更方便地從別人的經驗和教訓中快速成長。點評項目管理是組織提升相對競爭優勢的一個重要手段。（一個目的）項目管理方法論可以提高產品交付質量和客戶滿意度，提高項目成功率和項目利潤率。（兩個提高）項目管理方法論可以便于達成項目管理的一致性和規范性，便于公司內積累和形成數據標準，便于組織對項目進行監督和考核。（三個便于）項目管理方法論可以統一項目階段劃分，統一項目管理過程，統一項目工作方法與共同“工作語言”，統一項目工具和模板。（四個統一）組織的項目管理成熟度提升是一個循序漸進的過程，往往需要經歷一個比較長的時期。組織級項目管理成熟度模型是項目體系規劃構建階段劃分、各階段使命與重點工作的參考。組織級項目管理成熟度模型提供了對組織現狀進行評估的依據。組織級項目管理成熟度模型是一個指南。在組織內統一認識、明確組織下一步改進和提升的方向。

第4章項目管理辦公室規劃與建設4.1項目管理辦公室規劃與建設的常見問題實際問題項目管理辦公室與組織級項目管理成熟度之間有什么關系？如何根據實際情況來定位項目管理辦公室？項目管理辦公室與組織級項目級項目管理結構有什么關系？項目管理辦公室在組織里有什么作用？主要職責有哪些？有哪幾種形態？組織級項目管理成熟度處于不同階段，項目管理辦公室是以服務為主好，還是以管理監控為主好？組織級項目管理處在初級階段，項目管理辦公室如何盡快開展工作、順利打開局面？誰來指導和考評項目質量保證（QualityAssurance,QA）及項目管理辦公室的工作？項目管理辦公室的要求在具體項目中得不到落實，怎么辦？項目管理辦公室與項目經理的責權利如何劃分？具有監管權力的項目管理辦公室與職能經理經常發生沖突，怎么辦？項目管理辦公室制定的工具、模板無法推廣使用或使用不當，怎么辦？項目管理辦公室的運作職能與QA職能相當于“運動員”和“載樹”的關系，是否應該分開比較好？項目管理辦公室如何規劃和構建？項目管理辦公室人力資源和預算如何規劃？項目管理辦公室是采用虛擬的團隊好，還是采用全職的人員好？項目管理辦公室成員應該具備哪些素質和能力？4.2項目管理辦公室的主要職能圖4.1項目管理辦公室的職能4.2.1開發職能4.2.2支持職能4.2.3控制職能4.2.4運作職能4.3項目管理辦公室的主要角色圖4.2項目管理辦公室的角色4.3.1戰略規劃者4.3.2項目協助者4.3.4項目控制者4.3.5項目執行者4.4項目管理辦公室實際演進路徑圖4.3項目管理辦公室的實際演講路徑4.5IBM項目管理辦公室圖4.4IBM業務與項目管理辦公室結構4.5.1項目管理卓越中心IBM項目管理卓越中心的使命在全公司范圍內負責開發和推廣與項目管理相關的公司戰略和規劃，以此來使組織獲得項目管理領域里相應的競爭力。建立一套在全公司范圍內適用的、統一的、一致的項目管理方法論，并不斷改進和提高這套方法論。組建一支以公司統一項目管理方法論為指南、具有豐富實踐經驗的優秀的項目經理隊伍，把項目經理變成公司員工可選的一個十分重要的職業生涯道路；同時在這支隊伍與其它IBM的專業組織之間構架一個溝通的橋梁。具體工作方式和職責是：通過系統化的改進，穩步地克服前進中的各種障礙，提供給各個事業部相應的支持、對照檢查、平衡發展，從而逐步提高全公司使用項目管理方法的接受度。全面考慮整合項目管理方法論、教育培訓、管理軟件工具、經驗技能，在各個事業部用統一的口徑、路徑來推廣項目管理。在各個事業部實現項目由專業的項目經理管理，項目的進展和績效按照項目管理的專業術語來衡量和報告，項目的成敗由項目經理及其主管來負責。在公司范圍內，收集失敗項目和問題項目的相關信息，歸納總結出導致失敗項目和問題項目的根源和教訓，進而通過完善項目管理流程提供風險預測和評估軟件、教育培訓等手段和途徑，有效地避免重犯錯誤，提高項目的成功率和項目經理隊伍的能力。4.5.2項目質量保證圖4.5IBM的項目質量保證與項目生命周期PQA的主要目標和職責在項目前期（合同簽署之前的方案設計和合同談判階段）就開始對項目進行評估。在項目方案設計階段（策劃階段），PQA需要協助銷售團隊的相應技能已經具備了等。在合同簽署之前就對項目實施中的各種風險進行了評估，并根據評估的風險值報請部門的相應級別的管理層介入決策和風險應對的準備工作。在項目實施過程中定期審查項目的健康狀況和是否按照組織的項目管理規范來執行項目。