2022年高級會計師《高級會計實務》第二章企業全面預算管理PAGE1第一節全面預算管理概述【考點1】全面預算管理的原則（P67）原則具體內容戰略導向原則預算管理應圍繞企業的戰略目標和業務計劃有序開展，引導各預算執行責任主體聚焦戰略、專注執行、達到績效過程控制原則預算管理應通過及時監控、分析等把握預算目標的實現進度并實施有效評價，對企業經營決策提供有效支撐融合性原則預算管理應以業務為先導、以財務為協同，將預算管理嵌入企業經營管理活動的各個領域、層次、環節平衡管理原則預算管理應平衡長期目標與短期目標、整體利益與局部利益、收入與支出、結果與動因等關系，促進企業可持續發展權變性原則預算管理應剛性與柔性相結合，強調預算對經營管理的剛性約束，又可根據內外部環境的重大變化調整預算，并針對例外事項進行特殊處理【考點2】全面預算管理組織架構（P69）組織架構具體內容全面預算管理的決策機構（1）股東（大）會。全面預算管理的法定權力機構，負責審議批準公司的年度財務預、決算方案。（2）董事會。全面預算管理的法定決策機構，負責制定公司的年度財務預、決算方案。（3）預算管理委員會。全面預算管理的專門機構，主要對董事會負責。（注意其主要職責）（4）企業經理層。全面預算管理的日常運行決策機構，負責組織執行全面預算，決定和處理全面預算管理的日常運行事項全面預算管理工作機構全面預算管理工作機構是全面預算管理的日常工作機構，具體負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析、考評等工作，一般在預算管理委員會下設預算管理委員會辦公室，具體負責全面預算管理的組織領導和日常工作全面預算管理執行機構是指根據其在企業預算總目標實現過程中的作用和職責劃分的，承擔一定經濟責任，并享有相應權力和利益的企業內部單位，包括企業內部各職能部門、所屬分（子）企業等【考點3】全面預算管理中的主要風險（P73）不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營；預算目標不合理、編制不科學可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現；預算缺乏剛性、執行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。全面預算管理中的主要風險包括：（一）全面預算編制中的主要風險（二）全面預算執行中的主要風險（三）全面預算考核中的主要風險第二節全面預算編制【考點1】全面預算目標的確定原則和考慮的因素（P74）項目具體內容原則（1）先進性原則。不具有先進性或挑戰性的預算目標，不利于挖掘企業潛力，無法起到引導和激勵作用。（2）可行性原則。預算目標應該結合企業內外部環境的實際情況，如果預算目標定得太高，通過努力也無法實現，則不具備可行性。（3）適應性原則。預算目標首先要以市場預測為基礎，充分考慮外部宏觀環境、行業環境以及競爭對手狀況等因素，與外部環境相適應；其次要考慮企業的資源狀況、生產能力等客觀情況，與企業的內部環境相適應。（4）導向性原則。預算目標是戰略規劃和經營目標在預算期內的具體化、詳細化，應該以戰略規劃和經營目標為導向，與戰略規劃和經營目標一致。（5）系統性原則。①橫向系統性。預算目標由一系列具體指標構成，各指標之間具有很強的內在聯系和邏輯管理，預算目標之間相互協調、相互銜接，構成完整的橫向目標體系；②縱向系統性。預算目標需要層層分解至各個預算執行機構，集團層面的預算總目標應當與分解后的具體預算分目標相互協調、相互配合，構成完整的縱向目標體系考慮因素出資人對預算目標的預期、以前年度實際經營情況、預算期內重大事項的影響、企業所處發展階段的特點【考點2】預算目標的確定方法（P75）方法具體內容利潤增長率法根據上期實際利潤總額和過去連續若干期間的幾何平均利潤增長率（增長幅度），全面考慮影響利潤的有關因素的預期變動而確定企業目標利潤的方法比例預算法是通過利潤指標與其他相關經濟指標的比例關系來確定目標利潤的方法。