總第一篇人力資源規(guī)劃一、戰(zhàn)略管理并沒有固定的模式,不同的企業(yè),環(huán)境、資源、價值準則不同,戰(zhàn)略管理的模式也不同.要適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件的變化,調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)和變化的必然選擇。一套完整的戰(zhàn)略管理體系包括“戰(zhàn)略決策-戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略評價與修正”的戰(zhàn)略管理流程以及與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、信息平臺、企業(yè)文化等支持系統(tǒng)。一個高效的戰(zhàn)略管理體系的基本特征是:企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容明晰；戰(zhàn)略管理流程各環(huán)進攻、防御還是撤退的決定。二、人力資源戰(zhàn)略的含義狹義的含義:是指在不斷變化的環(huán)境中,分析組織的人力資源需求、設(shè)計滿足這些需求的行動方案的管理過程。人力資源管理戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略理論具有相同的表述形式，即通過分析企業(yè)外部環(huán)境與現(xiàn)狀，得出企業(yè)的長遠目標和行動計劃。從內(nèi)容上不難看出，人力資源管理戰(zhàn)略從規(guī)劃起步大體經(jīng)歷了三個發(fā)展階段:職能階段、系統(tǒng)規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃.方案四、人力資源管理戰(zhàn)略的重點:繼任計劃、企業(yè)變革、人員精簡備注：人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該是企業(yè)在成熟期做的，可用平衡計分卡(既是戰(zhàn)略的又是績效的)計劃的模式.是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法,對人力資源管理進行組織、實施和控制.戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變組織結(jié)構(gòu)和文化,組織績效和業(yè)績,特殊能力的開發(fā)，以及管理變革。?它的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。明確、有完成期限。戰(zhàn)略目標可以是定性的,也可以是定量的。七、企業(yè)工作文化是一個企業(yè)的個性特征，它體現(xiàn)了企業(yè)兩個層面的內(nèi)容：一是企業(yè)的核心價值，既企業(yè)員工共同的信念；二是員工的行為模式,既員工在一個企業(yè)中實實在在的行為方式。工作文化和企業(yè)戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、政策等相互關(guān)聯(lián)，相互影響。因此,企業(yè)工作文化是關(guān)于企業(yè)在以下幾個方面的動態(tài)的性質(zhì)：工作是怎樣構(gòu)成的;人們在組織中的行為方式和相互影響；以什么樣的價值和力量塑造著組織的愿景、使命和戰(zhàn)略目標；工作文化對績效有極為重要的影響;可以通過改變工作設(shè)計的方法和人力資源系統(tǒng)及流程的再造來改進工作文化。四種典型文化模式:管理層的團隊合作、客戶導(dǎo)向、公平地對待員工、主動性分類：流程性文化、功能型文化、時間導(dǎo)向型文化、網(wǎng)略型文化代表著股東的意志，體現(xiàn)著管理者的風(fēng)格,對員工行為有著引導(dǎo)、激勵、規(guī)范和約束作用的一整套理念、信仰、精神和規(guī)則的總和。九、人力資源管理是企業(yè)核心競爭力,也是企業(yè)優(yōu)勢資源的體現(xiàn)。人力資源管理戰(zhàn)略歸根到底是對企業(yè)能力的設(shè)想和規(guī)劃,其中最重要的是核心競爭力、十、核心競爭力，是1990年美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院教授加里?哈默爾在其合著的《公司核心競爭力》一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是:“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看,核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能,或者知識和技能的集合體.與競爭的個體)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力,是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合,是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡和變不了基本構(gòu)成要素：；。就是“領(lǐng)導(dǎo)者組成的組織"。如果說領(lǐng)導(dǎo)及其領(lǐng)導(dǎo)力指的是激勵、動員、規(guī)范、促進別人、共同持續(xù)發(fā)展,那么,組織中的每個人都有潛在的、明顯的領(lǐng)導(dǎo)力，能在他們適合的職位上，以自身所具有的能力,通過不同的方式領(lǐng)導(dǎo)別人．領(lǐng)導(dǎo)有三種不同的類型,或者說三種不同的職位表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)力,第一種領(lǐng)導(dǎo)是高層領(lǐng)導(dǎo)、第二種領(lǐng)導(dǎo)是基層領(lǐng)導(dǎo)、第三種領(lǐng)導(dǎo)是指組織內(nèi)部的相關(guān)聯(lián)系人。