在項目收尾后進行項目管理的收尾審核，確保所有文檔和知識產權資料都歸檔，總結項目中的經驗教訓，審查項目從策劃到交付過程中的例外事件。4.5.3項目管理辦公室圖4.6IBM項目管理辦公室在生命周期中的位置圖4.7IBM項目管理辦公室的分類與職責項目管理辦公室的三個級別項目級的項目管理辦公室（ProjectManagementOffice）：為單個項目的項目經理和項目組提供支持和服務。大型項目的項目管理辦公室（ProgramManagementOffice）：為關聯的多個項目組成的大型復雜項目提供支持和服務。部門級的項目組合管理辦公室（PortfolioManagementOffice）：為事業部在組織一級提供對所有項目的支持和服務，同時為高層管理者提供整個組織的項目組合的平衡狀況，尤其是失敗項目的重點追蹤和關注。主要支持和服務在合同簽署之后，立刻為每個項目在公司項目管理信息系統上建立起對應的項目控制手冊。在項目執行過程中，定期為項目經理或者負責人提供工時報告、項目掙值分析、績效狀況報告，及時提醒項目經理在流程制度遵守方面可能出現的問題。為組織高層管理者提供所有項目的總體進展報告、總體績效報告、總體的風險項目和問題項目的狀況。點評：組織建立項目管理辦公室是組織級項目管理成熟和提升的一個重要標志，項目管理辦公室的成熟度基本反映組織的項目管理成熟度。項目管理辦公室的規劃很重要，其定位在組織的不同時期會有很大不同。項目管理辦公室有多種不同的形態，組織需要靈活選擇與設置，組織里可能同時存在多種項目管理辦公室形態。項目管理辦公室有一定的管理成本，需要從項目中分攤這些成本。項目管理辦公室的建設是一個循序漸進的過程，其職責和角色在不同時期會有不同。

第5章項目組織結構規劃與選擇5.1項目組織結構規劃的常見問題每個組織的情況不同，如何根據自己的實際情況恰當地設計組織結構形式？如何消除組織結構形式產生的各種矛盾？各種項目組織結構形式分別有什么優缺點？在設計項目組織結構時，一般要考慮哪些因素以及要采取什么形式？確保責權利對等？組織所在的行業不同（如房地產、IT等），是否意味著應該采用不同的組織形式？同一組織在不同的發展階段，組織結構形式會有什么不同？如何實現不同組織結構中的統一項目績效考核？項目人員究竟是由項目經理還是部門經理來考核？如何規劃和考慮組織級項目管理與組織所處階段之間的匹配？如何解決矩陣形式下的資源協調難度？如何調整組織的項目管理結構以適應組織戰略？怎樣定期評估組織結構與戰略是否一致？有哪些評估方法？5.2項目組織結構形式分析5.2.1職能型組織圖5.1職能型組織優點便于組織內專業知識和經驗的有效積累。組織將相同職能的人員集中在一起，有項目的時候由職能部門經理進行工作安排，項目結束以后大家很方便進行經驗得失交流。這樣，就便于專業知識、技能和經驗的交流和有效積累，并能不斷提高。人員有穩定的部門。每個人員都有長期所屬的部門，不至于在項目任務快要結束的時候感到焦慮和迷惑，便于個人明確自己的職業生涯規劃，并不斷提升專業知識和進一步發展。人員使用靈活。當項目需要某一方面的專業人員時，可以向相應的職能部門提出人員要求。職能部門經理根據項目的差異性、項目的優先級和本部門的資源狀況，可以靈活地挑選和分派本部門人員。當資源有沖突或人員不勝任時，職能經理又能方便地做人員調整。人員便于統一指揮。組織里的每個人，都只有唯一的直接領導，避免多頭領導，便于資源的統一調度和指揮。缺點項目協調很困難。項目人員都來自不同職能部門，很少有人愿意主動承擔責任和風險，彼此相互協調都需要通過各自的職能經理展開，非常困難，溝通效率也非常低。項目人員缺乏對項目的足夠重視。職能部門有自己的發展專業和領域，項目不是項目人員關心的焦點，項目人員往往容易應付項目的工作，對項目不夠重視。責任不明確。由于項目組內每個人地位幾乎平等，沒有人整體協調和管理人員的職責劃分，每個人的責任往往不是很明確，經常容易發生扯皮和相互推諉的情況。項目難于控制管理。由于項目人員在行政關系上仍為原來所在的部門，項目沒有明確的項目經理，項目協調人員沒有足夠的權力來控制項目，往往需要各職能部門之間協調一致，項目缺乏明確的控制和管理者。5.2.2項目型組織圖5.2項目型組織優點項目便于統一指揮和管理。