如：目標利潤＝預計營業收入×測算的營業收入利潤率目標利潤＝預計營業成本費用×核定的成本費用利潤率目標利潤＝預計投資資本平均總額×核定的投資資本回報率上加法根據企業留存收益倒算企業凈利潤，再計算利潤總額（即目標利潤）的方法，即：預計凈利潤＝本年新增留存收益/（1－預計股利分配比率）或：預計凈利潤＝本年新增留存收益＋預計股利分配額目標利潤＝預計凈利潤/（1－所得稅稅率）標桿法是以歷史最高水平（內部標桿）或行業中領先企業（外部標桿）的盈利水平為基準來確定利潤預算目標的一種方法。其特點是容易發現本企業的問題和不足，具有較為廣泛的適用性本量利分析法目標利潤＝預計產品銷量×（單位產品售價－單位產品變動成本）－固定成本＝邊際貢獻－固定成本【考點3】全面預算編制方式與流程（P78）項目具體內容編制方式（1）權威式預算。特征：在權威式預算中，預算是一個財務計劃和過程控制的工具，從企業的戰略目標直至單個部門的具體預算等，均由企業的最高管理層決定，較低層級只是按照預算原則執行預算。優缺點：①雖然能從企業全局出發，實現資源的合理配置，但主觀性太強，下級缺乏責任感和動力，預算目標的實現會大打折扣；②較低層級因擔心本期費用的節省、投資的減少會對下期預算（可控資源）產生影響，就會產生“用完預算”的行為問題（2）參與式預算。特征：在參與式預算中，各個層級共同制定預算，最高管理層和董事會保留最后的批準權。優缺點：①在參與式預算中，雖然下級的士氣和動力有所提高，但是預算執行者為了逃避最終責任，可能造成預算松弛問題，編制低標準預算，制定容易實現的目標，例如高報成本預算目標或低報銷售預算目標；②當上下級之間存在信息非對稱時，心理因素就會導致行為扭曲，如高層管理者過嚴或過松的審批會引發預算操縱或預算松弛問題（3）混合式預算。綜合了上述兩種方式的優點，編制的基本步驟：①確定預算參與者，預算參與者包括各個層級的管理者以及在特定領域擁有專長的員工；②最高管理層與預算參與者就戰略方向、戰略目標等問題進行相互溝通；③預算參與者制定預算初稿；④根據企業的分部管理模式，較低組織層級將預算提交到較高組織層級審查，較高組織層級通過與較低組織層級的雙向溝通，提出修改意見；⑤通過嚴格而公正的預算審批形成最終預算編制流程（1）下達預算編制指導意見（集團層面）；（2）上報預算草案（執行機構）；（3）審查平衡（預算管理委員會辦公室）；（4）審議批準（董事會審議、股東大會最終審議批準）；（5）下達執行（集團層面）【考點4】全面預算編制方法（P80）方法概念與優缺點適用條件定期預算法（1）概念。以不變的會計期間作為預算期間的一種預算編制方法。（2）優點。能夠使預算期間與會計期間相對應，有利于將實際數和預算數比較，有利于對各預算執行單位的預算執行情況進行分析和評價。（3）缺點。一是不能使預算的編制常態化，不能使企業的管理人員始終有一個長期的計劃和打算，從而導致一些短期行為的出現；二是不利于前后各個時期的預算銜接，不能適應連續不斷的業務活動過程的預算管理適用于企業內外部環境相對穩定的企業滾動預算法（1）概念。企業根據上一期預算執行情況和新的預測結果，按既定的預算編制周期和滾動頻率，對原有的預算方案進行調整和補充，逐期滾動，持續推進的預算編制方法。（2）優點。通過持續滾動預算編制、逐期滾動管理，實現動態反映市場、建立跨期綜合平衡，從而有效指導企業營運，強化預算的決策與控制職能。（3）缺點。一是預算滾動的頻率越高，對預算溝通的要求越高，預算編制的工作量越大；二是過高的滾動頻率容易增加管理層的不穩定感，導致預算執行者無所適從適用于運營環境變化比較大、最高管理者希望從更長遠視角來進行決策的企業增量預算法（1）概念。是指以歷史期實際經濟活動及其預算為基礎，結合預算期經濟活動及相關影響因素的變動情況，通過調整歷史期經濟活動項目及金額形成預算的預算編制方法。（2）優點。編制簡單，省時省力。（3）缺點。預算規模會逐步增大，可能會造成預算松弛及資源浪費適用的前提條件包括：①企業原有業務活動是必須進行的；②原有的各項業務基本上是合理的。若前提條件發生變化，則預算數額會受到基期不合理因素的影響，導致預算的不合理，不利于調動各部門達到預算目標的積極性零基預算法（1）概念。是指企業不以歷史期經濟活動及其預算為基礎，以零為起點，從實際需要出發分析預算期經濟活動的合理性，經綜合平衡，形成預算的預算編制方法。（2）優點。