溝通管理第一章項目與項目人力資源管理的概述項目人力資源管理：合理配置、準確評估、適當激勵等工作。其目的是調動所有項目利益相關方的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實現項目目標。潔高效;3.重視成員遣散內容:1.編制組織和人力資源規劃(在項目生命周期的各階段，還要根據實際情況不斷對規劃進行更新以指導團隊成員的招募和團隊建設活動；2.人員招聘或遣散(通過內部招聘和外部招聘兩種方式);3。明確項目組每個成員的職責和權限以及績效考核標準(組織機構圖有層級機構圖和矩陣機構圖兩種，層級管理可以參考工作分解結構(WBS)照線性責任圖(LRC)進行);4.項目團隊開發與建設2.項目生命周期(也稱項目流程)項目生命周期一般可以劃分為：概念階段、開發階段、實施階段、收尾階段.2.1概念階段包括構思、定義、決策，具體工作有：提交項目建議書、選定最優方案、籌措資金。本階段風險和不費用的1％。2.2開發階段也叫規劃階段，包括計劃和規劃,項目規劃書的內容主要包括：進度、費用、質量管理、組織、資源配施階段，在這一階段，監督和控制應該滲透到各個環節，不斷糾正項目在實施過程中的偏差。2.4收尾階段也叫結束階段,包括完工和收尾，主要工作包括驗收、確認、移交、清算賬務、評價、總結、解散項目善4。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理的基本職能：項目計劃、項目組織、項目領導、項目控制、項目創新項目組織、指揮、協調和控制的基礎和項目組織包括項目組織和項目活動兩方面，項目組織的團隊建設是核心內容,組織管理的核心是使項目組織的各資源要素得到最佳的配置,其中人力資源要素的管理成功與否，能否最大限度地調動人的積極性和人的能量能否得到最大限度地發揮,成為項目管理的關鍵。項目領導職能主要體現在：項目決策、項目指揮、激勵與溝通上。。5.項目利益相關方管理項目成功的標準是指項目能夠在限定的時間、費用之內提交給客戶符合質量要求的項目成果.時間、費用、質量被看做項目管理目標的鐵三角。現代項目管理的目標有四個要素：時間、費用、成果質量和利益相關方的滿意度。利益相關方有以下6類人員:項目發起人、項目客戶、項目經理、項目團隊成員、相關職能部門負責人、供應商項目經理對整個項目的成功完成負全責,在整個項目中發揮著決定性的作用.項目經理在項目各階段的角色與責任如下所述：在項目啟動階段的角色與責任：1.草擬項目概念文件及項目章程；2。編制項目實施可行性文件；3。進行成本——收益分析在項目計劃階段的角色與責任:1.在項目團隊成員的幫助下編制詳細的項目計劃文件，使其適用于項目；2。在項目團隊成員的幫助下建立組織分解結構及工作分解結構表；項目預算；4.確保管理層、用戶、有關的機構以及承包商遵守自己的承諾；5。確保項目計劃得到審批并作為基準計劃；資源并確定工作包;7。批準項目質量計劃以及配置管理計劃色與責任：1.管理日常項目工作并為項目團隊成員開展工作提供指導；2.定期檢查項目進展情況，將預算與實際價值進行比較;3.定期檢查項目網絡圖，將進度基準計劃于實際完成的工作進行比較；4.確保項目計劃經常更新，必要時有利益相關方共同簽署.色與責任：1.變更項目預算及項目進度安排,需要時提供變更建議；2.檢查、保證審查結果的質量3.作為變更控制委員會的一員審批產品、項目變更；4.審查項目風險，建立風險應對策略與程序.在項目收尾階段的角色與責任1.對未通過測試驗收的產品重新編制行動方案；2.得到客戶及項目管理層對所完成工作的認可；3.對于尚未解決的事項進行收尾工作;4.編寫項目總結報告；6.進行財務方面的收尾活動；7.