項目經理對項目全權負責，享有最大限度的決策自主權，可以自主地調度項目內的各種資源。權力集中于項目經理，對用戶的需求和高層管理人員的意見能快速反應。組織結構簡單，權責明確。項目人員因明確地處于同一個項目組，能高度關注項目目標，項目目標是否能實現與每名人員的貢獻直接相關，容易最大限度地調動項目人員的工作積極性。溝通渠道簡潔，交流方便快捷。所有人都處在一個項目組內，平時經常在一起工作，彼此都很了解和熟悉，溝通都是在項目組內直接進行，非常簡單、快速和高效。目標一致，沒有利益沖突。項目人員的利益往往與項目的成敗緊緊聯系在一起，項目人員的目標都是一致的，大家很容易齊心協力、共同努力來實現項目目標。缺點項目各自為政、難于共享。項目人員形成項目組，都有明確的項目目標，不同的項目組之間往往都是各自為政，相互之間很難進行知識、經驗、教訓、工具、技術、方法和人才等的共享。資源配置效率低，人員利用率低。每個項目都有相對獨立的一套職能，各個項目組資源重復，但相互之間很難共用和復用，資源配置效率很低。人員很難項目調度，一個項目組內的每個人很難再整個項目生命周期內都是滿負荷地工作，人員利用率低。人員缺乏職業的連續性和長遠職業規劃。由于項目有明確的生命周期，項目結束了項目組就解散，項目人員很難有職業上的連續、預測后面的工作安排，以及做長遠的職業規劃。項目目標可能偏離組織目標。由于各個項目組都是為單一目標在努力，每個單項目目標的實現未必能準確地實現組織的整體目標，有時因過分追求單項目的目標，而忽略和偏離組織的整體目標。5.2.3弱矩陣型組織圖5.3弱矩陣型組織5.2.4平衡矩陣型組織圖5.4平衡矩陣型組織5.2.5強矩陣型組織圖5.5強矩陣型組織優點資源配置效率高，人員利用率高。組織按專業技能組織人員，按項目需要調配人員組成項目組。資源配置是按需分配的，便于組織強化項目管理，又便于專業知識、技能和經驗的交流和有效積累，人員利用率很高，將資源浪費減至最少。項目便于統一指揮和控制管理。項目經理對項目全權負責，享有很大限度的決策自主權，可以在一定限度內調度項目內的各種資源。一般情況下，項目經理主導項目，職能部門經理對項目的影響較弱，項目的整體運用效率很高。人員有穩定的部門，便于長遠職業規劃。每個人不至于在項目快要結束的時候感到焦慮和迷惑，便于個人明確自己的職業生涯規劃，不斷提升專業知識和進一步發展。項目結束后，項目經理回到項目管理部，項目人員回到各自所在的職能部門，然后再按需進入新的項目組。目標比較一致，利益沖突較少。項目人員的利益往往與項目的成敗關系很大，項目人員的目標相對是比較一致的，容易在項目經理的帶領下，齊心協力，共同努力來完成項目目標。缺點項目出現雙重領導。項目人員同時受項目經理和職能部門經理的雙重領導，往往會出現無所適從的情況，容易產生沖突和矛盾。項目溝通協調難度較大。項目人員、項目經理和多個職能部門經理需要大量的溝通，導致溝通的工作量很大，出現沖突和矛盾以后，跨部門、多渠道的溝通協調往往比較困難，溝通效率往往不高。項目經理和職能部門經理爭奪權力。由于項目人員同時受項目經理和職能部門經理的領導，如果協調不暢，容易導致項目經理和職能部門經理產生對項目人員控制力的爭奪，給組織和項目帶來很多問題。項目人員的考核復雜。項目人員同時受項目經理和職能部門的雙重領導，項目人員的考核究竟由誰主導考核就是一個經常容易發生的問題。考核問題如果處理不好，對項目人員的工作積極性會產生非常大的影響，不利于組織和項目的順利進行。5.2.6復合型組織圖5.6復合型組織優點靈活進行組織設計，有很強的適應性。復合型組織能根據組織戰略、業務優先級、項目優先級、人力資源情況、技術特點、項目行業知識、組織級項目管理成熟度所處的階段等因素綜合考慮，可以輕松地成為“柔性組織”，使得組織具有非常強的適應能力。資源配置效率非常高，人員利用率最大化。組織按需調配人員組成各種形態的項目組，可以充分利用好多技能的復合型人才，使他們的利用率達到最大化，將組織優質資源浪費減至最少，整個組織的資源配置效率非常高，整體運作成本較低。便于充分發揮組織人才的長處。復合型組織能讓同一個專業人才在不同的項目里擔任職務，能最大限度地發揮人才的各個才能，真正做到“人盡其才”，通過多種形式讓他們施展自己的才能。缺點忙的人非常忙。