一是以零為起點編制預算，不受歷史期經濟活動中的不合理因素影響，能夠靈活應對內外部環境的變化，預算編制更貼近預算期企業經濟活動需要；二是有助于增加預算編制透明度，有利于進行預算控制。（3）缺點。一是預算編制工作量較大、成本較高；二是預算編制的準確性受企業管理水平和相關數據標準準確性影響較大適用于企業各項預算的編制，特別是不經常發生的預算項目或預算編制基礎變化較大的預算項目固定預算法（1）概念。是指以預算期內正常的、最可能實現的某一業務量水平為固定基礎，不考慮可能發生的變動的預算編制方法。（2）優點。由于業務量固定、期間固定，所以編制相對簡單，也容易使管理者理解。（3）缺點。不能適應運營環境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費適用于業務量水平較為穩定的生產和銷售業務的成本費用預算的編制，如直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等彈性預算法（1）概念。是指企業在分析業務量與預算項目之間數量依存關系的基礎上，分別確定不同業務量及其相應預算項目所消耗資源的預算編制方法。企業通常采用公式法或列表法構建具體的彈性預算模型，形成基于不同業務量的多套預算方案。（2）優點。考慮了預算期可能的不同業務量水平，更貼近企業經營管理實際情況。（3）缺點。一是編制工作量大；二是市場及其變動趨勢預測的準確性、預算項目與業務量之間依存關系的判斷水平等會對彈性預算的合理性造成較大影響適用于企業各項預算的編制，特別是市場、產能等存在較大不確定性，且其預算項目與業務量之間存在明顯的數量依存關系的預算項目【提示】彈性預算的公式法和列表法比較相關說明公式法計算公式：預算總額＝固定基數＋∑（與業務量相關的彈性定額×預計業務量）注意：相關彈性定額可能僅適用于一定業務量范圍內。當業務量變動超出該適用范圍時，應及時修正、更新彈性定額，或改為列表法編制列表法是指企業通過列表的方式，在業務量范圍內依據已劃分出的若干個不同等級，分別計算并列示該預算項目與業務量相關的不同可能預算方案的方法。在應用列表法時，企業通常假定三種業務量：樂觀的業務量、悲觀的業務量、基準（最可能實現）的業務量方法概念與優缺點適用條件項目預算法（1）概念。跨年度的長期項目按年度分解編制預算。（2）優點。一是它能夠包含所有與項目有關的成本，容易度量單個項目的收入、費用和利潤；二是將過去類似項目的成功預算作為標桿，通過對計劃年度可能發生的一些重要事件進行深入分析后，能夠大大提高本年度項目預算的科學性和合理性從事輪船、飛機、公路等工程建設，以及一些提供長期服務的企業作業預算法（1）概念。是指基于“作業消耗資源、產出消耗作業”的原理，以作業管理為基礎的預算管理方法。（2）優點。一是基于作業需求量配置資源，避免了資源配置的盲目性；二是通過總體作業優化實現最低的資源費用耗費，創造最大的產出成果；三是作業預算可以促進員工對業務和預算的支持，有利于預算的執行。（3）缺點。預算的建立過程復雜，需要詳細地估算生產和銷售對作業和資源費用的需求量，并測定作業消耗率和資源消耗率，數據收集成本較高適用于具有作業類型較多且作業鏈較長、管理層對預算編制的準確性要求較高、生產過程多樣化程度較高，以及間接或輔助資源費用所占比重較大等特點的企業第三節全面預算執行【考點1】全面預算分析的方法（P85）方法具體內容差異分析是指計算各預算報表的數據與實際績效之間的差異，分析引起差異的內外部原因，及時發現和解決預算執行過程中出現的問題和存在的風險，為預算控制提供目標、方向和重點。如銷售差異分析、生產預算差異分析、管理費用差異分析、財務費用差異分析、產品成本差異分析和利潤差異分析等對比分析是將某項指標與性質相同的指標項進行對比來揭示差異，分析產生差異的原因，判斷預算的執行情況。如實際數與預算數的對比分析；同比分析與環比分析。本期實際數與上年同期實際數對比分析（同比分析）；本期實際數與上期實際數對比分析（環比分析）。注：完成率＝實際數/預算數預算執行進度（執行率）＝累計實際數/年度預算數對標分析是選取行業內標桿企業作為比較標準，通過對標分析，了解企業在行業競爭中的地位，明確差距，提出相應的改進措施結構分析分析實際數結構與預算數結構之間的差異，分析結構變化對預算完成情況的不同影響。