關(guān)鍵性變革的發(fā)起往往始于基層領(lǐng)導(dǎo)而不是高層領(lǐng)導(dǎo).如果領(lǐng)導(dǎo)不是學(xué)習(xí)者,就難以建立學(xué)習(xí)型組織．真正的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生于工作中,而且領(lǐng)導(dǎo)者總是面對著發(fā)起變革與持續(xù)變革的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)力就在應(yīng)對各種挑戰(zhàn)中形成。十二、創(chuàng)新力(思維創(chuàng)新和變革非常重要)德魯克將創(chuàng)新分為兩類:技術(shù)創(chuàng)新和社會創(chuàng)新。作為創(chuàng)新型團隊的領(lǐng)導(dǎo),其任務(wù)是必須同時生存在兩種文化中，一種是創(chuàng)新、學(xué)習(xí)的文化,另一種是更大范圍的菲學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的文化。企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的發(fā)展有20％靠企業(yè)的策劃,80%靠企業(yè)人力資源部門和直源管理成敗的關(guān)鍵.實際上,核心競爭力更應(yīng)該是一種執(zhí)行能力。如果核心競爭力能形成強大的執(zhí)行能力，被廣大員工內(nèi)化為自己的行為習(xí)慣和心理習(xí)慣，而且這種習(xí)慣持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造豐厚效益,那企業(yè)的核心競爭力。執(zhí)行力的關(guān)鍵在于管理者的執(zhí)行力。執(zhí)行是管理者最重要的工作，管理者制定策略后也需要參與執(zhí)行,只有在執(zhí)行中才能發(fā)現(xiàn)目標時候可以實現(xiàn),根據(jù)執(zhí)行的情況調(diào)整策略，策略才容易實現(xiàn)目標。企業(yè)文化是在執(zhí)行中形成和發(fā)展的．(增)執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖,完成預(yù)定目標的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力,完成任務(wù)的程度.執(zhí)行力：對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力;對團隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力;對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。而衡量執(zhí)行力的標準，對個人而言是按時按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù);對企業(yè)而言就是在預(yù)定的時間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。執(zhí)行力不僅是一個戰(zhàn)術(shù)層面上的問題執(zhí)行力不僅是一個戰(zhàn)術(shù)層面上的問題,也是一個戰(zhàn)略層面上的問題,它是一個系統(tǒng)工程，更是目標、文化等各個方面。聯(lián)想集團總經(jīng)理柳傳志從人力資源角度闡述了什么是執(zhí)行力:執(zhí)行力就是積極選拔合適的默克頓認為：執(zhí)行力就是每個員工在每個階段都做到一絲不茍．一個單人的執(zhí)行力可表現(xiàn)為辦事速度，對問題與事情分析深度還有廣度，掌控事物發(fā)展規(guī)律之后采取辦法的正確程度準備:經(jīng)濟轉(zhuǎn)型大背景下,農(nóng)民工問題突出,如何,對他們教育培訓(xùn),免學(xué)費，關(guān)心他們的生活(伙食、住宿條件)轉(zhuǎn)型啟示富士康的轉(zhuǎn)型,遷地,人力資源順利轉(zhuǎn)型內(nèi)地工資低、來源多，e-HR:e—HR推出,解決什么問題、如何在人力資源上協(xié)助人事工作不能貪大喜功,不能為做軟件而做軟件降低成本、提高效率、改進員工服務(wù)模式的目的．e-HR的引入可減少企業(yè)人力資源企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變。e-HR是運用資訊科技執(zhí)行人力資源管理工作，將人力資源管理工作電腦化、網(wǎng)路化,提升人力資源管理績效．“e-HR"就是指電子化的人力資源管理,任何利用或引進了各種IT手段的人力資源管理活動都“e－HR”已經(jīng)是一個賦予了嶄新意義的概念，是一種包含了“電子商務(wù)”、“互聯(lián)網(wǎng)"、“人力資源業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(BPR)"、“以客戶為導(dǎo)向”、“全面人力資源管理”等核心思想在內(nèi)的新IT多媒體、各種終端設(shè)備等;它必須包括一些核心的人力資源管理業(yè)務(wù)功能,比如招聘、薪酬管理、培訓(xùn)(或者說在線學(xué)習(xí))、績效管理等;它的使用者,除了一般的HR從業(yè)者外,普通員工、經(jīng)理及總裁都將與e—HR的基礎(chǔ)平臺發(fā)生相應(yīng)權(quán)限的互動關(guān)系。