復合型組織會導致優秀的人員成為各個項目組爭搶的對象，很多項目組都把優秀人員的工作安排的非常緊湊，導致忙的人非常忙，有的時候可能忙不過來，反而影響了各個項目，這也是復合型組織最主要的缺點之一。閑的人找不到工作機會。復合組織會導致項目組都去爭搶優秀的人員，一些閑的人找不到工作機會，他們的利用率變得非常低，造成了一定程度的人才浪費。項目溝通協調難度很大。項目組織形式變化多樣，項目的溝通渠道也變得很多，出現沖突和矛盾以后的溝通協調難度很大。項目人員的考核復雜。項目人員同時在多個項目中，有的人可能既是項目經理，又是很多項目人員，組織關系很復雜，考核變得非常復雜，實施起來也非常困難。考核問題如果處理不好，就會對各類人員的工作積極性產生非常大的影響，不利于組織的高效運作。5.3項目組織結構的比較與選擇相關因素組織規模。組織規模比較小時，項目管理組織結構相對會比較簡單；組織規模比較大時，項目管理組織結構也相對比較復雜。組織結構形式。項目組織結構有多種形式，每種項目組織結構形式又都有不同的優劣勢，項目組織結構形式的采用會對今后的組織運作效率有非常大的影響。職責和權力。在規劃和設計組織的項目管理結構的時候，要充分考慮如何劃分職責和權利，如何有效授權與控制等。工作效率。規劃和設計組織的項目管理結構時要劃分好工作關系，要充分考慮組織整體工作效率，組織結構的扁平化是一種趨勢。決策響應速度。組織的項目管理結構規劃和設計不能有太多的層級和匯報關系，要考慮組織需要具有一定的決策速度，以適應快速多變的組織外部環境。5.4IBM項目管理組織形式圖5.7IBM維護服務項目的組織結構圖圖5.8IBM非運營維護服務項目的組織結構圖圖5.9IBM戰略外包類項目的組織結構圖圖5.10IBM項目組織結構演化圖點評組織結構的設計是非常重要的，需要根據組織的戰略變化而不斷調整。每種項目管理組織形式都有其優缺點，都有其適合和不適合的情況，需要綜合評估與選擇。組織結構的規劃和設計要符合組織的基本原則，更要保證組織一定的靈活性和敏捷性。組織在不同規模和不同發展階段里，會采用不同的組織結構形式，組織結構形式要適合組織當時的業務戰略。大型復雜組織不會只采用一種組織形式，很可能是多種組織形式并存的，不同的業務模式采用不同的組織形式。

第6章項目管理流程建立與再造6.1項目管理流程建立與再造的常見問題實際問題項目管理流程的作用是什么？如何把握項目管理流程在組織內推行的時機？項目管理流程在組織里推行是一步到位還是從簡到繁循序漸進？如何對項目管理流程進行評估和持續改進？項目管理流程的建立和推廣應該由組織的哪個部門來負責？項目管理流程的建立和推廣是完全內部解決，還是要引入外部咨詢顧問？建立和推廣項目管理流程需要重點關注哪些問題？何時對既有的項目管理流程進行再造和優化？優化的次數頻率應該如何把握？6.2項目管理流程的作用當組織的某個或者某幾個核心員工流失的時候，很多關鍵的技術和項目文件就流失了，項目目前的狀態沒有一個人能夠清晰地描述。這是許多企業一而再，再而三發生的事情，讓管理人員直接想到需要流程將很多知識固化下來。當企業規模發展到幾百人的時候，有很多事情需要跨部門決策。這個時候需要協調的東西太多，時間一長會降低協調的效率，這時需要通過流程把管理經驗固化下來。當組織結構從職能型結構轉型為矩陣型結構之后，如何提高部門之間的溝通協調效率，需要流程管理部門之間和項目之間的溝通。許多企業需要通過一些外部的強制性認證，如ISO9000或者軟件開發的CMMI認證等，具備完善的各種流程是通過這些認證的基本前提。企業初創的時候，決策的執行依賴領導的個人魅力和個人執行力，效率很高。當企業發展到一定規模時，需要從人治向系統管理過渡，這個過渡過程中需要建立流程。讓高層領導更關注外部市場變化，對內的事情通過流程把它固化下來。當項目出現問題或者發生風險之后，組織需要考慮通過完善流程來提高風險防范能力。制度化的好處讓參與項目從前期立項策劃到立項后實施的所有人員都按照一個一致的可遵循的流程去處理。使得每個項目在整個項目周期中都處于組織的關注/監督視野之內。每個項目的來龍去脈都被相應的文檔/審批記錄在案，即使是相關人員發生了變化，組織依然可以對該項目有一個相對完整、清晰的了解。從風險管理的角度，在項目生命周期的每個階段都做出適當的評估和審查。