培養人材生態系統根源：21世紀商業議論作者：楊菲一般說來，IT服務外包向來是印度工程師的天下，依靠著得天獨厚的語言優勢和成熟的技術能力，印度公司成為全世界IT服務外包家產鏈上最有競爭力的供給商。而對照起印度，對相同擁有寬泛的基礎技術人材資源的中國來說，IT服務外包才剛才起步，面對歐美客戶時，中國公司在競爭中常常處于劣勢地位。但成立于1995年的文思創新，卻能夠打破印度公司在IT服務外包行業中的獨霸天下之勢，在短短十幾年中發展成為第一家在紐交所上市的中國IT服務公司，與印度著名信息服務公司同臺競爭。印度服務外包業高速發展的契機是上世紀末的“千年蟲”問題。解決“千年蟲”問題的獨一門路就是手動改正源代碼，從工作量上來講，美國當地的計算機工程師數目遠遠沒法知足在千禧年前達成所有編碼改良的嚴重任務。于是，美國人找來了大量印度工程師，代他們達成這項艱辛、沉重的工作。2000年后，固然“千年蟲”的問題不復存在，但美國人卻嘗到了將工作轉移的甜頭。于是他們開始試試將部分其實不核心的業務持續轉給印度工程師來達成，以提高自己工作效率和降低成本，IT外包行業就此形成。因此，除了天然的語言優勢以外，多年外包服務的經驗已經讓歐美發包方逐漸與印度公司形成了一套成熟而穩固的合作模式，對后進入者來說，語言和經驗的門檻仿佛遙不行及。但是，從文思的經驗來看，在IT服務外包這種知識密集型行業中，取勝的重點是人力成本的競爭力。文思經過對基層技術職工的免費培訓以及重視中高層職工的人脈搭建等一系列的準備和磨練，打破了印度看似堅不行摧的競爭優勢壁壘。中國的服務外包家產從上世紀90年月初才剛才起步，同印度對比晚了起碼十幾年。在同印度的競爭中，固然人力成本略低，但這其實不足以成為歐美公司選擇中國的重要決定要素。因為歐美客戶假如選擇新的合作伙伴，從語言、文化再到合作模式的成立，先期的交流成本較大，且項目達成利害并無歷史記錄可供參照。因此，當客戶在考慮一家IT服務外包公司時，規模和穩固性常常是他們考慮的重要因素。可是，在供給IT服務外包的公司中，承接基礎性的軟件開發工作的職工在公司中比率最大，其相對流動性也最高。基礎職工的工作特色是，既不需要認識項目設計的初衷，也不需要對自己操作的項目進行任何形式的思慮和建議，只要要將客戶設計好的項目用計算機語言編程出來即可。這種工作的性質相對乏味，并且重復性較高，因此自然地致使職工的辭職率較高。數據顯示，印度公司基礎職工的辭職率在15%-35%。因此擺在文思眼前的挑戰就是怎樣能夠高效地招到適合的人并且將辭職率控制在合理的范圍。文思第一成立了自己的公司大學，并且在招生的選擇上充分考慮了基礎工作的性質，采納了“舍本逐末”的招聘原則。作為總部設在北京中關村的公司，文思卻將招聘的目標放到了中西部城市的高校中。因為從事外包基礎工作的工作量大且工期緊，同時面對歐美客戶極其嚴格的查核標準，在工作細節上一定做到謹小慎微，但工作自己對個人能力的提高又不具備激烈的吸引力，因此，這時候文思首要考慮的不是職工自己的知識和能力，而是那些能夠經過培訓獲取新能力的潛力。在招聘的時候，文思會將注意力放在二三線城市院校的畢業生身上，這些畢業生對自己將來工作的希望值自己就相對較低，并且此中有相當數目的人有到大城市闖蕩一番的意向，但在經濟上其實不富饒的他們對生活在大城市要付出的成本又無力負擔。文思大學看重的就是這樣一個集體。每年，文思都會到蘭州大學、延安大學、西安交大、西北工業大學等60多所大學進行宣講，邀請存心來文思工作的學生到文思散布在各地的大學免費進行3-6個月的暑期培訓，學生的交通、住宿花費也予以報銷。文思之因此這樣愿意投入于新人的招聘，就是要在培訓和隨后的實習時期觀察學員那種“能把簡單的事做好”的能力和態度。在文思看來，從事基礎性的工作，態度比技術更重要。當前文思大學每年的裁減率在40%左右。經過培訓上崗的新職工，不單已經達成從書籍知識到實質操作的過渡，并且從當前統計的數據上看，這種職工的忠誠度特別高，辭職率在10%之內。文思不只是同國內院校進行合作，還把目光投向了主要業務所在地歐美市場的商學院。正如文思總裁陳立峰所說：“我們極少接二手單，二手單沒有什么價值。”但要做到直接承接價值較高的客戶項目，就一定具備全世界無縫交托的能力，同時與發包方公司的高層成立人脈。依據陳立峰的理解，要做IT外包服務，就一定讓自己盡量國際化。因此，文思在公司成長的早期就很有遠看法搭建其“外國關系”。它請外國的學生到文思來實習，一方面能夠汲取外國先進的管理知識，另一方面讓這些頭上頂著著名商學院光環的學生認識中國，更重要的是要認識文思，因為他們將來極有可能成為文思客戶公司的骨干。比如，最早來文思交流的某位斯坦福大學的學生，此刻就已經成為了英國石油公司的CIO。而好多在文思實習過的外國學生，此刻也已經成為了所在公司的中層管理者。可是能夠來中國實習的學生人數必然有限，要讓更多的人知道和認識文思，還需要走出去。用陳立峰的話說，他要達到的成效是：“起碼要讓人家聽過文思的名字!”為了實現這一點，陳立峰會按期飛往歐美的合作院校發布演講，同那邊的學生疏享和交流文思的發展歷程。這屢次的演講不單為文思進行了雇主品牌的推行，為它博得潛伏職工埋下伏筆，更重要的是，還可能涉及那些潛伏的客戶——懂得長久培養市場，搭建自己的人材網絡，這才是超越印度式競爭門檻的訣要。與此同時，文思在高管的選擇上也特別著重團隊的國際化。公司的目標職工是邀請那些已經在歐美國家累積了豐富的工作經驗，但又熟習中國國情的外國留學生或華僑。為了能夠找到這些人材，不論是文思的職工到國出門差，仍是讓風險