如期間費用中管理費用、銷售費用和財務費用所占的比例；或管理費用中內部各項目占管理費用的比例趨勢分析根據企業連續幾個時期的分析資料，確定分析各個期間有關項目的變動情況和趨勢。如月度趨勢分析、季度趨勢分析、年度趨勢分析等因素分析在對比分析中，為細分差異，需要將指標構成分解為幾項因素，并對這些因素進行逐一替換分析。如實際銷售收入與預算銷售收入差異分析，可以分別對總銷量、各種銷量比例、各品種售價等因素進行深入分析排名分析針對企業內部功能相同或相似的責任單位，選擇一些能夠反映責任單位運營情況的核心指標（如人均營業收入、人均管理費用等）進行排名，再進一步分析差距的原因多維分析多維分析是從多個角度、多個側面觀察數據庫中的數據，從而深入了解包含在數據中的信息和內涵，結合企業戰略的實施情況，找出形成差異的根本原因。例如，營業收入實際數與預算數的差異，可以從產品、區域、客戶、渠道等多維度分析差異【考點2】全面預算控制原則與控制方式（P88）項目具體內容控制原則（1）加強過程控制。企業應當以預算作為預算期內組織協調各項經營活動的基本依據，嚴格執行銷售預算、生產預算、費用預算和其他預算，將年度預算細分為月度和季度預算，通過分期預算控制，確保年度預算目標的實現。（2）突出管理重點。企業的預算控制必須抓住重點，對重點預算項目嚴格管理；對于非重點項目應盡量簡化審批流程。對于關鍵性指標的實現情況，應按月、按周，甚至進行實時跟蹤，并對其發展趨勢作出科學合理的預測，提高事前控制的能力。（3）剛性控制與柔性控制相結合。對于一些不易區分的項目，可以通過柔性控制（總額控制）；對于一些重大項目的支出，則需要仔細審核其支出的合理性，實行剛性控制。（4）業務控制與財務控制相結合。企業的經營活動主要是業務活動，預算控制應該通過各項業務活動及相關財務活動的審批或確認，實現業務、財務一體化控制控制方式（1）當期預算控制和累進預算控制。當期預算控制是指用當期的預算總額控制當期的預算執行數；累進預算控制是指以從預算期間的始點到當期時點的累計預算數控制累計預算執行數。（2）總額控制和單項控制。總額控制是對總量的控制（管理費用）；單項控制是對每個預算項都分別加以控制（如管理費用可以細分為差旅費、招待費、辦公費等）。（3）絕對數控制和相對數控制。絕對數控制是指用預算項的預算數控制預算執行數；相對數控制是指用預算值的百分比來控制預算執行數。（4）剛性控制和柔性控制。剛性控制是指以預算值為約束指標，任何超出預算值的支出都需要通過特定的審批流程審批后才能使用；柔性控制是指超出預算的執行申請可以在企業的預算管理系統中提交，各級審批者根據授權，進行成本效益權衡后決策是否可以批準執行。（5）預算內審批控制、超預算審批控制和預算外審批控制。預算內審批事項，應執行正常的流程控制，簡化流程，提高效率。超預算審批事項，應執行額外的審批流程，根據事先規定的額度分級審核。預算外審批事項，應嚴格控制，防范風險。（6）系統在線控制和手工控制。系統在線控制是指依靠ERP系統或專門的預算控制系統實現的對預算事項的事中和在線控制。優點是控制嚴格、數據準確；缺點是缺乏靈活性，會因某些例外情況出現而導致業務停滯。手工控制是指按照企業內部控制流程和相應的審批權限，對相關資金支出的單據進行手工流轉并簽字的過程。優點是比較靈活，易于接受與實施；缺點是準確性、嚴格性較差【考點3】全面預算調整（P90）項目具體內容調整條件當企業的內外部環境或者企業的經營策略發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致企業的預算執行結果產生重要偏差，原有預算已不再適宜時而進行的預算修改：（1）由于國家政策法規發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或導致預算與執行結果發生重大偏差；（2）由于市場環境、經營條件、經營方針發生重大變化，導致預算對實際經營不再適用；（3）內部組織結構出現重大調整，導致原預算不適用；（4）發生企業合并、分立等行為；（5）出現不可抗力事件，導致預算的執行成為不可能；（6）預算管理委員會認為應該調整的其他事項調整原則（1）預算調