6.3項目管理流程的設計圖6.1項目管理流程在組織中的定位6.3.1項目管理流程的類別戰略性核心流程：這些流程是為實現戰略目標必須全力以赴地爭取也必須做好的。從財務的角度來看，戰略性核心流程就是對營業利潤為正還是為負至關重要的價值鏈。例如，組織的結構重組流程、業務并購流程等都是戰略性核心流程。功能性核心流程：有些工作必須做好才能創造價值，但是它們基本上不為人們所注意，即使做好這些工作也不過是滿足組織的期望值而已，這些流程是組織執行戰略過程中的重要手段，不把這些流程做好就根本不可能有效地實現組織的戰略目標。非核心支持性流程：這是一些在道理上說是必須具備的流程，這些流程在某種程度上支持著企業所看重的東西，但是對戰略性目標來說的確并非關鍵所在。它們有些處于監管的需要而設置的，有些則是最基本的商業流程，如招聘、培訓、薪酬、會計核算、法律等。6.3.2項目管理流程的設計原則1、20/80原則2、重點關注高價值流程原則3、持續改進原則4、目前責任人原則6.3.3項目管理流程設計步驟圖6.2項目管理流程的劃分1、項目前期策劃過程關鍵流程項目必要性和可行性分析流程項目總體目標確定流程項目的成本估算和預算估算流程項目正式立項流程支持流程項目分級別歸類流程項目經理的分級別管理流程項目業務分類流程人員（包括項目經理和項目成員）招聘流程2、項目立項啟動過程關鍵流程項目立項審批流程項目經理委派流程確定項目驗收標準流程支持流程項目環境準備流程項目經理分級流程項目現金流計劃3、項目規劃過程關鍵流程項目詳細計劃審批流程項目工作分解結構定義流程項目團隊組建流程項目組織結構和溝通定義流程支持流程項目采購計劃和審批流程項目財務收支計劃和審批流程4、項目執行過程關鍵流程項目變更流程項目問題追蹤管理流程項目健康狀況審查流程項目風險事件應對處理流程支持流程項目授權流程項目協調溝通流程采購流程，工時管理流程5、項目收尾過程關鍵流程項目交付物的交付驗收流程項目收尾交接流程合同收尾流程客戶滿意度調查流程支持流程項目績效考核評估流程項目成員技能再評估流程項目經驗教訓總結歸檔入庫流程應收賬款的催繳流程項目團隊解散、資源釋放流程6.4項目管理流程建立和再造時機選擇圖6.3項目流程建立和再造時機1、研究探索時機2、組織調整時機3、執行推廣時機4、把握先機時機注意事項提高各級管理人員對流程的認識，只有組織的各級管理人員，尤其是企業的董事長、總經理、總監等高層管理人員提高了對流程管理的認識，企業的流程才能真正被落實，流程也才能真正地發揮作用，否則很可能會變成寫在紙上、貼在墻上的無用流程。加強培訓，使組織上下共同提高對流程的認識。通過培訓可以使廣大員工都能夠認識到流程對于組織的意義，變消極被動地接受流程為積極主動地執行流程。克服舊的行為習慣，培養適應新流程的良好行為習慣。6.5IBM項目管理流程的演進6.5.1從無到有：有始有終圖6.4IBM項目管理流程建設（1）：從無到有6.5.2防范風險：重點在立項前的流程圖6.5IBM項目管理流程建設（2）：防范風險6.5.3規范運作：流程覆蓋項目生命周期圖6.6IBM項目管理流程建設（3）：規范運作6.5.4持續改進：流程IT化、系統化圖6.7IBM項目管理流程建設（4）：持續改進點評項目管理流程的建立和完善是提高組織執行力的重要手段。項目管理流程是一個不斷完善、優化的過程，不能一蹴而就。應該根據組織當前面臨亟待解決的問題和長遠發展方向來確定流程建設的輕重緩急和總體規劃。在組織里建立和重組項目管理流程，需要選擇合適的時機。需要按照價值優先級循序漸進地建立和完善項目管理流程。組織里可能同時存在多種流程制度需要把它們有機地整合起來。項目管理流程的完善可以變成一種競爭能力和服務能力。