將所有的項目有關文件、數據進行歸檔；8.必要時參加并協助項目審計；9.與項目團隊以及項目利益相關方一起慶祝項目的成功。發起人通常是企業的高層管理人員，也是項目結束與否的最終決定人。次重點:項目相關方滿意是項目成功的最重要的判斷標準之一，對項目人力資源的管理就是對項目利益相關方的管理。美國質量管理協會(PMI)認為項目是為提供某項獨特產品或服務所做的臨時性努力.現代項目管理所定義的項目包括各種組織所開展的一次性、獨特性的活動，項目組織都是臨時性的，在項目結束后會自動解散客戶項目能夠成立的根本原因,一般可分為三種，香米所有者、費用支付者、項目產品使用者；客戶滿意是項目成功的重要判斷標準之一.供應商其質量和供應的及時與否對于項目的成敗有著非常重要的影響.第二章項目啟動階段的人力資源管理1。項目目標設定的原則Specific：具體的，有針對性的；2。Measurable可衡量的，即可以檢測目標的實現程度，或有監測目標實現程度的方法;3。Attainable可達到的,即盡管在實現目標的過程中可能存在巨大的挑戰,但它是經過分析的、有較大把握實有時間限度地。目標有較明確的時間限制，即必須設定目標的啟動時間、完成時間和檢測時間。2。項目目標設定的方法:項目目標的設定要綜合各個項目利益相關方的需求,在定性分析、定量分析、階段性分析和系統分析的基礎上,確定項目成功所必須滿足的各種標準。3.項目目標定性分析的主要方法主要有項目相關方會議，頭腦風暴法,德爾菲法，訪談和優勢-劣勢—機會—威脅 (SWOT)分析等。項目目標定量分析是對項目目標定性分析過程中所確定的各種目標、按照量化的方法，確定每一目標的重要程度。填寫項目目標量化分析表應注意的問題：一、數量化的原則；二是：充分認識量化項目目標的多樣性特點。2.識別利益相關方及其需求相關方。實踐表明，識別清楚項目的利益相關方并讓他們承擔起對項目的責任并不是一件容易的事。利益相關方的參與是避免期望差異的唯一途徑。項目不應該脫離商業目的而存在。按照對項目的需求質量的標準可歸納為一下幾個方面：1.正確性；2.必要性；3。可行性；4。完備性；5.一致性；6.無歧義借助質量功能表定義利益相關方需求望。角色：在傳統的人力資源管理中，經常采用職務與崗位的概念.崗位是指在某一時期內某一主體所擔負的一項或多項相互聯系的職責集合。在某一組織中,每個崗位對應一個員工，但一個員工可以對應不止一個崗位。角色是指某人負責的項目的某部分的標識，角色不是指某個人，而是指完成項目某項工作的某種具體責任。崗位是屬于某個部門的，而項目需要跨部門、基于流程和活動進行工作分工，這種分工是通過角色而不是崗位形成根據組織行為學的研究成果,人們在項目團隊中經常扮演的有以下九類角色：創造者、探索者、組織者、生產者、檢查者、維護者、傾聽者、評價者、協調者.管理人員必須了解每個項目組成員的個人優勢，角色確定的過程:1。準備階段；2.調查階段；3.工作分析階段3.項目啟動會議和項目章程：在項目啟動之前將項目的利益相關方召集到一起舉行一次啟動會議是十分有必要的。項目啟動會議一方面可以現場們對項目承諾的兌現程度。項目啟動會議的議程一般如下：1.歡迎和結束,要確保關鍵的利益相關方到場.2，介紹會議的目的;3。介紹項目背景和項目范圍,4。說明利益相關方，7.說明項目變更控制方式，8說明客戶對項目成果的接收標準,9對各項議題進行總結10,說明下次會議的議題和時間,11結束會議在項目啟動階段的最后，要制定項目章程以界定項目的正式存在，鎖定項目利益相關方的責任并賦予他們權利。項目章程一般包含以下內容：4。項目經理的選聘任何一個項目的啟動都必須經過認真、科學、可信的可行性分析。