綜合來講,e-HR是一種全新的人力資源管理模式，它代表了人力資源管理的未來發(fā)展方向.e—HR軟件更多是以HR事務(wù)為核心的流程管理軟件(涵蓋集合了人事管理、薪資管理、績效管理、招聘管理、人力資源規(guī)劃等多個人力資源管理模板),但隨著企業(yè)人力資源管理水平的不斷提升,企業(yè)更重視基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理，強化企業(yè)人才戰(zhàn)略打造企業(yè)核心競爭力,“人才梯隊建設(shè)”、“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”、“構(gòu)建企業(yè)人才庫”等眾多以人為核心的HR管理被提上日程。防止核心人員流失,在勞動法中規(guī)避無固定期合同。企業(yè)組織變革采用的方法e-HR外包人力資本十四、新經(jīng)濟是以高科技、信息、網(wǎng)絡(luò)為其重要構(gòu)成部分和增長動力的經(jīng)歷.與傳統(tǒng)經(jīng)濟相比，新經(jīng)濟具有如下特征:以高科技與技術(shù)創(chuàng)新加速推動經(jīng)濟發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展能力強;以網(wǎng)絡(luò)商務(wù)為主要交換手段,信息產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)及服務(wù)業(yè)面臨著改造;生產(chǎn)方式以集約型為主，經(jīng)濟增長呈非線性增長;跨國公司是經(jīng)濟交往的主導(dǎo)力量。十五、企業(yè)組織變革與戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理流程再造1、企業(yè)組織面臨的變化戲方式的變化為在信息經(jīng)濟時代求生存和求發(fā)展,企業(yè)組織在從下列五個方面足部擺脫傳統(tǒng)程序化的束縛，進行企業(yè)組織變革:經(jīng)營戰(zhàn)略適時而變、利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)整合企業(yè)經(jīng)營流程、構(gòu)建虛實結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)、員工隊伍建設(shè)人力資本化(人才不再被視為成本,而成為真正意義上的能帶來價值增值的資本)、提高企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力3、人力資源管理流程的變化和再造組織的變革導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理流程的變化和再造.(1)人力資源管理流程再造的目標a)必須把人力資源管理工作中一些必要的、常規(guī)的程序流程化、標準化，把人力資源一致、高質(zhì)量地服務(wù);c)組織架構(gòu)的變化,人力資源管理組織架構(gòu)應(yīng)該隨企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略階段變化而變(2)人力資源管理流程再造的實施過程對人力資源管理流程再造需求進行評估取得上層領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持形成人力資源管理流程再造項目組方案選擇和比較(3)人力資源管理流程再造的基本方法—-技術(shù)驅(qū)動型、過程驅(qū)動型(4)人力資源管理流程再造失敗的原因a)對流程再造期望值過高,對其目的性不夠明確，對再造工程復(fù)雜性估計不足,過于樂觀,未能充分估計再造實施中可能出現(xiàn)的問題;能出現(xiàn)的問題不能正確對待,過分挑剔,留戀早已熟悉的舊系統(tǒng);c)對組織中各階層存在的心理上和政策上的抵觸情緒估計不足；d)高層領(lǐng)導(dǎo)對再造缺乏熱情，實施中不能給予應(yīng)有的指導(dǎo)和幫助;e)再造實施過程中缺少必要的技能和技術(shù)知識,不能科學(xué)地提出問題并解決問題.(5)人力資源管理流程再造成功的企業(yè)經(jīng)驗a)高級管理層的幫助與合作,企業(yè)核心人物對人力資源管理流程再造充滿興趣并給予積極支持;b)對業(yè)務(wù)及人事變革的敏銳的洞察力以及敏捷的應(yīng)變能力,能夠清楚地看到問題的癥結(jié)所在,并能較快找出解決辦法;c)不同層次的員工對再造計劃與實施充滿熱情并積極參與；d)盡早與整個組織交流,宣傳再造,使人們清楚并理解再造方案及其實施意義；e)員工支持現(xiàn)行系統(tǒng)的變革,可以理性預(yù)期再造結(jié)果，并能以善意的心態(tài)接受各種可能的結(jié)果;f)充分信任人力資源管理流程再造小組并給予適當授權(quán)。是由比較和衡量企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和管理組成的一個持續(xù)不斷地過程略發(fā)展管理等方面績效及實踐措施為基準,樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標,通過過程中資源的收集、等一系列規(guī)范化的程序。競標管理師現(xiàn)代企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略目標、優(yōu)化管理職能、提高競爭力的一種有效手段，這個過程的目的是學(xué)習(xí)最強大的競爭對手或行業(yè)領(lǐng)先者的競爭手段并最終超越對手.主要優(yōu)點及特征:具有應(yīng)用的廣泛性、現(xiàn)實的可操作性、目標的趕超性，能夠使企業(yè)經(jīng)營者和員工在持續(xù)地學(xué)習(xí)趕超中提高競爭力。從縱向看,一是戰(zhàn)略性競標管理、二是操作性競標管理從橫向看:一是競爭性競標、二是職能部門競標企業(yè)核心能力的形成過程就是人力資源與企業(yè)資金流、信息流、物質(zhì)流相結(jié)合并且不斷優(yōu)化的過程。人力資源的競標管理師增強企業(yè)人力資源實施力、執(zhí)行力的具體途徑。十七、勞動生產(chǎn)率和成本指標十八、建立人力資源競標管理指標體系的步驟收集競爭對手的基本信息選擇與對手競爭的主要指標,建立對照體系,實施逐年、逐月、逐項的比較辦法,即標桿瞄準.