第7章項目經理隊伍建設與管理7.1項目經理隊伍建設與管理常見問題實際問題如何對項目經理的能力進行評估？如何對項目經理進行分級管理？什么樣的人才適合擔任項目經理？項目經理究竟應該是從外面直接招聘還是內部培養？如何規劃項目經理的職業生涯道路？項目經理與其他現有的職業是什么關系？項目經理的能力/素質模型又是什么樣的？項目經理通過什么途徑才能提升自己的項目管理水平？采用何種管理方法來管理項目經理隊伍？如何考核和衡量項目經理的績效？如何制定項目經理的薪酬制度？7.2項目經理隊伍管理要素7.2.1項目經理的能力模型圖7.1項目經理隊伍建設的要素圖7.2項目經理在組織中的位置圖7.3項目經理的通用能力模型1、核心要素層（1）系統思考。（2）主動溝通。（3）目標導向。2、基本技能層（1）專業技術技能。（2）項目管理技能。（3）行業相關背景知識。3、擴展影響層7.2.2項目經理的分級管理表7.1項目經理級別分類標準級別職位項目經驗培訓課程管理過的項目數量綜合能力能勝任的項目級別0級準項目經理1～2年Tier-00CE局部任務1級項目經理3～6年Tier-11～3C1L1級項目2級大型項目經理6～10年Tier-23～10C2L2級項目、同時多個L1級項目3級大型項目總監8～10年Tier-3＞10C3L34級項目組合總監≥10年Tier-4＞10C4組織戰略級項目7.2.3項目經理的培訓模式圖7.4項目經理培養模式7.2.4項目經理的績效考評圖7.5項目經理考評體系7.2.5項目經理的激勵機制圖7.6項目經理的激勵7.3項目經理的職業發展規劃4個側面完善自我修養：不斷從內心審視自己的價值觀和信仰，了解自己的性格特點，確定自己長期的個人價值取向和自我成就感的領域，這是成為一個優秀項目經理所應該不斷努力的方面。但這一方面又是目前國內項目管理理論和教育培訓領域常常忽略的地方，這種忽視價值觀的培養的后果，導致許多項目在商業績效方面是成功的，但在社會效益或者質量標準上卻是失敗的。提高管理水平：通過不斷負責越來越大型、越來越復雜的項目，提高自己的項目管理實戰經驗和管理水平，在自己所在組織里，協助組織建立完善的項目管理流程制度，提高組織的項目管理成熟度，把自己的個人能力轉化為組織能力。從管理單個的項目開始，逐步到管理大型復雜項目，直至為組織規劃戰略并通過項目組合來實現。深入行業領域：了解并不斷深入探討自己管理項目所屬行業的相關知識，深入了解行業的特點、發展趨勢，結識行業內的專業人士，不斷向這些專業人士學習，提高自己理解項目最終目標和客戶希望通過項目所實現的最終目標的能力，對于提前把握項目走向、預測項目中的各類風險是非常重要的，這也是提升項目經理非職位權威的一個有效手段。培養領導能力：項目是要通過人來實現的，項目越復雜越重要，涉及人員、團隊、項目發起人的相關利益越多，也就越需要項目經理增強自己的領導能力。通過和各方干系人有效的溝通，平衡項目發起人、部門職能經理、項目團隊、最終用戶等各個方面的利益，在各種矛盾和沖突中，理清優先級順序，化解矛盾和沖突，帶領團隊實現項目的目標和績效。領導力的培養是項目經理能力提升的一個重要方面。圖7.7項目經理個人發展建議示意圖職業發展通道在項目管理的級別上發展：根據管理項目能力和經驗的提升，沿著項目經理級別的不斷提升進行發展。隨著級別的提升，可以負責管理的項目的級別也相應提升，薪酬待遇和培養培訓也相應提升。從項目經理向職能部門經理、職業經理人發展：通過管理項目，鍛煉了項目經理從管事到管人各方面的能力。可以結合組織的發展需要向職能部門經理的方向發展。這樣的職能部門經理會更容易理解項目經理的工作，更容易在今后與項目經理進行溝通和協調，在推行項目管理方面更有力度。從項目經理向顧問專家發展：經過管理項目的實際鍛煉和對項目管理理論研究的不斷加深，可以從項目管理人員成長為項目管理專家，為組織內部或者外部客戶提供項目管理方面的相關咨詢和服務。從項目經理向銷售經理發展：通過在客戶項目實施過程的不斷實踐與客戶建立起了良好的關系，了解了客戶的采購流程和內部權力結構，轉型成為銷售人員，發展成為顧問型的銷售經理。從項目經理向其他專業領域專家發展。圖7.8項目經理職業生涯的多通道發展模型7.4IBM項目經理的培養發展7.4.1IBM項目經理的的能力模型IBM項目經理定義：項目經理是領導并對項目的成敗負責的人。項目經理是在矩陣式組織里，負責一系列的活動，包括啟動項目、制定項目計劃、進行項目成本估算、跟蹤并匯報項目的交付物、管理項目風險、管理合同、應用項目管理流程和工具等。