項目經理在項目啟動階段應該對項目進行充分的可行性分析，尤其是對于可行性研究中容易被忽視的立項可行性研究和實施可行性研究兩部分內容的分析。項目經理應具備的條件確定與指派項目經理是項目啟動階段的一個重要工作,因為項目經理是項目的負責人,對整個項目的計劃、組織、實水平是以項目經理的水平為基礎選擇勝任的項目承擔者必須考慮三方面因素：一是項目承擔單位的項目管理能力成熟水平；二是項目承擔單位對項目的實施可行性研究狀況；三是項目負責人的能力。判斷一個項目經理是否勝任的標準一般有：項目管理方法和工具的使用技能、人人際關系以及團隊領導能力、業務與管理的基本技能、在項目管理領域的經驗、得到業內同行的尊重和認可等。項目經理應具備以下條件：1。能夠深刻理解項目目標，具有進行計劃、指導、控制和評價項目實施各項活動的能力。2。具有組織和領導項目團隊的能力，并能協調與項目有關的組織內部各部門的工作.3.對項目實施過程中潛在的風險能及時預測，并能提出預防措施；4.對項目實施過程中出現的風險能準確的做出識別和評估，并能提出解決方法；相關方之間的關系；6。善于計劃和利用自己的時間,能夠把時間集中于處理最重要和最關鍵的問題上；7.熟悉項目管理的全部流程,尤其是對項目實施各階段之間的銜接和聯系較為熟悉；8。對項目團隊中的每個角色的職責和角色間的聯系有充分的了解；9.一般應有較豐富的項目管理工作的經驗。5.選擇項目組織結構項目組織結構的形式有：職能式、項目式、矩陣式、混合式第三章項目計劃階段的人力資源管理計劃的編制一般按工作說明、工作分解結構、時間估算和進度計劃的順序依次進行。1.1工作說明：工作說明(SOW)相當于項目經理、高層管理者和客戶三者之間達成的書面協議.其中包括項目目的和目標、主要責任、主要成果和里程碑日期、方法和步驟、約束條件以及成果接受標準。項目一旦啟動,工作說明就成為隨后工作的指導方針.1.2工作分解結構工作分解結構(WBS)是針對項目最終成果對項目工作任務的詳細分解。1.3時間估算：時間估算不僅包括完成每一項任務所需要的時間，還包括各項任務的起始和結束時間。1.4進度計劃：進度計劃要根據工作分解結構和時間估算來編制。一是在項目管理之前就要與各相關方就質量定義達成共識，并且建立可以量化評價的項目質量指標；二是確定質量入到什么程度；三是在編制進度計劃時，要反映質量保證的參與和決策，避免大幅度調整預算和工期；四是與質保組人員保持良好的溝通，無論質保組屬于還是不屬于項目組；五是始終強調質保對項目成功的重要性。項目人力資源計劃是項目計劃的一個重要內容，主要就是通過對未來項目人員供需關系情況和調配關系的預測，做出科學的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，以確保項目隊人力資源在數量和質量上需求的實現，保障項目戰略目標實現的謀劃過程。人力資源計劃的編制通常是自上而下地進行，然后再自下而上的進行修改確定。人力資源計劃的表達形式有框架式、職責分工說明式和混合式三種.2。項目人力資源計劃制定的依據2.1.項目計劃階段的首要工作，是將項目總體目標分解成具體的子目標。目標分解是明確目標責任的前提，也是使總體目標得以實現的基礎。2。2.常用的目標分解方法有：指令式分解、協商式分解理過程、準確預算編制工作分解結構中的人力資源管理1.要明確誰是編制工作分解結構的輸入信息提供方;2。在應用工作分解結構編制進度計劃之前就要通過正式簽字；3.對工作分解結構進行嚴格的變更控制;4.始終強調工作分解結構的重要性。組織分解結構(OBS)是項目管理中由工作分解結構演化而來的一種方法。記錄團隊成員的角色和職責可使用各種格式，主要有層級結構、矩陣結構和文字敘述結構。2.4.項目責任矩陣確保三個落實：任務落實、人員落實、組織落實。2。