十九、人力資源供求達到動態(tài)平衡,人事相宜；人力資源盤點找到缺口,進行定性定量分析二十、人力資源發(fā)展預(yù)測模型技術(shù)一元線性回歸、馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法、線性生產(chǎn)函數(shù)模型二十一、人力資源管理戰(zhàn)略制定的依據(jù)2、建立長期目標;3、選擇戰(zhàn)略方案(進行定性與定量分析相結(jié)合、長遠利益與當前利益相結(jié)合的原則，通過對多個方案的反復(fù)比較論證，從中選擇最適合本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略)＊＊*要考慮公司治理，結(jié)構(gòu)達到權(quán)力制衡!合作伙伴。在企業(yè)的最高會議上,人力資源經(jīng)理不僅僅是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行者,更應(yīng)該成為制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的積極地只要力量,通過他們發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展趨向,引導(dǎo)變革,向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和其他平行部門提供高組織績效的建議等。與此同時,人力資源經(jīng)理必須關(guān)注員工,關(guān)注他們的職業(yè)生長。因此，人力資源管理者已經(jīng)不再是照章辦事的執(zhí)行者,也不再沉溺于控制-命令范疇,不再是習(xí)慣于對員工進行監(jiān)控的警察，他們也應(yīng)該在企業(yè)最高會議上參與決策，在員工群體確定自己的定位,為組織和員工個人提供引導(dǎo)變革、改進績效、開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。未來的人力資源管理者將是追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動者和主動者、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理、實踐者和咨詢顧問。相應(yīng)地,人力資源管理部門就必須在能力上有一個轉(zhuǎn)型過程。二十三、戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理的行動階段。戰(zhàn)略實施往往被看作是戰(zhàn)略管理過程中最具挑戰(zhàn)性的階段。戰(zhàn)略實施是通過目標管理、項目管理、階段管理進行的.二十四、人力資源項目管理的過程起始過程→計劃過程→實施過程→控制過程→結(jié)束過程項目管理的核心工作之一就是分解任務(wù)，指派給合適的人，分配各種資源。項目管理處理分解任務(wù)和安排工序外，更重要的是要考慮工序安排中可能存在的資源優(yōu)化配置問題,如資源調(diào)度優(yōu)化、運輸優(yōu)化、工時優(yōu)化等。最終通過時間、資源和費用優(yōu)化,來求解項目的最優(yōu)函數(shù),體現(xiàn)項目控制的財務(wù)目標。二十五、人力資源項目管理的基本步驟3、根據(jù)企業(yè)具體情況確定組建項目組的形式;4、確定項目綜合計劃(時間節(jié)點、費用成本、技術(shù)手段、溝通手段和方式)；二十六、人力資源階段管理1、人力資源行政管理階段的要求多是技能和知識性管理實務(wù)；2、人力資源專業(yè)化管理階段主要是確保人力資源管理實務(wù)的落實和精確、人力資源部通過提升、輪崗、招聘等手段，在合適的時間將合適的人安排在合適的崗位;對員工進行管理培訓(xùn)和崗位技能訓(xùn)練；與員工溝通思想，確保融洽的關(guān)系。一些人力資源項目的設(shè)計開發(fā)更多地服務(wù)于上級指令和人力資源規(guī)劃，對人力資源管理者要求的重點在于專業(yè)技能和專家型人才。主要是指人力資源必須在企業(yè)最高經(jīng)營管理層面進行參與,準確地預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求,財務(wù)超前的應(yīng)對策略而不是被動應(yīng)付，強調(diào)人力資源具有戰(zhàn)略性,直接為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，在企業(yè)重大的經(jīng)營管理工作中滲透主動活躍的人力資源力資源部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,有計劃、有步驟地對人才進行培養(yǎng)、招聘、篩選,根據(jù)戰(zhàn)略實施時間安排儲備人才,在合適的環(huán)境和時間使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能,提高組織效率;與員工共同設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展計劃,并對員工開展系統(tǒng)性的培訓(xùn);將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬、福利戰(zhàn)略相結(jié)合,成為員工的合作伙伴。在此階段，人力資源管理者經(jīng)常會成為公司高管。處于戰(zhàn)略管理階段的人力資源管理實施具有鮮明的特點，它是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和發(fā)展戰(zhàn)略為根據(jù)的,隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的微調(diào)而變化,它是指明企業(yè)人力資源發(fā)展方向的,它是負責(zé)人要參加到企