圖7.9IBM項目經理能力模型1、IBM的企業價值觀成就客戶創新為要誠信負責2、基礎素質客戶為尊勇于負責創意解題自我驅策溝通能力值得信賴適應能力團隊協作工作熱忱3、項目經理相關的專業技能4、項目所屬領域的專業技能分析并應對競爭與業務伙伴合作在矩陣型組織里管理了解項目和產品的安全要求懂得使用IBM的工時管理和支付系統應用系統集成方法論管理系統配置管理方案建議書管理資源需求5、客戶所在行業的背景知識6、高級領導才能進行有效地談判運用溝通技巧使用解決問題的各種技術運用組織變革技術管理項目干系人領導帶領團隊分析客戶的業務環境進行業務發掘進行戰略規劃管理合同應用業務控制需求進行大型項目管理進行項目組合管理7.4.2IBM項目經理的的選拔1、部門經理2、咨詢顧問3、軟件工程師4、系統產品工程師5、銷售人員6、項目助理（或部門秘書）7.4.3IBM項目經理的的培訓課程與認證1、針對非項目經理的員工和管理人員培訓（1）在項目里工作/1天（2）部門經理的項目管理/2天（3）項目管理精要/2天2、針對新任項目經理的培訓（1）項目管理原理/4.5天（2）了解IBM的項目管理方法論/2天（3）項目中的領導藝術和團隊建設/4天（4）項目經理的財務管理/2天（5）項目經理的合同管理/4.5天（6）項目中的風險管理/3天（7）項目成本和進度管理/3天（8）在客戶環境中運用項目管理原理/4.5天3、針對高級項目經理到IBM認證的高級項目經理之前的培訓領導管理大型復雜項目/3.5天IT服務方案制定/2天方案設計中的質量保證/2天掌握管理大型復雜項目/3天項目經理的高級領導力/3天戰略執行中的領導力/3天處理客戶管理的藝術/3天4、針對已經獲得IBM認證的高級項目經理的培訓掌握項目組合管理/3天從戰略到執行/3天跨國項目的項目管理/3天無職務權力下的管理藝術/3天運用WWPMM方法論構建項目管理系統/2天CEO項目管理研討班/1天7.4.4IBM項目經理的職業發展圖7.10IBM雙通道職業發展通道示意圖1、項目總監2、咨詢顧問3、部門經理4、培訓師5、項目管理辦公室人員6、銷售人員點評組織應該建立自己的項目經理能力模型，以便客觀、公正地對項目經理進行測評。組織應該建立專門的項目經理梯隊，并且對其進行分級別管理。組織應該根據項目經理能力模型來制定培訓體系。對項目經理的考核應該采取績效考核與評價相結合的模式，進行360°考核。組織應該建立自己的項目經理認證體系。組織可以采用實戰鍛煉與師徒制相結合的模式來培養項目經理。組織應該為項目經理設立多通道的職業發展路徑。組織應該定期和項目經理溝通，規劃其職業發展方向。

第8章項目管理信息系統規劃與建設8.1項目管理信息系統規劃與建設的常見問題實際問題建設項目管理信息系統的主要目標和意義是什么？我們現在的情況是否急需建設一套信息系統？組織的項目分布在不同的國家和區域，領導如何能隨時、方便地掌控所有項目的實施進展，以便能進行科學的項目決策？如何規劃符合組織實際情況的項目管理信息系統？規劃應包括哪些內容？項目管理信息系統如何能在一個平臺上，為公司高層領導、部門經理、項目經理和項目人員提供高效的工作協同？為了實施項目管理信息系統，組織的項目管理流程應做哪些調整和優化？如何進行項目管理信息系統的網絡規劃和數據規劃？如何進行項目管理信息系統的功能規劃？完整的PMIS應包括哪些功能？采取什么樣的步驟來建設項目管理信息系統？如何分階段建設？如何計劃項目管理信息系統建設的戰略對策？如何選擇合適的項目管理信息系統供應商？如何選擇合適的項目管理信息系統軟件產品？建立項目管理信息系統有哪些步驟和方法？有哪些關鍵的成功因素？如何建立項目管理信息系統的運營管理體系？如何對項目管理信息系統的現狀進行評價？如何進行下一階段的項目管理信息系統的改進和提升？8.2項目管理信息系統建設目標提供一個基于計算機技術的項目管理平臺，便于收集整理組織范圍內所有項目的大量數據，使組織能夠更高效地進行多項目動態管理與資源集成控制和調度，使項目管理人員從手工方式解脫出來，提高工作效率，降低勞動強度。提供一個組織范圍內所有項目的綜合信息平臺，把分散在不同地域的項目信息綜合在一起，能夠看到組織的項目全貌；項目管理信息系統及時、準確和完整地保存項目管理所需的信息，在項目經理、部門經理和組織高層領導之間實現數據的共享和綜合應用。提供一個組織內項目信息的集成處理平臺，能綜合處理任務、進度、費用、質量、風險、文檔和知識管理等，以便能及時看到組織里每個項目的全貌，對所有項目管理的績效進行動態跟蹤和評價。提供一個項目信息分析和預警處理平臺，實現每個項目的計劃數據、實際績效數據的收集，并能對這些數據進行快速的對比分析，以便及時發現問題；通過對比分析，及時發現和預警各種項目管理問題。