5.項目進度計劃是用來描述項目管理過程中各活動何時需要相應的資源及占用時間。備管理計劃全。1.人員配備必須以實現項目目標為中心；2。人員配備必須精簡、高效、節約；3.人員配備應合理安排各類人員的比例.2。人員配備的方法：談判、招聘、甄別(內部招聘：是向組織現有員工傳遞有關職位空缺信息，有職位公告法、外部招聘有：廣告招聘、校園招聘、中介機構；甄別:是運用科學的評價方法和手段，從對應聘者的資格審查開始，經過初試、面試、考試、體檢、個人資料核實、到人員甄選的過程。主要方法有：資格審查、筆試、模擬測驗、面試、綜合選擇.豁豁達社交型講故事的人直性指導型產生故事的人從聚會分析四種性格親善型柔性聽故事的人理智型分析故事的人理計劃制定的一般過程表項目組成員的選拔過程選拔項目組成員要考慮以下幾點：以前的經驗、個人的興趣、個人性格和愛好、有沒有時間成分析及調整人的性格分成四大類型：直性、柔性、豁達、拘謹四種人員分類:指導型的人、社交型的人、親善型的人、理智型的人豁達豁達社交型性指導型性格特征所屬類型坐標分類法親善型理智型豁豁達親善型市民領袖社交型性矛盾組合領導家直性教育家互補組合理智型商業人才指導型謹四種性格不同性格組合務分配與人力平衡5。1項目任務分配：相同形狀的分配方式、基于專業人力的分配方式、集體協商方式、首席專家方式1。項目人力資源平衡的作用：1.2減少人力資源的過度分配或分配不均，避免資源的浪費,提高人力資源的使用效率。1。3充分利用非關鍵路徑上的浮動時間來靈活安排人力資源，確保進度計劃的有效實現，1。4在進度拖期的情況下，調整人力資源的數量和質量，控制項目進度6。項目人員配備結果1。項目團隊成員清單已已到位人要求工作描工作描述技能要求人數員名單止時間項目行政人員根據技術進度、進度計劃和預算來預測和分析項目的執行.計劃編制調對組織的了解業務經理根據制定的進度和預算對技術進行制定專業技術知識權變分析任務實施管理對任務專家的指導項目經理項目計劃編制和控制了解客戶與利益相關方的需求建立項目組織并配備人員全面領導項目計劃的實施全面領導大型項目組建團隊解決沖突管理多種職能任務計劃編制與資源配置協調利益相關方項目總監通過各種項目負責管理多項目業務，其企業規劃和發展、謀利、技術開發、制定大型項目管理指導方針,培養人才.領導人力戰略計劃編制大型項目業務指導和管理組織建設關鍵人員的挑選和開發新業務的開創和發展第四章項目實施階段的人力資源管理項目一旦進入實施階段，項目計劃已經完成并基準化，此時很重要的工作是要及時確保項目組及開展項目所需的各種資源能夠得到落實，并按計劃執行項目的各項活動。1。查明信息缺失的原因信息漏斗、反饋失真、反饋延遲管理大師德魯克說:溝通就是聽別人話中,沒有講到的話。告訴不等于溝通，達成協議不等以溝通。防止信息漏斗，需要做好以下幾個方面：明確溝通目的、明確溝通對象、確定溝通內容、確定好溝通的方式和時間項目經理必須謹慎且具有靈敏的洞察力去查明情況，這意味著項目經理要對自己所獲取信息的有效性保持高度的警有效的會議常規信息獲取和處理手段的有益的補充.2。收集項目信息會議是項目獲取信息的重要形式。項目溝通中最常用的會議有三種:項目情況評審會議、項目問題解決會議和項目技術評審會議。會前準備工作:1。開會之前要確定開會的議程，明確會議壓迫討論的內容，高清楚會議的真正目的。2.確定誰需要所項目會議報告模板項目名稱:項目名稱:項目基本信息))會議決議:(說明會議結論)會議紀要發放范圍各方的協助項目經理的期望:樂于需求溝通、理解項目組的工作、避免思維和行為定式、提供關鍵先生、培養主人翁意識.客戶的期望:誠實、精通業務、與時俱進、精誠合作、交互滿意的項目成果。公司高層在項目實施中擔負著監督、協調等多種角色.公司高層的期望：誠實(誠實和坦率是第一位)；干練；掌握專業技術；工作賣力、不存奢望；對項目負責；公司高層希望項目經理不僅遞交有關進度、預算和質量的定期報告，而且還希望這些報告能講述的形式表達。指引方向、充分授權、無限支持、一諾千金。4.項目實施中的控制1.項目進度控制的影響因素:客戶因素、團隊成員因素、高層因素2.項目質量控制從項目啟動到實施，質量已成為最受關注的因素，質量保證中的下列問題點通常是爭論的焦點：藝；提供公正、客觀、中立和獨立額評價；識別有待改進的各個方面。因此，作為一個項目經理,希望質量保證能在項目中起到積極的作用,為達到這一目的，必須采取必要的措施來確保項目中人力因素的管理盡可能地平穩.關鍵所在便是團隊的合作。3.項目控制范圍其影響因素主要有:項目要求發生變化；工藝技術變化；人員變化；項目設計變化;經營環境變化;管理1。變更管理的方法：方之間保持開放式的溝通渠道；1.3要讓每個人熟悉變更的內容和方法，并對新的項目計劃做好準備，防止由于沒有準備而出現抵觸情緒。2.變更管理的工作流程變更控制委員會(CCB)識別需要變更的內容-—-對變更因素進行分析-——確實需要變更-—-提出變更申請--—CCB審查—-—同意——-通知相關部門、人員—--—進行變更第五章項目收尾階段的人力資源管理在收尾階段的需求把項目產品移交給客戶過程中需要注意以下幾點：1。精心制定移交資料；2。確保客戶接受產品；3。在對項目產品的使用方面培訓；4。確保交接責任明確;5.保留項目設計和開發文檔;6.確保對項目產品有持續的服務和維護。1.保留客戶信息；2.向客戶傳達持續合作的信心；3.開展客戶滿意度測評，客戶滿意度(CSD)是測量客戶滿意度水平的量化指標.滿意是指一個人通過對產品的可感知的效果與他的期望值相比較后所形成的感覺狀態.滿意度水平是可感知效果與期望值之間差異的函數。對供應商關系的維護1。關閉與供應商簽訂的合同;2.調查并提高供應商對項目的滿意度；1。供應商評估的要素：質量、準時交付能力、成本、應對變化能力與政府：1.邀請政府相關部門參加項目驗收及項目總結大會；2.讓企業高層直接與政府溝通和安置無論項目成功與否，采用“經驗和教訓的交流會”是一項非常有價值的收尾活動。項目經驗和教訓的交流會和項目啟動會議有著同等重要的意義.＊第六章項目團隊管理項目經理不是全才，一個好的項目經理可能在項目執行的任何一個專業領域都不如團隊成員,但其之所以可以成為項目經理，是因為具備敏銳的判斷力，能夠把握正確的方向，能夠調動各種資源。上述項目中出現的問題歸根結底原因有以下幾點：1.在啟動會上沒有明確項目的目標，以及項目組成員的職責；2在項目進行到適當的時候，項目經理沒有授權。3.項目成員之間沒有很好的團隊協助意思，項目經理也沒有能夠及時調整調動成員的主動性,。團隊是指在工作中緊密協作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約團隊的概念包括以下含義:1。必須具有明確的目標,2.進行有效的分工與合作，3。要有不同層次的權利與責任項目團隊的一般職責是項目計劃、組織、實施、協調和控制，項目組織要對項目范圍、費用、時間、質量、風險、人力資源和溝通等多方面管理。項目團隊部僅僅是指被分配到某一個項目中的工作的一組人員,它更是指一組互相聯系的人員同心協力地進行工作,以實現目標,滿足客戶需求。團隊成員之間要高度信任;5。建立有效的溝通機制影響團隊凝聚力的因素有：團隊成員的共同利益，團隊的大小；團隊內部的相互交往和相互合作。6。3團隊成員的需求滿足和激勵如何調動團隊成員的積極性，是團隊領導者需要認真面對的問題。1.需求和動機的概念在過程，行為是這種內在過程的表現.