提供組織級項目管理輔助決策支持。項目管理信息系統能夠將每個項目的時間、進度、費用和其它績效數據等轉化為結構化的、適時的、準確得信息，能夠自動進行項目成本與預算對比、項目績效動態跟蹤與預警、資源跨項目動態分析與平衡等來輔助項目各級管理人員進行科學管理決策。營造和構造一種項目管理文化。在組織層面形成組織戰略、業務流程、組織結構和工作習慣，固化成一套組織級的項目管理模式，可以迅速地將項目管理優勢轉化成為組織的一種相對競爭優勢。8.3項目管理信息系統建設方法圖8.1項目管理信息系統的建設方法8.3.1PM1、層次規劃圖8.2項目管理信息系統的層次規劃2、流程規劃3、數據規劃圖8.3項目管理信息系統數據規劃4、功能規劃項目資源線。合同與收付款線。質量安全健康環境（QSHE）線。溝通與知識管理線。組織級項目信息視圖。部門項目信息視圖。項目經理信息視圖。個人信息視圖。5、建設進程規劃8.3.2PM關鍵成功因素（1）制定完整的PMIS戰略。（2）明確清晰的PMIS目標。（3）善于借助咨詢的力量。（4）選擇合適的項目管理軟件產品。（5）恰當推動變革、做好持久準備。（6）樹立風險意識、有效規避風險。（7）強化全員立體式培訓。8.3.3PM8.4PMIS建設的四種策略圖8.4四種PMIS建設策略和軟件獲得方式8.5IBM的項目管理信息系統1、員工工時管理系統2、商機管理系統3、風險評估工具4、分包和供應商管理工具5、內部部門人力成本結算工具6、項目控制手冊7、項目成功7個關鍵要素評估工具8、Rational的項目組合管理（簡稱RPM）點評組織建立PMIS是組織級項目管理成熟度提升的一個重要標志。PMIS需要統一規劃，最好借助專業的咨詢公司，避免走彎路。PMIS建設的四種策略各有利弊，組織要結合自身的實際情況謹慎選擇。PMIS建設受很多因素影響，尤其要注意關鍵成功因素。PMIS建設是一個相對長期的過程，需要在整體規劃后分步實施：先現狀評估，再整體規劃；先試點應用，再全面推廣；先重點模塊，再全面覆蓋。PMIS建設需要獲得高層和專項資金支持。PMIS建設需要推動全員參與并獲得他們的理解與支持。

第9章組織項目管理文化建設9.1組織項目管理文化建設的常見問題實際問題項目管理的文化內涵是什么？高層領導在組織級項目管理文化方面應該起什么作用？項目管理文化如何在項目執行過程中體現出來？項目管理文化與企業核心價值觀的關系是什么？如何通過建立項目管理制度流程來促進項目管理文化建設？由于項目經理是臨時性的職位，因此組織里大多數人并不認為項目經理是一個可以持續性發展的職業生涯道路，如何改變這種情況？如何衡量員工對組織項目管理文化的接受程度？如何衡量組織項目管理文化對于實現組織戰略目標的貢獻？9.2組織項目管理文化的要素圖9.1組織項目管理文化建設的三個層面9.2.1戰略決策層要素在制定和調整組織整體戰略的時候，經常思考項目管理對于組織實現戰略目標的重要程度，組織是否要把項目管理能力作為一種核心競爭力。把項目管理體系的規劃和構建納入到組織的戰略發展計劃中，并且設定組織的長期、中期和近期項目管理體系建設目標。成立專門推動組織級項目管理水平提高的機構——項目管理卓越中心，負責規劃開發組織的統一的項目管理方法論，負責向全體員工，首先是向組織的中高層管理人員宣傳、灌輸項目管理的理念和知識。普及項目管理的知識。這種常設機構的作用是落實和持續推進決策層的項目管理文化建設。建立起對過去失敗項目、問題項目、起死回生項目的經驗教訓的總結機制。定期把組織內部和外部的問題項目和失敗項目作為研究對象，由項目管理卓越中心進行研究、分析，找出導致失敗和出現問題的根本原因，并進一步提出方法來應對這些原因，如何從流程制度上以及管理水平上來根本性地杜絕或者減少失敗的可能性。建立一套所有員工都遵循的價值觀，是優秀公司文化的一個重要組成部分。在與客戶打交道的時候，價值觀的作用甚至超過一般的操作手冊、士氣、道德觀念等。優秀的組織只有建立起一種好的價值觀，并且把這種價值觀變成每個員工都能接受、愿意在日常行為習慣上體現的理念，就能夠解決由于流程所帶來的諸如責任推諉、溝通不暢、以流程為借口等弊端。比如IBM的企業文化中的第一個價值觀就是“成就客戶”