引起動機的內在條件是需求,引起動機的外在條件是誘因。正誘因、負誘因。人的需求可分為兩類:缺失需求、生長需求。缺失需求包括：生理需求、安全需求、歸屬需求和尊重需求。2.需求理論2。1需求層次理論:美國著名心理學家馬斯洛與1943年提出了“需求層次理論"。人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及成就需求。其中生理和安全是最基本的、物質的需求，社交需求屬于過渡性需求范疇，尊重需求和成就需求屬于高級需求。生理需求是人類最原始、最基本的需求.安全需求包括勞動安全、職業安全、環境安全、心理安全。馬克思認為人的本質在于其社會性,社交需求的程度與一個人的性格、經歷、受教育程度、國家和民眾以及宗教信仰有關。尊重需求及自尊與受人尊重的需求。包括兩類：與自尊有關的需求，如自信心、自我實現；與尊重有關的需求，如威望、榮譽等.勵因素，所有應從工作本身來調動人的內在積極性.認為人類有兩種不同類型的需求：一類叫做保健因素，一類叫激勵因素。赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需求層次理論是相吻合的。赫茨伯格強調和重視內在激勵.6。3.2項目團隊成員需求的識別與滿足1。團隊成員需求分析要素及方法成員的工作狀態；成員的價值取向，人氣、性格取向(Myers—Briggs類型分析方法,這種方法用四種傾向可將人劃須了解各項目組成員能夠給團隊帶來貢獻的個人優勢，成員們喜歡的角色，并據此選擇人員與分配團隊角色。)；能2.團隊成員需求類型及滿足方法求、學習需求、能力鍛煉需求、社交需求和成就需求。1。激勵的原則標額意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。激勵包括激發和約束兩個方面的含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施.人性假設激勵理論和目標激勵理論企業的整個運作要求企業的各項工作都必須以企業的整體目標位導向，尤其是管理人員的工作必須更加注重企業整體的成功.羅伯特.豪斯是加拿大的行為科學家。他認為具有超凡魅力的領導者應該具有以下特點：有遠見;能清楚表述目標；對目標的實現具有堅定的信念；努力變革；對環境非常敏感。有超凡魅力的領導者與下屬的高滿意度和高績效之間具有顯著的相關性.2.激勵的原則目標導向原則；公平、公正原則；按需激勵原則，因人而異的原則；物質激勵與精神激勵相結合的原則；長期激勵與短期激勵相結合的原則.3。激勵的方式物質激勵與榮譽激勵(這是項目團隊中最基本、也是采用最多的一中激勵手段);參與激勵與制度激勵；目標激勵與環境激勵(適當的工作負荷和壓力是保證團隊成員健康、安全的工作的基礎)；榜樣激勵與感情激勵.項目團隊具有典型的生命周期特征，通常要經歷五個階段：形成期、震蕩期、規范期、成果期和終止期。規范期較適宜選用的管理風格也是參與、授權和集權三者的結合，但與震蕩期相比,授權的比重得到明顯增加，而集權的比重逐漸下降。成果期的管理風格以授權式為主流。盡管項目有生命周期,項目團隊也有生命周期，但并不等同于兩個生命周期的長度是一樣的.1.確定團隊規章，2。明確項目目標,3。獲得管理部門的支持，4.建立團隊運作的基礎,5。分配團隊成員任務,6。明確團隊行為規范授權就是管理人員與其他組織成員共同影響決策過程的管理風格，是授予員工在自己的職責范圍內做出關鍵決定的權力.有效授權需要做好以下幾個方面：1.創造授權文化，2。公開授權，3。溝通授權；4。擇人授權；5。擇事授權；6。授權后要進行跟蹤和控制成員的創造要建立起有效的創新型團隊,就要協調好這些極富個性的成員，鼓勵他們的創造。鼓勵個性化團隊成員的創造應考慮如下幾個方面：1。注重完善團隊創新機制(個性化的團隊成員大多都喜歡成功，喜歡如愿以償)2.在鼓勵個性化成員創造的同時，要建立起團隊學習的機制；3。強調團隊文化建設4。給個性化成員委派工作時要給予他們足夠的自主權。5。要統籌好促使個性化成員創造性才能得以發揮的環境因素.創新是一個名族的靈魂，同時，創新也是一個團隊組織的生命線.1.問題人員的種類:天才型、沉默寡言型、工會代表型、大材小用型,不堪重任型員不能一味地忍讓和退步。4.不要猶豫使用積極或者消極的激勵；5.應用輿論的壓力促進團隊發展的方式一般有如下幾種：1。獎勵和表彰體系；2.集中辦公;3.培訓1.目標明確,永不言敗(一旦目標明確，團隊的所有行為必須圍繞目標實現進行有效的運作,為目標實現服務，嚴禁在目標實現過程中出現雜音);2.以心換心,默契為本(美國著名企業家玫琳凱的“黃金法則"，第一條說:你希望別人如何對待你,你就如何對待別人。3.海納百川，系統整合；4。有效溝通,前瞻結合思想(溝通是指把信息，觀念和想法傳遞給別人的過程，是一種理解的交換的過程。組織行為學認為，溝通是管理過程中各個環節的基礎。溝通雙方按照地位不同分為:上下溝通、下行溝通和平行溝通)；5。認真傾聽，善于解決沖突(解決沖突的方法：對事控制系統”。培訓就是通過一定的手段(如課堂授課、案例研討、游戲分享、角色扮演)使員工在知識、技能和態度方面得到改進并取得績效提升的過程.一個完整的培訓流程分析應該包括四個步驟：1.培訓需求分析；2.培訓目標設定；3.培訓方法確定；4。培訓評估培訓需求分析的常用方法有兩種：工作任務分析法與工作績效分析法。培訓方法有：講授法、案例方法、在職培訓(OJT，是讓受訓者對熟練員工進行觀察和提問,然后再模范他們的行為得到學習)；角色扮演；其他培訓與開發方法。2.作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正。3。對參加者的知識、技能、態度的接受與更新能力，綜合素質與潛在發展能力的評價。培訓評估的方法：過程評估和事后評估。團隊學習是提升項目團隊效能的有效機制。團隊學習的概念來源與組織學習，組織學習可在個人、團隊和組織三個層次上發生。項目團隊學習分為兩種類型：內部學習和外部學習。采取什么樣的團隊學習形式才能激發項目團隊內部知識的聚合效應呢？1。對話法(深度會談)、2。討論、3。特別會議制度法、4.行動學習第七章項目中溝通與協調伴和多個利益相關方的項目，良好的溝通管理師項目成功的前提條件。無數實例也證明，失敗的溝通是項目成功的最大威脅。溝通一詞的本意是傳播、通信和告知的意思，管理學家西蒙認為:溝通可視為這樣一種程序，組織中的每一名成員可以借此程序將其所決定的意見或前提傳送給其他相關成員。組織行為學家斯蒂芬.P.羅賓斯認為：溝通是意義的傳遞和理解.簡單的說，溝通就是信息交流，也包括在兩個或多個人之間進行的思想、意見和情感等方面的交流。從管理的角度看，溝通主要包含以下四個方面的含義：1.溝通要有信息的發送者和接收者;2.溝通要有信息;3。溝通要有渠道；4.溝通要有效(協調就是溝通的結果)1.決策和計劃的基礎；2.組織和控制管理過程的依據和手段;3。建立和改善人際關系是必不可少的條件;4。項目經理成功領導的重要手段.所謂協調,其本意就是一致,表現在組織內部就是各部門及成員之間的目標和行動的一致性。在一般情況下，協調是由組織的領導者來實施的，是為引導方向、聯合成員、有效激勵、執行決策和實現目標，對組織的有關要素、結構的領導行為.協調主要包括以下四個方面的內容：即人際關系；4。要協調組織成員與組織的關系以及組織內各部門之間的關系。7。2.1